【正文】 勞而言，最佳意味著我們的品牌在全球得到信賴和推崇。從1955年創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟和雷麥當(dāng)勞公司旗下最知名的麥當(dāng)勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區(qū)。216。最佳意味著我們與全球最優(yōu)秀的組織合作，例如可口可樂、迪斯尼和奧林匹克…，以達(dá)到我們與聯(lián)合伙伴一起建立的領(lǐng)導(dǎo)地位。服務(wù)快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。在麥當(dāng)勞既可享用到營養(yǎng)食品，亦可享有合理價格的保證，使得顧客深深感受，麥當(dāng)勞是一個好去處。4. 社會文化環(huán)境中國本來就擁有博大精深的美食文化，而快餐起源于西方文化，與東方美食大相徑庭。但其目標(biāo)顧客不同，且資本實力與品牌威望相差甚遠(yuǎn)，替代作用不是很大。權(quán)重優(yōu)勢店面選址與店內(nèi)環(huán)境4廣告宣傳原材料采購財務(wù)管理企業(yè)文化3成本控制機(jī)制3產(chǎn)品口味與質(zhì)量3人力資源管理3總計劣勢產(chǎn)品種類結(jié)構(gòu)新產(chǎn)品研發(fā)能力2送餐服務(wù)2總計麥當(dāng)勞在店面選址、廣告宣傳力度、成本控制以及財務(wù)管理等方面都具有相對于其他快餐企業(yè)的比較優(yōu)勢。3. 科學(xué)的管理手段麥當(dāng)勞進(jìn)入北京之初,曾有一些國內(nèi)同行到這里來取經(jīng),最使他們感到驚奇的是這里的管理井井井有條,餐廳制定了規(guī)范化的行為標(biāo)準(zhǔn),員工們嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)確行的程序運轉(zhuǎn)。（二） W——劣勢分析1. 忽視孩子們的健康洋快餐一般包括漢堡、油炸食品、冰淇淋及碳酸飲料等。4. 忽視消費者感受,危機(jī)公關(guān)策略缺失“顧客是上帝”、“讓顧客滿意”似乎是太平庸的口號,但是“提高客戶滿意度”卻確確實實是當(dāng)今國際一流公司的最高企業(yè)經(jīng)營宗旨。此外,全國各地區(qū)也因其物產(chǎn)資源與民俗風(fēng)情,演化出諸多具有濃郁地方特色的風(fēng)味小吃,并且形成了很多老字號品牌,如北京有全聚德烤鴨、稻香村糕點、東來順涮羊肉等。在目前的經(jīng)濟(jì)背景和市場現(xiàn)狀下，必然成為快餐業(yè)火拼的新領(lǐng)域。（四） 跑狗業(yè)務(wù)——麥當(dāng)勞汽車餐廳“麥當(dāng)勞得來速”是麥當(dāng)勞汽車餐廳特別的名字，英文表述為“DriveThru”，它是一種全新的快餐服務(wù)模式。窺一斑可見全豹，不難想見，麥當(dāng)勞在全球的迅速擴(kuò)張。雙方的合作基礎(chǔ)分別是特許人的知識產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營模式，以及被特許人的投入資本。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營有其獨特之處，它在經(jīng)營之中所表現(xiàn)出來的是標(biāo)準(zhǔn)化、單純化、統(tǒng)一化、專業(yè)化等四個方面，為此麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)采取統(tǒng)一商號、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一經(jīng)營方針、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一銷售價格和統(tǒng)一服務(wù)規(guī)條措范等10條措施，形成了低成本、高利潤、顧客群龐大穩(wěn)定、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)廣泛暢通、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益日益提高的良好局面。而為了麥當(dāng)勞連鎖店的餐廳凈化窗戶上甚至不準(zhǔn)張貼海報，報販也不準(zhǔn)進(jìn)店兜售。正是由于麥當(dāng)勞始終如一地堅持和推崇經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化，同時建立及使用快餐生產(chǎn)線等現(xiàn)代工業(yè)化生產(chǎn)方式，并不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營的機(jī)械化、自動化程度，推廣規(guī)范化操作行為，使得麥當(dāng)勞成了一座座標(biāo)準(zhǔn)化下的“廚房工廠”。總結(jié)下來，在雷5. 統(tǒng)一產(chǎn)品質(zhì)量顧客走進(jìn)任何地方任何一家麥當(dāng)勞餐廳，都會感到這里的建筑外觀、內(nèi)部陳設(shè)、食品規(guī)格、服務(wù)員的言談舉止和衣著服飾等諸多方面驚人地相似，都能給顧客以同樣標(biāo)準(zhǔn)的享受。麥當(dāng)勞又從不為難他們什么，只要求品質(zhì)。供應(yīng)商對麥當(dāng)勞的忠誠，取決于它們對麥當(dāng)勞事業(yè)發(fā)展良好前景的認(rèn)同感，但也離不開麥當(dāng)勞的嚴(yán)格管理和約束。從面包、肉餅、洋蔥、芥末、蕃茄醬、泡黃瓜片，直到餐巾紙、清潔劑、垃圾容器等，應(yīng)有盡有。后來，借助麥當(dāng)勞不斷發(fā)展。在麥當(dāng)勞系統(tǒng)中,有很多的合作伙伴只與麥當(dāng)勞一家有業(yè)務(wù)往來。北京的麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。”他停止笑聲并很快地說：“女士們、先生們，其實我不做漢堡包業(yè)務(wù)，我的真正生意是房地產(chǎn)。麥當(dāng)勞收入的1/3來自直營店，其余來自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。當(dāng)營業(yè)額變化時，所需的工作人員也會被精確計算出并作調(diào)整。這就是因為黃色最容易引起注意。1966年7月，美國亞拉巴馬州的亨茨維爾市，麥當(dāng)勞連鎖中第一家店內(nèi)設(shè)有桌椅的快餐連鎖店正式開張。同時，在美國以外的市場所取得的營業(yè)收入幾乎占到了公司收益的一半，麥當(dāng)勞采取了全球一致的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，從餐廳布局到食物本身，以及快速、和善的服務(wù)，麥當(dāng)勞都實現(xiàn)了服務(wù)思想的高度標(biāo)準(zhǔn)化，但另一方面，麥當(dāng)勞也注意到了根據(jù)不同的環(huán)境進(jìn)行了因地制宜的變化，尤其是它為了滿足當(dāng)?shù)氐目谖?，在菜單中增加了一些項目。加拿大和法國在加拿大的部分地區(qū)，麥當(dāng)勞店里會有一種龍蝦肉卷；在法國也有一種面包內(nèi)包裹有大塊肉的三明治卷。中國在中國，麥當(dāng)勞就考慮到消費者的飲食習(xí)慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習(xí)慣的快餐食品。 對事業(yè)龐大的麥當(dāng)勞來說，想要確保服務(wù)和產(chǎn)品的統(tǒng)一，無疑是一項很大的挑戰(zhàn)。該校共有30多位專職教授，負(fù)責(zé)講授和指導(dǎo)各類必要課程。就連中國北京麥當(dāng)勞公司，1992年4月正式開業(yè)前，光花在培訓(xùn)費經(jīng)理人上的費用就高達(dá)200萬美元之巨，占其基礎(chǔ)投資的四成以上，現(xiàn)在的漢堡大學(xué)每個月有兩個班結(jié)業(yè)，培養(yǎng)出100~150名管理人員。而且，晉升對每個人是公平的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。此時，年輕人在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作。屆時，他將成為總公司派駐下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。（二） 財務(wù) 麥當(dāng)勞公司早就建立了嚴(yán)格的財務(wù)管理制度。然后再上呈，再打回票，反反復(fù)復(fù)。得出對經(jīng)營狀況的判斷。記錄數(shù)據(jù)不允許有任何大的誤差。后來，由于克羅克的廣告戰(zhàn)略帶來了巨大的收益，這次不僅是總部連各加盟者也動起腦筋來了。麥當(dāng)勞有如一部巨大的的行銷機(jī)器，單靠一個人是不可能駕馭的，需要眾人合作。這樣一來，餐廳的主人，也就是各地的加盟者便都成為當(dāng)?shù)氐闹耸苛恕槭裁贷湲?dāng)勞餐廳的經(jīng)營者們?nèi)绱擞眯?、如此慷慨的參與社會活動呢？答案只有一個，讓大家知道麥當(dāng)勞，讓大家了解麥當(dāng)勞，讓大家走進(jìn)麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞樂園所謂“麥當(dāng)勞樂園”，就是在麥當(dāng)勞餐廳里專門辟出一塊地方，放一些游樂設(shè)施，供前來就餐的孩子們在里面玩耍。麥當(dāng)勞還不斷開發(fā)新的生產(chǎn)設(shè)備和系統(tǒng)，擴(kuò)大產(chǎn)品的種類（雞、比薩、定位于成年人的三明治等），為關(guān)心健康的人們提供更多的服務(wù)項目。自從推出之后，它也成了麥當(dāng)勞餐廳中最主要的特色之一，現(xiàn)在，全球多數(shù)的麥當(dāng)勞餐廳中，都設(shè)有這種兒童樂園。兒童是麥當(dāng)勞的核心顧客，這是無庸置疑的。參觀首先是從一盤有關(guān)麥當(dāng)勞歷史的錄像帶開始，然后在經(jīng)理帶領(lǐng)下參觀店內(nèi)各個部門，最后舉辦一個“試食會”。由于各連鎖加盟者的作用強(qiáng)大，他們可以直接雇用的廣告公司，如果他們不喜歡總公司所統(tǒng)一制作的廣告，可以決定不用它?？死蛱m連鎖店廣告基金的設(shè)立，后來便成為麥當(dāng)勞系統(tǒng)廣告基金的模式。②%，%。全體管理人員，無論是正式員工還是計時工作人員，都要對這13個項目實行嚴(yán)格的管理。在實際操作中要達(dá)到預(yù)算的指標(biāo)，必須對餐館的損益實行嚴(yán)密的控制。制訂預(yù)算的目的是要達(dá)到營銷和增值的指標(biāo)。同時，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在某地區(qū)的全權(quán)代表。他必須在一個小范圍內(nèi)展示自己的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好工作。而每一階段都舉行經(jīng)常性的培訓(xùn)，有關(guān)人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過階段性測試。2. 升遷機(jī)制許多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)像金字塔，越上去越小。校董事會規(guī)定：凡具備擔(dān)任漢堡包大學(xué)教授資格者，首先必須是曾擔(dān)任過麥當(dāng)勞地區(qū)分公司副經(jīng)理以上職位的人。他曾經(jīng)指出“：一個餐廳要像一個棒球隊那樣，充分發(fā)揮每個隊員的才能并利用每一剎那的機(jī)會來加快發(fā)球。所以，作為企業(yè)靈魂的宣傳口號也必須進(jìn)行本土化改造。哥斯達(dá)黎加這里的麥當(dāng)勞可以買到一種由大米和豆子混合制成的食品。1. 產(chǎn)品的本土化作為全球最大的快餐連鎖店，麥當(dāng)勞正向中國等新興市場拓展、在提供漢堡和炸薯條等核心菜單之外，設(shè)計符合當(dāng)?shù)乜谖兜氖澄铩⑻峁┍就溜L(fēng)味食品。這標(biāo)志著麥當(dāng)勞從最初的汽車餐廳售賣方式，開始進(jìn)入室內(nèi)設(shè)座的飯店式經(jīng)營方式了。這樣，無論在什么樣的天氣，麥當(dāng)勞高聳著的“M”標(biāo)志，總能吸引人群目光。3. 原料的選購前文提到，麥當(dāng)勞與供應(yīng)商之間保持著長期密切合作的關(guān)系，并且，這些供應(yīng)商大都只向麥當(dāng)勞一家提供原料，這樣一來就可以保證麥當(dāng)勞以最為低廉的價格來獲取原料，同時又大大降低了采購成本。從餐館的建造到生產(chǎn)運營的方方面面，麥當(dāng)勞都力求將成本降到最低。麥當(dāng)勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務(wù)費和直營店的盈余三部分。 （三） 多元化“麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司” 麥當(dāng)勞是干什么的？什么使麥當(dāng)勞賺錢？許多人理所當(dāng)然地認(rèn)為，作為一個快餐連鎖店的麥當(dāng)勞靠出售漢堡包和薯條賺錢。3. 供應(yīng)商的產(chǎn)品，品質(zhì)第一，價格第二。總的來說，麥當(dāng)勞對自己的供應(yīng)商們要求十分苛刻，又充分考慮供應(yīng)商的利益，這是麥當(dāng)勞維持和處理雙方業(yè)務(wù)關(guān)系的一個基本的出發(fā)點。這樣巨大的需要能不使麥當(dāng)勞的供應(yīng)商從中大獲其利嗎？不長的時間后，原本規(guī)模很小、默默無聞的供應(yīng)商們迅速發(fā)展起來。而麥當(dāng)勞堅決執(zhí)行自己的標(biāo)準(zhǔn)，盡心盡力，也為其贏得了“不容易被騙倒”的好名聲。麥當(dāng)勞最初選擇的供應(yīng)商規(guī)模不很大，但富有開拓精神，他們成為麥當(dāng)勞忠實的伙伴。麥當(dāng)勞在對供應(yīng)商的選擇上，尤其用心。2. 統(tǒng)一加盟條件麥當(dāng)勞規(guī)定，加盟商至少要擁有自有資金10萬美元～，一旦與公司簽訂合同，此后每月交一筆特許權(quán)使用費和房產(chǎn)租金，前者約為月銷售額的4％，％。如在連鎖店布局上，麥當(dāng)勞采取的也是“漁翁撒網(wǎng)”和“開枝散葉”式的擴(kuò)張辦法，首先追求的是經(jīng)營網(wǎng)點數(shù)量的滾動增加。男雇員必須把頭發(fā)剪得跟軍人一樣短，黑皮鞋擦得油光锃亮；女雇員必須身穿深色服裝，平跟鞋，戴發(fā)網(wǎng)，而且只能淡