【正文】 是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)勢 ①有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，避免因戰(zhàn)略性目標(biāo)本身的整體性和溝通風(fēng)險(xiǎn)造成的傳遞困難。對于數(shù)量化的指標(biāo)，一般設(shè)置一個數(shù)值或一個范圍，用被考核者的績效表現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)相比較，對于非數(shù)量化的指標(biāo)，在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時往往從客戶的角度出發(fā)，需要回答這樣的問題:“客戶期望被考核者做到什么程度?” ⑤對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核 在設(shè)定了關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之后，還需要進(jìn)一步對這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。 所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，把個人和部門的目標(biāo)與公司整體的成敗聯(lián)系起來，具有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI: Key Performance Indication)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解。 ④制定新的績效目標(biāo)，以及為達(dá)到新的績效目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)的被考核者參與新一輪績效考核周期績效目標(biāo)的設(shè)置過程。目標(biāo)管理法是眾多國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績效管理的最常見的方法之一。在績效考核后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。而作為人力資源管理核心的績效管理，對企業(yè)的經(jīng)營和管理同樣起著重要作用。圖31績效管理系統(tǒng)流程圖 目標(biāo)性 目標(biāo)管理的一個最大好處就是讓員工明白自己努力的方向，讓管理者明確如何更好地通過員工的目標(biāo)對員工進(jìn)行有效的管理，提供支持和幫助。 行為錨定評分法的優(yōu)點(diǎn)在子其考核的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)具體、公正，員工易于了解，可同時使用重要事件法對不同水平的工作要求進(jìn)行描述。 量表法具有全面、結(jié)果量化、可比性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)，但由于維度分解、等級界定很難做到準(zhǔn)確、明晰，考核結(jié)果的主觀性仍然較大。量表的形式可有多種。 分級法 分級法即按被考核員工每人績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次，所以又稱為排序法，即排出全體被考核員工的績效的優(yōu)劣順序。 ⑤按標(biāo)準(zhǔn)的要求高低分類。定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。通常的分類方法有五種:按考評手段分類。業(yè)績考核指標(biāo)是員工擁有能力，并發(fā)揮自身能力后取得的結(jié)果性指標(biāo)。 績效考核的指標(biāo) 績效考核的指標(biāo)是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估。 個人層面 1)績效考核可以作為職務(wù)升降和薪資調(diào)整的依據(jù)。 2)促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。2績效考核 績效考核，又稱人事考核，績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定企業(yè)員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的系統(tǒng)管理方法，如圖11所示。 績效的含義非常廣泛，對于績效的理解沒有簡單的正確與錯誤之分，企業(yè)成長的不同時期、不同發(fā)展階段，甚至對于不同的企業(yè)，不同的部門，績效都有它不同的含義。 。首先，不同的學(xué)科領(lǐng)域?qū)冃У恼J(rèn)識不同:從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。20世紀(jì)80年代人力資源管理模式提出后，人們逐步意識到員工對企業(yè)的價(jià)值，并努力使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)達(dá)到最大化。隨著管理實(shí)踐深度和廣度的不斷增加，人們對績效概念和內(nèi)涵的認(rèn)識也在不斷變化。 其次，即使在管理層面，不同的學(xué)派對績效也有不同的理解。員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。員工的績效除了指工作績效模型產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至團(tuán)結(jié)、服從、紀(jì)律都需綜合考慮，逐一考核。近年來，隨著企業(yè)對管理的需求以及管理水平的提高，績效考核的目的已經(jīng)擴(kuò)展到了更為廣闊的領(lǐng)域，上至確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，下至保障具體員工的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)。 5)管理者可以隨時獲得所需的信息。它可以使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感從而增強(qiáng)其工作滿意感。態(tài)度考核指標(biāo)即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性。 T(timebound)是指績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時間限制的，關(guān)注到效率的指標(biāo)。①按考評的手段分類。按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)針對的對象應(yīng)該是工作而不是員工，標(biāo)準(zhǔn)本身應(yīng)該具體明確、淺顯易懂，而且是能夠度量的。缺點(diǎn)在于缺少具體分析，在總體偏優(yōu)或偏劣的情況下，難以實(shí)事求是地作出評價(jià)。即沿著選項(xiàng)定的維度劃分等級。缺點(diǎn)在于基層工作量大，難于比較不同下屬的績效?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)及戰(zhàn)略的一種正式管理活動。離開了溝通，企業(yè)的績效管理就會流于形式?？冃Ч芾硎桥囵B(yǎng)和提升企業(yè)核心競爭力的重要手段 2 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位 績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機(jī)系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要的作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實(shí)現(xiàn)了很好的對接。而績效考核是主要針對人的“顯質(zhì)”進(jìn)行的，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理(Management by Objective, MBO)的概念最早是由著名的管理大師德魯克于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出的。 ③將實(shí)際達(dá)到的績效水平與預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)相比較 目標(biāo)管理的考核不是考核行為或其他，而是考核績效。 ⑤目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。 ③缺乏必要的行為指導(dǎo)。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特征： ①將員工的工作與公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。 ③各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。 ②不同點(diǎn) KPI可以用計(jì)算公式計(jì)算出員工經(jīng)營活動的量化結(jié)果，側(cè)重考察員工對經(jīng)營結(jié)果有直接控制力的工作，它考察的是當(dāng)期績效和最終經(jīng)營結(jié)果。主要從四個重要方面來衡量企業(yè): 財(cái)務(wù)角度:企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。4 東風(fēng)汽車有限公司績效現(xiàn)狀分析 東風(fēng)汽車有限公司的企業(yè)概況 東風(fēng)汽車有限公司是東風(fēng)汽車公司與日本日產(chǎn)汽車公司于2003年6月9日設(shè)立的合資公司，公司注冊地為湖北省武漢市武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)東風(fēng)大道10號，注冊資本167億元人民幣，東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)汽車公司在合資公司各擁有50%的股份，是迄今為止中國汽車行業(yè)合作規(guī)模最大、人員最多、合作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資項(xiàng)目?！　　獙哟巫钌?。根據(jù)該計(jì)劃，公司的目標(biāo)是到2012年時，通過發(fā)布15款以上新車型，實(shí)現(xiàn)年銷售汽車100萬輛和年銷售收入人民幣1000億元，并達(dá)到商用車國內(nèi)產(chǎn)銷量第一、乘用車進(jìn)入第一陣營和鞏固輕型商用車國內(nèi)市場份額第二的目標(biāo)。 (1)資金周轉(zhuǎn)緩慢。 內(nèi)部運(yùn)營方面 (1)部門職能分工不盡合理，有些部門的職責(zé)存在一定的交叉。 (5)采購流程不合理，采購費(fèi)用居高不下，缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商管理辦法，詢價(jià)流程不符合實(shí)際情況，工作人員有強(qiáng)烈的抵觸情緒。首先，在評估體系中融入強(qiáng)制分布法和交替排序法，從而確保每個部門內(nèi)的每個員工都分布在一個呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評估人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯誤。然而東風(fēng)汽車有限公司工藝研究所的評估體系實(shí)施后，由于主管人員和上級領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋，例如，在考核成績?yōu)?的情況下，沒有人通知他考核結(jié)果，更沒有人就績效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個問題時，領(lǐng)導(dǎo)之間又互相推諉。 1)公司雖然有自己的目標(biāo)，但沒有明確出來，許多員工不知曉，或者沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。但公司沒有隨著形勢的發(fā)展不斷吸引優(yōu)秀人才，反而還在不斷流失關(guān)鍵人才。因此，現(xiàn)階段迫切需要建立一套適合公司實(shí)際情況的績效考核體系，通過考核的實(shí)施推進(jìn)公司的績效管理。 績效考核的目的 經(jīng)過對 東風(fēng)汽車有限公司的深入調(diào)查，與公司高級管理人員的充分訪談，我們確定此次績效考核體系設(shè)計(jì)的目的為： 1)公司層面 在公司層面，績效考核主要是為了為公司診斷運(yùn)營狀況和進(jìn)行決策收集信息。 實(shí)現(xiàn)員工與上級更好的溝通。本次績效考核將考核內(nèi)容、考核流程、考核結(jié)果對所有員工透明公開，并進(jìn)行持續(xù)的溝通反饋，使員工充分參與到績效管理中來。 東風(fēng)汽車有限公司的績效考核設(shè)計(jì)程序如圖51所示。在工作流程上，我們首先確定樣本員工，以問卷調(diào)查、訪談及現(xiàn)場觀察相結(jié)合的方式，收集每個崗位的信息資料，然后結(jié)合與 東風(fēng)汽車有限公司業(yè)務(wù)相近的其它公司同職位的相關(guān)職務(wù)分析資料，對信息進(jìn)行核實(shí)、統(tǒng)計(jì)、分析、研究、歸類，最后形成包括職位基本信息分析、工作活動與工作程序分析、任職資格分析三大部分的職位說明書。 經(jīng)過人力資源部的深入調(diào)研，針對 東風(fēng)汽車有限公司的實(shí)際情況和業(yè)務(wù)性質(zhì)，績效管理委員會確定公司的考核周期為季度考核，在下季度初進(jìn)行上季度的部門工作、經(jīng)理人員、普通員工的績效考核，并擬定下季度工作計(jì)劃。 考核周期太長，可能會導(dǎo)致績效管理的及時性不夠，考核者受近因效應(yīng)的影響而使考核準(zhǔn)確性降低。圖52部門KPI績效指標(biāo)設(shè)定流程 以經(jīng)營部的KPI指標(biāo)確定流程為例。做好物資管理臺帳保證能準(zhǔn)確反映帳、物的進(jìn)、出、存情況保證帳物相符，作為成本核算的依據(jù)保證帳物能夠?qū)?yīng)，出現(xiàn)的差錯少于[5]處及時、完整地向計(jì)財(cái)部上報(bào)物資統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為計(jì)財(cái)部進(jìn)行成本核算提供支持統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上報(bào)時間按規(guī)定不超過[3 ]天，提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)出現(xiàn)的差錯少于[ 3]處。 部門的考核指標(biāo)全部是可以量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因此，當(dāng)界定了部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)后，績效考核標(biāo)準(zhǔn)由部門的主管副總根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及公司的實(shí)際情況綜合確定，基本思路為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司期望該部門這一指標(biāo)在本考核期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異控制在5%以上。 2)優(yōu)秀部門的評選 對于年度內(nèi)三次以上考核成績?yōu)锳的部門，公司在年底會給予表彰，并給以一定的經(jīng)濟(jì)獎勵。為此，我們制定了關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)來考核部門經(jīng)理的管理協(xié)調(diào)等不易量化的職能性工作，關(guān)鍵職責(zé)指標(biāo)的權(quán)重為30%。根據(jù)部門經(jīng)理所在部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)由主管副總與部門經(jīng)理共同確定，能力態(tài)度指標(biāo)一般控制在5個左右。主動詢問并發(fā)現(xiàn)員工工作的困難，有針對性的指導(dǎo)下屬工作，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率。 人力資源部根據(jù)考核結(jié)果，對部門經(jīng)理存在的共性問題、個性問題及其個人需求，組織和開展相關(guān)的培訓(xùn)。這類人員的業(yè)績指標(biāo)主要來源于其職位應(yīng)承擔(dān)的關(guān)鍵責(zé)任及其在整個業(yè)務(wù)流程中對相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn)，是通過對其考核周期內(nèi)的工作任務(wù)或工作要求的界定來實(shí)現(xiàn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)一般為完成工作或任務(wù)的及時性與準(zhǔn)確性。 為了更好地培養(yǎng)員工，我們在員工績效考核中同樣設(shè)置了能力、態(tài)度指標(biāo)，主要目的在于幫助部門經(jīng)理分析員工績效優(yōu)秀、不足的原因，有針對性地解決問題，提高員工的績效。 員工的績效考核指標(biāo)包括業(yè)績指標(biāo)和能力態(tài)度指標(biāo)兩大類。 根據(jù)部門經(jīng)理的考核成績確定其績效獎金的實(shí)發(fā)比例。自評得分占考核成績的20%，主管副總評價(jià)得分占考核成績的80%。4~3部門內(nèi)部分工不合理，員工工作積極性低，對員工完成目標(biāo)的過程和結(jié)果漠不關(guān)心，部門經(jīng)常不能完成所分配的工作任務(wù)2~0對部門員工的指導(dǎo)主動詢問并發(fā)現(xiàn)員工工作的困難，有針對性的指導(dǎo)下屬工作，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率10~9當(dāng)屬下求助時一般能夠進(jìn)行及時和有針對性的指導(dǎo)，并對員工的后續(xù)工作進(jìn)行跟蹤，提高下屬及整個部門的工作質(zhì)量和工作效率，但缺乏主動意識。 對部門經(jīng)理的考核設(shè)計(jì)我們著眼于兩方面。 部門績效合同的簽訂 在每個季度初，物資部門經(jīng)理與主管副總在充分溝通之后，對考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)權(quán)重達(dá)成一致，由部門經(jīng)理代表部門與主管副總簽訂部門績效合同 績效合同的內(nèi)容 部門績效合同包括在本季度內(nèi)部門的各項(xiàng)指標(biāo)、各項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重、信息收集方式、各項(xiàng)指標(biāo)的評價(jià)方式、完成各項(xiàng)工作的難點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的支持等。如果被考核者的績效表現(xiàn)超過標(biāo)準(zhǔn)，則說明被考核者做出了超出期望水平的卓越績效表現(xiàn)。保證帳目和物資能完全對應(yīng)，明確物資入庫時的交接手續(xù)，清晰的記錄與物資交接、入庫的相關(guān)責(zé)任人，清楚有關(guān)人員的責(zé)任，并且有助于考核每次入庫工作的滿意度狀況，所以將“能完備、及時地完成入庫登記手續(xù)”作為績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)。經(jīng)營部的職責(zé)之一就是擴(kuò)大市場占有率，公司要實(shí)現(xiàn)9000萬銷售收入的目標(biāo)，經(jīng)營部首先必須拿到高于9000萬的項(xiàng)目合同，這就決定了經(jīng)營部銷售收入指標(biāo)。 部門周工作匯報(bào)不計(jì)入考核結(jié)果，但可作為主管副總了解部門工作情況，部門經(jīng)理了解員工工作情況，收集考核信息，考核結(jié)果評定的依據(jù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)。行政人事部在工作分析之后，合并了部分崗位，精簡人員，提高效率。由總經(jīng)理擔(dān)任績效管理委員會主任，人力資源部經(jīng)理任副主任。所有的考核均需以一定的行為、事實(shí)、資料及結(jié)果為依據(jù)，避免主觀判斷。使雙方目標(biāo)更加一致、配合默契。為公司的人員選拔、晉升、考核、調(diào)動、任免工作提供決策依據(jù)。5 績效考核體系的設(shè)計(jì) 東風(fēng)汽車有限公司的績效考核體系覆蓋范圍為公司的部門、部門經(jīng)理和員工。原有的薪酬體系是崗位工資加績效工資模式，但績效工資基本上是走過場，沒有真正起到與績效掛鉤的作用。 2)由于系統(tǒng)的績效考核缺位， 東風(fēng)汽車有限公司只是以行政處罰代替績效考核，每個員工預(yù)留出40%的獎金，由部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行處罰。其次，努力提高管理人員