【正文】 是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者要有相當程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來保證完成企業(yè)的任務(wù)，高層、基層和中層的領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。正是因為很多的中層領(lǐng)導(dǎo)者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責任和自信。對于組織結(jié)構(gòu)的變革、市場策略的更新、人員的變化和調(diào)整要應(yīng)對自如，果斷地做出合乎實際的決策。決策的正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進，取得好的經(jīng)濟效益；決策的失誤會給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)?！衾ζ髽I(yè)的發(fā)展靠什么拉動呢？靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力威信，這部分的作用力占到了20%?！蹦闶窃鯓永斫膺@句話的呢？談?wù)勛约旱南敕ò桑__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1那么企業(yè)在第10年這個門檻上倒閉，就相當于在青少年時期就夭折了。那么國內(nèi)企業(yè)的壽命大概有多長呢？據(jù)統(tǒng)計，結(jié)果是8年的時間。調(diào)查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：◆基層管理者不愿意履行他們的權(quán)威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%；◆管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。第1講 領(lǐng)導(dǎo)透視：理想領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)（上）”霍根進一步指出：在美國不稱職的經(jīng)營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。企業(yè)是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。所以從某種意義上說，這些調(diào)查的結(jié)論是正確的。即企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標準。一名中層的領(lǐng)導(dǎo)者最起碼要具備12項技能。由于各級管理人員的經(jīng)驗、知識、能力有限，因此在進行職權(quán)劃分時，必須根據(jù)不同崗位的性質(zhì)，確定管理幅度，以保證管理工作的有效進行?！艏畹募记深I(lǐng)導(dǎo)者激勵，主要是領(lǐng)導(dǎo)者的品行給企業(yè)員工帶來的激勵效果?！魧€體的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的員工以企業(yè)為其主要的生存空間，作為領(lǐng)導(dǎo)者要時刻關(guān)心員工的需要和員工的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養(yǎng)和使用，以便更好地實現(xiàn)對員工個體的領(lǐng)導(dǎo)。從這個意義上說，合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個有意識不斷懂得培養(yǎng)的管理者?！羲季S能力思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者認識自己的企業(yè)以及企業(yè)中的各個部分之間的相互關(guān)系的一種能力，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯(lián)系。所以，執(zhí)著一定是關(guān)乎到企業(yè)工作標準的，一定是關(guān)乎到企業(yè)的制度和規(guī)章方面的。領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)者其實就是跟下屬的人員進行有效的結(jié)合，來實現(xiàn)組織和個人的一個目標。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環(huán)境變了。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別具體的來說，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有以下區(qū)別：這種轉(zhuǎn)變包含三個層面：◆統(tǒng)一性遠景要符合企業(yè)的歷史、文化和價值觀認同。所以說遠景式的領(lǐng)導(dǎo)者，會用溝通的方式來代替命令。這種轉(zhuǎn)變跟前兩項內(nèi)容也有關(guān)系。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。過去以老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進行運轉(zhuǎn)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________”也就是說，在制定領(lǐng)導(dǎo)遠見的時候，同時必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標來進行配合。（Ｐｌａｃｅ）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應(yīng)該擔負什么樣的責任。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。（Ｐｅｏｐｌｅ）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。所謂權(quán)力就是一個人影響另外一個人的能力，權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。而寶潔是一家以市場為導(dǎo)向的公司，在這家企業(yè)中市場部的工作人員，做銷售的人權(quán)力較大?！咀詸z】（1）在領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)中，你具備哪幾項？（2）你準備如何培養(yǎng)自己缺少的特質(zhì)呢？（3）給自己做一個計劃吧！___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在組織結(jié)構(gòu)中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權(quán)力。所以大多數(shù)的人都愿意遵從于醫(yī)囑。同樣具有強制性的權(quán)力，但是不同的人運用起來可能結(jié)果不一樣，這就是人們所說的權(quán)術(shù)的問題?！粲残灾笜诉@里使用的是強制性權(quán)力，就是下達命令要求員工什么時候必須完成。影響權(quán)術(shù)選擇的因素有：◆領(lǐng)導(dǎo)者相對權(quán)力的大小相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者與相對權(quán)力小的領(lǐng)導(dǎo)者相比，在運用相同的權(quán)術(shù)時，相對權(quán)力大的領(lǐng)導(dǎo)者運用起來可能會更有效。再好的領(lǐng)導(dǎo)沒有下屬去做事情，照樣完成不了目標；同樣，領(lǐng)導(dǎo)和下屬都很出色，但是這家企業(yè)沒有一種好的企業(yè)文化，沒有一種好的工作環(huán)境，也完成不了任務(wù)。討論了領(lǐng)導(dǎo)者的績效從何而來。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系像一把雙刃劍，有好的一面，也有有問題的一面，處理不好，可能會損失很多有效的外部資源，極端的情況下還可能導(dǎo)致人才流失。這個能力包含的因素很多：自學(xué)能力、記憶能力、消化能力、表達能力、解決問題的能力、創(chuàng)造能力等等。這個成功是多大呢？是70%。，情商也高智商高，情商也高，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者上司會不會賞識和重用呢？如果你要碰到這樣的下屬，你會不會用他？肯定要用，如果領(lǐng)導(dǎo)者不用，那只能有一個解釋，就是你怕這樣的下屬會超過自己，否則的話就要重用這樣的人才?！痹诘紫赂`竊私語。古代很多大詩人，剛正不阿，才華橫溢，但是做官確實不是一帆風(fēng)順。就其職業(yè)生涯來說，可以用平凡一生這個詞兒來表述。這樣的人不僅善于跟上司溝通，也善于跟下屬溝通，甚至還善于與同級合作，各個層次的關(guān)系都處理得很好，這樣的人自然會受下屬的擁戴，也自然會受領(lǐng)導(dǎo)者的青睞。另外一個人是林則徐，其實林則徐這個人的脾氣也很不好，但是他明白盛怒之下容易誤事，于是在屋里面他就懸掛著一個制怒的條幅，以此來警示自己，要發(fā)火的時候得控制自己的脾氣。那么怎么去管呢？這種互補型的組合在各種環(huán)境中都有，包括領(lǐng)導(dǎo)人怎么去用人，也是互補型的組合。贊美上司，融洽上下關(guān)系管理老板就是要贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。所以從這個方面來說，你要真正懂得如何去跟你的上司去進行溝通和相處。在進言的過程中，人們要知道提意見最多不超過2次，提到第三次時，上司可能就會對你有意見了。領(lǐng)導(dǎo)者的工作不可能讓下屬包辦，但是大部分事情是可以授權(quán)的。主要從這三個方面詳細講述了領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者如何處理好與同事的關(guān)系呢？首先必須樹立三個觀念：第一，同事是幫手不是對手；第二，同事是伙伴不是冤家；第三，同事是兄弟不是路人。有了事先的溝通，決策執(zhí)行起來更能夠吸引對方的參與。◆確定企業(yè)內(nèi)部的操作流程把流程規(guī)定下來，部門和部門之間有接口，按規(guī)矩完成計劃?！咀詸z】曾經(jīng)有一個古老的故事：一個瘸子和一個瞎子一起迷失在原始大森林里，他們的目標是要走出這片森林。這種關(guān)系自然令人滿意，所以也把它稱為一種雙贏的關(guān)系。既然合作不到一起，到不如取消合作。今天可能在雙贏的基礎(chǔ)上還可能多贏，多個層次的領(lǐng)導(dǎo)之間都應(yīng)實現(xiàn)共贏。制度只能制約講規(guī)則的人，那些不講規(guī)則的人制度恐怕還沒有用，所以在必要的時候，你就要動用獎懲的策略，這是必需的，通過這，融洽兩個領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。例如兩三個人為了一個共同的觀點而爭執(zhí)，這其實是件好事。這些就是沖突所產(chǎn)生的積極和消極的層面。當企業(yè)改革進行到重要關(guān)頭的時候，你知道這么做是對的時候，你就要采取競爭的策略，做你要做的事；如果有人違規(guī)的時候，你就要采取競爭的策略來給他以處分；當危機事件出現(xiàn)時，你就要采取競爭的策略去化解危機。你要發(fā)展新產(chǎn)品，既要有發(fā)展部門的人，還要有生產(chǎn)部門的人，還要有銷售部門的人。你明明知道自己錯了那你當然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。人們要懂得在什么時候合作。領(lǐng)導(dǎo)和下屬是績效伙伴信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創(chuàng)造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對抗，增強合作，它能真正滋潤人際關(guān)系。所以領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則。吸引追隨者的四個條件一個領(lǐng)導(dǎo)者能不能公平待人，這一點很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領(lǐng)導(dǎo)者很難做到。衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子知識就是知道如何做。技能指的是掌握和運用專門技術(shù)的能力，就是在工作的實踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。一個做了5年會計的人和一個僅僅做了1個月會計的人雖然都是會計，但是因為他們閱歷不同，經(jīng)歷不同，所表現(xiàn)出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。工作意愿的強烈程度包含兩點：動機強的人想做事，有愿望去做事情。員工發(fā)展的四個層次，意愿非常低經(jīng)過4～5個月的工作以后，員工開始進入發(fā)展的第二個階段，員工的能力和意愿開始有一些變化，能力相對于第一階段已經(jīng)提高了一些，為什么呢？因為剛剛加入這個公司的時候，公司要給新員工培訓(xùn)，要做職前簡介。領(lǐng)導(dǎo)的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處于什么樣的發(fā)展層次，會不會做，想不想做，就給他一個目標一個任務(wù)，就對他采取一種領(lǐng)導(dǎo)方式，這其實也就是相當于沒有診斷就給別人開藥方，這樣開下去的結(jié)果就有可能是誤診。自信心強的人工作意愿可能會更強。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。所以衡量一個人能力的高低，就從知識、技能和經(jīng)驗這三個層次去判斷。【舉例】一位大學(xué)老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內(nèi)容上非常得心應(yīng)手，因為他知識很豐富。知識也可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學(xué)教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業(yè)知識，它是人們在企業(yè)實際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學(xué)習(xí)而獲得的。看一名員工能不能把這個任務(wù)和目標完成得很好，從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完成工作任務(wù)。有必要來討論一下如何布置工作任務(wù)。本文著重講述了產(chǎn)生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領(lǐng)導(dǎo)間的六種關(guān)系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散；討論了領(lǐng)導(dǎo)者如何與下屬相處，如何吸引追隨者。有很多人不愿意在這家企業(yè)中留下來就是因為領(lǐng)導(dǎo)者對不同的層級是一種不公平的對待。從這個意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者無論在做任何事情的時候都要贏得下屬對你的尊重。領(lǐng)導(dǎo)者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業(yè)規(guī)范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了。跟下屬相處最重要的問題是要理順領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬究竟是什么關(guān)系呢？它是一種互動的關(guān)系?！景咐坑幸粋€所羅門斷案的故事：兩個女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。所以就需要大家共同合作來研制新產(chǎn)品。合作可以達成雙贏。處理沖突的五種策略在沖突的過程中，有很多的消極因素會導(dǎo)致人際關(guān)系的惡化等等，這些是沖突所產(chǎn)生的消極層面。如果這家企業(yè)沒有沖突，就像一潭死水一樣，那就沒有任何生氣?！艚⒁环N雙贏的關(guān)系最好的雙贏其實就是合作，一般合作不成也可以退一步，采取折中的方式和方法，有面包總比沒有面包好，其實這些也是一種雙贏的關(guān)系。所謂道不同，不與為謀。也就是你輸我贏的概念。單靠瘸子的力量也走不出去，因為他雖然能看得見，但是他不能走。一個人只有在群體中才能發(fā)揮他個人的績效和水平，這就是合作的意義?！敉ㄟ^目標和計劃來協(xié)調(diào)企業(yè)都有自己的目標和長遠規(guī)劃。例如他人的家丑不可外揚，不要在同級領(lǐng)導(dǎo)之中私下議論上司的一些短處，不要在同級的領(lǐng)導(dǎo)前炫耀自己如何如何能干，或者是取得了一些什么樣的成績。處理同級關(guān)系需要遵循“3Ｃ原則”，即溝通、協(xié)調(diào)、合作。列舉了四種領(lǐng)導(dǎo)者各自不同的命運；分析了怎樣與上司進行恰如其分的溝通；討論了如何贊美你的上司，融洽上下關(guān)系。所以好的下屬要演好自己的本質(zhì)角色，還要做上司的助手，有的時候還要替上司去受過。當你給出一個意見的時候，千萬不要忘記解決方案。上司讓你提意見時，你應(yīng)利用向上司提供建設(shè)性的意見的機會來擴大你的影響力，這當然是一個明智之舉。什么意思呢？都說老板愛聽的話，對老板來說你就沒有什么建議，這種情況之下你也就沒有什么價值。從這個意義上說，員工要在上司的長處之外，開辟出一塊自己大顯身手的領(lǐng)域，這樣可以幫助上下級之間形成一種互補型的工作關(guān)系。上司有今天這個地位，一定是在某些方面表現(xiàn)出特殊的才能，作為下屬你與領(lǐng)導(dǎo)者相處的時候，最重要是如何在他的長處之外來發(fā)揮你的優(yōu)勢，即取長補短。說完了以后繼續(xù)