【正文】 算其成敗功過其實應按90：10的原則，即部門績效之表現(xiàn)有90%來自員工的團隊努力，主管真正的貢獻只有10%。這些人是企業(yè)的權利中心，也是金字塔中少數(shù)令人羨慕的寶座。平時喜歡到處走動，指示部屬如何進行工作，表面上是關切工作進度，實則希望部屬多向他請示，隨時向他報告。主管工作的內涵 主管是推動群策群力以竟事功的人，其工作深富挑戰(zhàn)性，但也因掌舵該單位的方向及政策方針的制定與執(zhí)行，故因任重道遠而飽受工作壓力之催逼，據(jù)實證研究，主管的工作內涵又以下幾點特征：1. 工作進度異常緊湊 主管因居中負責工作單位的內外聯(lián)系，又要處理例行性業(yè)務與某些突發(fā)性事件，加上國內企業(yè)一般相當集權化，業(yè)務的規(guī)劃、執(zhí)行與考核都要由他來構思與推動，因此，可謂“集三千寵愛于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空閑，書信與電話緊隨而來，部屬的請示與開會有剝奪了他不少時間，因此，主管幾乎沒有真正的清閑與休息時間。4．主管工作最大的危險是不能深入 主管是“成事與做事”兼具的，又要辦多事與辦好事，在這種壓力下，他無法不接受最多的任務，但卻不容易把責任授予他人，因此授權與培養(yǎng)部屬常使他備受困擾，中國人凡事又喜歡找“頭”，但他又分身乏術，只好看那個事情緊急就先應付，但緊急又與重要性往往難以兩全，結果樣樣都管，樣樣不管，落得變成蜻蜓點水不深入的后果。主管的信息角色又可分成三大類：即偵測者、傳播者及發(fā)言人。 決策角色（decision making role）主管的決策角色共有四類，即創(chuàng)新者、解決紛爭者、資源分配者及談判者。慶典，身份要求，別人請托。將訊息傳給外界人士。和外界談判。3. 建立負責部門的整體目標與長期發(fā)展計劃，這些目標乃以對未來情勢發(fā)展所 作的預測，加上某些“勉強”成分所訂的高標準，而以這些目標和計劃作為部門努力的方向和績效衡量的準繩。主管要由理念的灌輸、會議、目標或委員會以及各種制度設計，促使大家彼此相互配合，同心協(xié)力，摒棄本位主義。主管必須事先制定各種衡量基準，掌握情報回饋，才能掌握大局，達成任務，為做好控制工作，宜遵守下列原則： 1. 祛除“亡羊補牢，為時未晚”的心態(tài)?！笨梢姰斨鞴鼙匾?jīng)過一番歷練，才得榮登要職。 診斷性技巧（diagnostic skill）企業(yè)經(jīng)營錯綜復雜，撲朔迷離，常常了解其來龍去脈與因果關系，進而得悉問 題的真正癥結所在。 基層主管 中層主管 高層主管 圖六 不同層次所需的管理技巧新時代主管應具備的管理能力 除上述四項管理技巧外，新時代主管應具備六項能力，即創(chuàng)造性洞察力 （creative insight）、敏感力（sensitivity）、遠視力（vision）、應變力（versatility）、集中力（focus）及忍耐力（patience），這六種能力乃是上述四種管理技巧的延伸和補充，亦是新時代主管所必須具備的，以求圓融地調和策略與文化的要求。如果提出正確的問題，你就找到提高洞察力的關鍵，從而有助于擬定優(yōu)異的策略。除非你積極追求本身領域之外的利益，你絕對無法很順利的適應各種變化。 主管應具備的條件 好主管除應具備上述管理技巧與能力外，亦應有某些特質條件。 勇—— 主管要有道德和做事的勇氣，能下決斷，并有魄力地執(zhí)行任務，不畏讒言與威脅利誘。 主管的做人涵養(yǎng)俗話說：“做人比做事難。所謂“圍帥必闕”，疏導實重于防堵。所謂：“長而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。所謂“事事洞明皆學問，人情練達即文章。6. 主管是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處？7. 建立專家的風范，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養(yǎng)成為工作而賭命 的專家精神。 提高企業(yè)經(jīng)營績效經(jīng)營績效的圓滿達成有待前述各環(huán)節(jié)的配合，包括主管類別、管理能力與技 巧、管理功能、管理角色等之密切配合，詳細可以圖八表示之。6. 主管工作時經(jīng)常被打擾，自己所能控制的時間大都零散不整。4. 養(yǎng)成事先規(guī)劃時間的習慣，例如每年年初、每季季初、每月初一、每周周 一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。6. 避免被干擾。14. 每天扔掉一些廢物。 主管不是明星，而是企業(yè)團隊的設計與執(zhí)行人，企業(yè)本是有企圖心者所組成的團隊，主管是否有團隊精神常是企業(yè)績效高低之關鍵所在。7. 權威主義盛行，但誰都不服誰。3. 尋求共同的利害，提升目標。9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢 途”又有“前涂”。 授權是使主管分身有術之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題。授權有其實際的困難 盡管授權有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時來自主管與部屬兩方面。部屬缺乏自信。重要決策、關鍵性場合或需要特殊的配合時。5. 授權使主管從事A、B、C分析、實施重點與例外管理，是求取“兩利相權 取其重”的最大差別利益。5. 授權應公開而非私相授受。然而，會議是集思廣益，大家貢獻智慧已既感情交流的場所，藉此交換情報，建立了解與共識，故會議亦有它獨特的地位與效用。一對一會議可定期舉行，其時間應在一小時左右，會議的議程與形式都應由部 屬準備，雙方且應當場做筆記，探取輪回方式進行，每次會議結束前，并約定下次會談時間。 任務導向會議任務導向會議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開，故有其特定的 目的。2. 主管限制或減少自己的出席。 會議中1. 準時開會。9. 有時不妨發(fā)送一份會議查核表，調查大家對會議的評價，應改進的方向與做法。 會議后1. 盡快編妥會議記錄，且在二十四小時內印妥分送。3. 必要時不妨考慮“站立開會”，以免長篇大論，浪費時間。4. 配合大家的時間，選擇最適當?shù)拈_會時間。而成果是否符合預定目標，乃看他的努力而定。2. 幕僚會議幕僚會議乃是主管與所有部屬共同討論的會議，時間雖未詳加規(guī)定，但每月至 少應有一次。前者乃為共同研討知識和交換訊息，通常是定期而有規(guī)律的舉行，后者乃為因為突發(fā)事件或某些特殊問題而舉行。八、主管如何主持會議 過程導向會以應重視研討、交換與創(chuàng)意得效果，任務導向會議則應具備成本意識。7. 授權之監(jiān)督是放在決策過程上而非成果之上。緊急情況可委托上司代尋或擔任代理人。主管本人的“來者不拒感”。主管怕授權太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。故授權是上下關系閑的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的快捷方式。只有讓部屬分享成就與成果才是真團隊。 我曾問過神通計算機負責人苗豐強先生，是否可以和宏基的負責人施振榮先生合作，他回答的令我感動：“這要看我們能不能找到更大的目標？”的確，企業(yè)閑若能找到更大的目標或共同的敵人時，都能合作，企業(yè)內部也是一樣。中國式的象棋合作團體 談到企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老板剛創(chuàng)業(yè)時，他在第一線，同員工一起奮斗，是屬于“兵”的階段；在第二階段，企業(yè)漸漸壯大，要分工、要結合各種不同的人才，這是老板居于中間，擔任分工協(xié)調的角色，是屬于“車馬炮”的階段。 其次，有人常說“合”字最難寫，其實“合”字的筆劃只有六劃，書寫及其容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個“口”，要大家有共識地邁向齊一的目標，的確不易，但合作基本上是要求大家一條心的。16. 拖延、擔憂及先入為主的觀念等三者最為浪費時間。8. 能處理的就盡快處理。5. 定期研討工作內容與時間安排，切實分析自己的時間如何分配，針對計劃思 考、溝通與指派、開會及約談、電話與雜務、實際參與作業(yè)指導，以及人際關系與雜談等活動，探討如何改進其效率。8. 工作時間越長越無效率。 時間是主管最寶貴的資源，因為不管是誰，一天只有二十四小時，時間也是主管最大的敵人，稍有浪費或控制不當，時間就會絕情飛過，也因此常會貽誤大事。以務實的實物態(tài)度來做事。學習松下幸之助“集 中精神，工作后就是天堂”的涵養(yǎng)?！?. 識人與識巧（Knowwho amp。4. 欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。管理是兼具藝術與 科學，其中藝術乃指做人方面，科學則是做事的方法。3. 國父層提到恢復民族主義要“能知”與“合群”，他同時也倡導服務的人生 觀，兼具先知先覺的發(fā)明家、后知后覺的宣傳家，以及不知不覺的實行家等各種角色。1. 西方哲學家伯拉圖（Plato）認為哲君（Philosopherking