【正文】 、運營和管理。美國單店最大的奧特萊斯Woodbury Common Premium Outlet，每年都會吸引全世界成千上萬的旅客，尤其是日本人，甚至一些店鋪的營業(yè)額40%50%來自日本游客。奧特萊斯中心數(shù)量減少的原因還與某些類別的購物中心無法進(jìn)入統(tǒng)計口徑有關(guān)，因為這部分購物中心引入了專門店、娛樂休閑等設(shè)施，從而不符合“50％以上的專柜數(shù)是outlet店鋪”的定義，典型例子是以“outlet店鋪+折扣店+娛樂餐飲”組合開發(fā)購物中心而著名的Mills公司開發(fā)的部分購物中心都不在outlet center名單之內(nèi)。1971年，首家Dexter Factory Outlet Store（DFOS）開張，阿方德從其他工廠收購尾貨然后提價銷售。從美國經(jīng)驗來看，在居民實際購買力增速放緩時期內(nèi)，傳統(tǒng)正價渠道壓力較大，但逆周期折扣零售渠道獲得消費者的青睞，同時良好的業(yè)績也得到了資本市場投資者的認(rèn)可，成為優(yōu)秀的投資標(biāo)的?；谝陨辖?jīng)濟(jì)背景，我們認(rèn)為有必要對國際上成功的折扣零售渠道（相對于傳統(tǒng)正價渠道）進(jìn)行梳理與研究。生意紅火的DFOS很快遍布新英格蘭主要公路沿線，截止90年代，DFOS已有80家連鎖店?？v觀整個歷程，奧特萊斯的發(fā)展趨勢與其經(jīng)營模式有關(guān)，模式大致可以分為三個階段：前阿方德階段，這個階段主要是“廠家下水道”；阿方德階段，這個階段基本具備完整的零售形態(tài)，確立了真正意義上奧特萊斯的內(nèi)涵；后阿方德階段，業(yè)態(tài)全面完善，并以資本撬動商業(yè)地產(chǎn)的形式發(fā)展。（3）規(guī)劃合理配套齊全美國奧特萊斯大都位于城市郊區(qū)和度假中心附近，依附于高速公里旁，擁有大型停車場，交通方便。Tanger的創(chuàng)始人是Stanley K. Tanger，先前Stanley經(jīng)營服裝生產(chǎn)和銷售的家族生意，擁有5家直銷門店。公司的奧特萊斯中包含了2300多家店鋪，聚集了約400個知名的高檔國際品牌。雖然Tanger的FFO絕對值低于龍頭企業(yè)西蒙，反映Tanger近五年的迅猛發(fā)展和未來的發(fā)展?jié)摿?。我們認(rèn)為這與公司并購計劃和宏觀、行業(yè)環(huán)境有關(guān)。公司層面：深耕細(xì)作，專注于主業(yè)；穩(wěn)健謹(jǐn)慎、不拘于保守。此外，時裝的季節(jié)性特征不可避免生成“過季尾貨”。在經(jīng)濟(jì)低迷時，奧特萊斯的逆周期特征進(jìn)一步凸顯該業(yè)態(tài)的商業(yè)價值，正如Tanger的CEO所說：“經(jīng)濟(jì)好時，人們喜歡折扣；經(jīng)濟(jì)差時，人們需要折扣。全美7580%的奧特萊斯資產(chǎn)和利潤由Tanger和西蒙集團(tuán)占有，但是兩家公司的經(jīng)營策略差異巨大：從我們的深度報告《兼并確立龍頭地位、品牌意識提升議價空間——美國商業(yè)地產(chǎn)之王西蒙地產(chǎn)》可以看到，西蒙開始并不涉及奧特萊斯業(yè)務(wù)，后來主要依賴并購Chelsea、The Mills、Prime Outlets等公司成為全美擁有奧特萊斯物業(yè)最多的公司；而Tanger自成立之初，30年來一直專業(yè)于奧特萊斯開發(fā)，穩(wěn)健經(jīng)營。同時，Tanger一直致力于與各大品牌商深入合作，注重品牌的質(zhì)量而非數(shù)量，真正實現(xiàn)奧特萊斯的精髓“品牌+低價”。過去十年，基礎(chǔ)租金年漲幅超過4%，遠(yuǎn)高于上市最初十年。上市以來公司出租率都保持在95%以上，近兩年出租率都接近100%，同期西蒙該比例僅為95%。從1981年至1993年上市時，公司共開發(fā)了17個奧萊項目；上市后，公司并沒有因為融資能力提升而盲目加快擴(kuò)張速度，至2012年底，公司共36家奧特萊斯中心，其中7個項目通過合作方式開發(fā)。在人口、收入、交通等方面，Riverhead中心都符合公司的選址標(biāo)準(zhǔn)，這個項目也是Tanger公司的旗艦項目之一。公司謹(jǐn)慎的擴(kuò)張步伐也為穩(wěn)健的財務(wù)安排創(chuàng)造了前提。2012年公司約有12億美元債務(wù)，其中償債壓力較大的年份為2012012019和2020年，、。2012年，其余66%待用。這十年既是奧特萊斯的孕育期，也是行業(yè)野蠻生長時期。審慎穩(wěn)健的業(yè)務(wù)拓展步伐奠定長期發(fā)展基礎(chǔ)Tanger自服裝生產(chǎn)商起家，之后一直沉浸于奧特萊斯行業(yè)，30年來保持審慎穩(wěn)健的擴(kuò)張步伐，平穩(wěn)度過經(jīng)濟(jì)周期性波動，業(yè)務(wù)規(guī)模節(jié)節(jié)攀升。國內(nèi)奧特萊斯普遍存在高端品牌少、貨源不穩(wěn)定、款式更新滯后，折扣優(yōu)勢不明顯等弊病，這都源于招商能力不足。奧特萊斯方興未艾，行業(yè)等待強(qiáng)者從美國奧特萊斯發(fā)展歷程看，我國人均GDP水平與美國70年代相當(dāng)，當(dāng)時正是美國奧特萊斯行業(yè)孕育與發(fā)展的時期。結(jié)合美國現(xiàn)在的行業(yè)格局，全美奧特萊斯主要由西蒙和Tanger兩家公司持有。目前，我國服裝市場商場尚處快速發(fā)展過程中，世界一線品牌近些年才在國內(nèi)大舉鋪設(shè)渠道，而平均10家正價店才能支撐一家折扣店的貨源，加上國內(nèi)奢侈品尚處于蓬勃發(fā)展的上升期，部分品牌商仍以重點發(fā)展正價店為主，而且當(dāng)前品牌商紛紛收回國內(nèi)市場的代理權(quán)，加大直營比例，“僧多粥少”自然增大奧特萊斯的招商難度。在此背景下，公司在開發(fā)前仍堅持進(jìn)行充分的可行性分析，從選址、客群、招租、財務(wù)安排等維度全面評估項目，從而保證項目落地成功和公司整體業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。但是另一方面，近年來，關(guān)于奧特萊斯關(guān)門歇業(yè)等負(fù)面新聞不斷見諸報端，比如寧波奧特萊斯購物廣場倒閉、上海寶山美蘭湖奧特萊斯眾多品牌搬離、北京愛家奧特萊斯開業(yè)9個月變身為“小商品市場”等等。除了外部融資，Tanger還十分注重自身的“造血”能力，公司在滿足股利支付要求的前提下，保持適度的再投資比例，2012年將近一半的“運行基金”作為自留資金為公司提供資金儲備，進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)金流。2）增強(qiáng)融資能力前文分析指出，Tanger90%的日常運營成本被租戶的補(bǔ)償收入覆蓋，從而公司最主要的成本為投資開發(fā)時的資金成本，租金收益與資金成本的差額構(gòu)成了公司的利潤。具體而言，公司的措施重點在于合理安排公司債務(wù)壓力和提高公司融資能力兩個方面，二者本質(zhì)上相互依賴，較輕的債務(wù)壓力為公司未來融資提供了有利條件，而外部融資為減輕短期債務(wù)壓力提供了便利。公司堅持以期權(quán)方式獲取土地，會先在預(yù)招租階段系統(tǒng)評估品牌商的入駐意愿，通常只有當(dāng)招租率達(dá)到50%以上時公司才正式購入土地。Tanger的每個項目都要經(jīng)過充分的前期可行性分析，必須滿足嚴(yán)格的選址要求和達(dá)到預(yù)招租標(biāo)