【正文】 實(shí)行市場和產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。然后結(jié)合市場及競爭形勢，撰寫了這份報(bào)告，期望對中收達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)提供理論依據(jù)和實(shí)踐指導(dǎo)。中國農(nóng)村的小麥聯(lián)合收割機(jī)市場，以新疆－2進(jìn)入市場作為標(biāo)志，從1992年開始啟動，經(jīng)歷了一個(gè)高速成長到成熟的過程。從2001年的情況來看,截至6月18日晚，約占全國小麥播種面積的八成以上，%。收割機(jī)市場趨于飽和收割機(jī)保有量增加，趨于飽和，由原來的賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。玉米機(jī)收率僅在2%左右。第二節(jié)　消費(fèi)者分析一、消費(fèi)者主要由農(nóng)戶及個(gè)人構(gòu)成聯(lián)合收割機(jī)的消費(fèi)者市場主要可劃分為農(nóng)戶個(gè)人市場和國有或集體農(nóng)場市場兩大消費(fèi)者市場。農(nóng)民轉(zhuǎn)而對投資聯(lián)合收割機(jī)的熱情有增無減，加上政府政策引導(dǎo)，聯(lián)合收割機(jī)逐漸成為越來越多的農(nóng)戶，尤其是擁有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的農(nóng)村私營業(yè)主投資的對象，成為致富手段。所以，收割機(jī)生產(chǎn)、流通部門加強(qiáng)對農(nóng)民的素質(zhì)教育可以有效地推動收獲機(jī)械化的健康發(fā)展，是提高行業(yè)盈利水平和競爭能力的戰(zhàn)略之舉。這幾個(gè)廠家占據(jù)了絕大部分收割機(jī)市場，競爭也主要在他們之間展開。從近年的銷售情況來看，北汽福田已成為中收最大的競爭對手。雖然近年來產(chǎn)品的銷量不大，但很穩(wěn)定，且基本上占領(lǐng)了收割機(jī)產(chǎn)品的高端市場。（四）其他競爭對手——市場的跟隨者其他競爭對手一般采取在技術(shù)上模仿，在價(jià)格上跟進(jìn)的策略，各占有一部分的市場份額。（二）最大的威脅來自世界各大農(nóng)機(jī)生產(chǎn)廠商對中國農(nóng)機(jī)市場的強(qiáng)烈關(guān)注加入WTO后，市場將進(jìn)一步開放。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)機(jī)流通服務(wù)體系將向著更加社會化、市場化和規(guī)范化的方向發(fā)展完善。一、機(jī)遇方面（一）農(nóng)機(jī)發(fā)展的宏觀環(huán)境將會好轉(zhuǎn)在“十五”期間我國農(nóng)機(jī)將高速發(fā)展。隨著小麥機(jī)收比例的增加，以及大量聯(lián)合收割機(jī)將進(jìn)入報(bào)廢更新期，聯(lián)合收割機(jī)市場依然有廣闊的潛在市場。（四）加入WTO帶來進(jìn)軍國際市場的機(jī)遇加入WTO在帶來許多挑戰(zhàn)的同時(shí)，還給農(nóng)機(jī)產(chǎn)品提供了大步走向國際市場的機(jī)遇。（三）管理人才匱乏中收的基礎(chǔ)管理薄弱，而要建立起各項(xiàng)專業(yè)管理體系，對管理者的素質(zhì)提出了更高的要求。所謂產(chǎn)銷分離體制，就是生產(chǎn)和銷售分別由兩個(gè)獨(dú)立核算的實(shí)體（一般為企業(yè)法人）負(fù)責(zé)。變革前的組織結(jié)構(gòu)見圖31：圖31 海爾變革前組織結(jié)構(gòu)（二）經(jīng)過拆分后形成了產(chǎn)銷分離的銷售體制1999年8月進(jìn)行第一次拆分，分屬各個(gè)事業(yè)部的采購、銷售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)被拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的集團(tuán)物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部。同時(shí)，各OEM組裝廠不再負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售。不利于形成以市場需求為導(dǎo)向的觀念成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導(dǎo)向的觀念。產(chǎn)銷分離體制能突出營銷的地位和作用，有利于調(diào)動營銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營銷局面的打開。采用產(chǎn)銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實(shí)踐證明取得的成效非常之大。（三）建立產(chǎn)銷聯(lián)席會議制度實(shí)行產(chǎn)銷分離體制之后，銷售部門與生產(chǎn)部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運(yùn)行成功的必要保證。特別是中國即將加入WTO，在全球經(jīng)濟(jì)日趨一體化的形勢下，國外農(nóng)機(jī)行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經(jīng)在國內(nèi)設(shè)立了獨(dú)資或合資企業(yè)，與他們相比，國內(nèi)的企業(yè)在人才、品牌、技術(shù)、質(zhì)量、資金等方面均處于劣勢，而最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方就在于營銷渠道了。批量越小，零售商提供服務(wù)的量越大，水平越高。圖41　2000年以前中收的營銷渠道二、中收現(xiàn)行的營銷渠道（一）現(xiàn)行的營銷渠道2000年10月以后，中收進(jìn)行了營銷制度的改革，新的營銷渠道如圖42。長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)在發(fā)展的初期批發(fā)業(yè)務(wù)都是交給各地的“大戶”。一般來說，自建零售渠道的企業(yè)具有以下特點(diǎn)：① 品牌強(qiáng)產(chǎn)品具有較強(qiáng)的品牌形象，顧客的忠誠度非常高。（二）中收股份營銷渠道組建方式分析目前中收公司的渠道有兩個(gè)層次，即批發(fā)與零售。網(wǎng)絡(luò)成員間內(nèi)部無序競爭的情況屢有出現(xiàn)，不能形成集中優(yōu)勢。同時(shí)貨款回收有保證。中收的批發(fā)渠道即大區(qū)分銷中心應(yīng)采取以自建為主的方式?，F(xiàn)代企業(yè)一般傾向于采用短渠道。短的渠道層次縮短了廠商與消費(fèi)者的距離，使廠商能對消費(fèi)者的需求做出迅捷的反應(yīng)。建議中收保留目前這種較短的營銷渠道（圖46）。中收已在中國小麥主產(chǎn)區(qū)的行政大區(qū)一級區(qū)域分別建立一到兩家批發(fā)商：在西北的西安、東北的黑龍江、西南的四川分別設(shè)立了一家批發(fā)商；在華北的天津、石家莊成立了兩家銷售公司；在中南的鄭州設(shè)一家批發(fā)商；在最大的市場華東，設(shè)了連云港、蚌埠兩家銷售公司。中收批發(fā)渠道寬度建議（1） 建立及完善山東、四川及黑龍江的銷售公司（2） 加強(qiáng)鄭州批發(fā)商的銷售人員力量表41　2001年小麥跨區(qū)作業(yè)信息及中收渠道情況行政大區(qū)省份 直轄市自治區(qū)宜聯(lián)合收獲面積（萬畝）自走式收割機(jī)保有量(臺)2001年擬引進(jìn)聯(lián)合收割機(jī)(臺)中收2001年銷量(臺)中收是否建有批發(fā)商及地點(diǎn)批發(fā)商銷售人員數(shù)量中收經(jīng)銷商數(shù)量華北京津15017401177天津70河北30203722013949石家莊38山西81855765230否內(nèi)蒙古47424021230否小計(jì)：44624693821586108中南河南54642572741927鄭州20湖北32419871730否小計(jì)：5788277144365720東北遼、吉、黑6035待核實(shí)西北陜107172925838西安13青、甘、寧81038354327否新疆烏魯木齊小計(jì)：1881111271016513華東山東44175433629495待核實(shí)安徽192987569623蚌埠25江蘇22734763116513連云港41小計(jì)：86191107235563166西南四川17428131557待核實(shí)貴州20042否云南133222246否小計(jì)：50730771803（二）中收零售渠道寬度分析與設(shè)計(jì)中收零售渠道寬度分析（1）中收零售商過多，平均質(zhì)量不高我們比較一下中收及其競爭對手上半年批發(fā)商及零售商經(jīng)營情況（表42，表43）表42　上半年中收批發(fā)商及零售商經(jīng)營情況批發(fā)商銷售員數(shù)經(jīng)銷商數(shù)銷售量（臺）經(jīng)銷商平均銷量（臺）銷售員平均銷量（臺）天津70200500石家莊38195430鄭州2010018001890西安134039030連云港41?225?蚌埠25?160?合計(jì)：207?3505表43　上半年中收競爭對手批發(fā)商及零售商經(jīng)營情況生產(chǎn)商銷售員數(shù)經(jīng)銷商數(shù)銷售量（臺）經(jīng)銷商福田迪爾中原東方紅常柴富浪合計(jì)：可以看出，在收割機(jī)行業(yè)，零售商總體質(zhì)量不高，平均銷量不大。（2）實(shí)行選擇性分銷策略的優(yōu)點(diǎn)① 中收集中精力開拓市場公司既可保留原有的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)廣的優(yōu)勢，又不必再為眾多的中間商，特別是無利可圖的中間商花費(fèi)精力。一級經(jīng)銷商必須具備整車銷售、零配件供應(yīng)、維修服務(wù)、信息傳遞、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、融資“六位一體”的功能。（三）用戶俱樂部營銷通過老用戶介紹新用戶是一種成本低而見效快的營銷方式。五、實(shí)施新的營銷渠道應(yīng)注意的問題（一）人才引進(jìn)與培養(yǎng)建立垂直式市場營銷系統(tǒng)，對公司營銷管理的水平要求較高。以前的營銷由各個(gè)OEM分廠直接決策，現(xiàn)在更多的統(tǒng)一到中收營銷中心的層面上來，這要求中收擁有一套高效運(yùn)行的銷售信息系統(tǒng)。因?yàn)槟壳皝碚f還沒有一家收割機(jī)廠的產(chǎn)品強(qiáng)大到消費(fèi)者非買不可的地步，消費(fèi)者一般要在幾種品牌之間選擇，而經(jīng)銷商也都是同時(shí)經(jīng)營幾種品牌的收割機(jī)。（二）采用與經(jīng)銷商建立長久關(guān)系的激勵措施建議中收與選中的經(jīng)銷商建立長久的戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，通過提高經(jīng)銷商素質(zhì)的方法來促進(jìn)銷售。（2）由中收派出的業(yè)務(wù)代表或者銷售工程師對經(jīng)銷商予以實(shí)地培訓(xùn)（3）中收向經(jīng)銷商郵寄培訓(xùn)資料或者中收內(nèi)部刊物等2．經(jīng)銷規(guī)劃（1）經(jīng)銷規(guī)劃的核心是幫助經(jīng)銷商以最佳的方式進(jìn)行經(jīng)營所謂經(jīng)銷規(guī)劃，就是把中收的需要與經(jīng)銷商的需要結(jié)合起來，建立有計(jì)劃的，專業(yè)化管理的垂直市場營銷系統(tǒng)。垂直渠道沖突是指同一條渠道中不同層次之間的沖突中收銷售中心與各銷售公司（以前的OEM廠），銷售公司（以前的OEM廠）與經(jīng)銷商之間在價(jià)格、付款、交貨、廣告等方面的沖突；水平渠道沖突是指某渠道內(nèi)同一層次的成員之間的沖突中收的各銷售公司之間或某地區(qū)的幾家經(jīng)銷商之間因?yàn)榭鐓^(qū)銷售或價(jià)格戰(zhàn)而產(chǎn)生的沖突。比如大宇公司實(shí)行一項(xiàng)計(jì)劃，每年由20名分銷商經(jīng)理及20名大宇經(jīng)理參加為期一周的研討會。③ 各銷售子公司則基本沒有設(shè)立專門的市場營銷部，營銷職能更弱（2）銷售功能與營銷功能的區(qū)別銷售與營銷是組織中兩個(gè)獨(dú)立但又緊密聯(lián)系的部門，不能混為一談。從表面上看，是中收決策層的決策失誤，比如生產(chǎn)組織、資金運(yùn)作、對市場及競爭對手的判斷方面出現(xiàn)了失誤，從深層次上看，是用于決策的信息系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，決策是在基于不充分或不準(zhǔn)確的信息的基礎(chǔ)上作出的。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生存的根本條件是要從客戶那里拿到源源不斷的定單，這要求每一個(gè)企業(yè)都要成為一個(gè)以市場/顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)如。然后，各銷售公司設(shè)立市場營銷部，加強(qiáng)營銷職能。（二）中收信息系統(tǒng)存在的問題各部門信息系統(tǒng)聯(lián)系不夠中收的采購、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源等信息系統(tǒng)相互之間的聯(lián)系不夠緊密，企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源等活動不能有機(jī)地整合起來。表51　營銷職能與銷售職能的區(qū)別市場營銷人員銷售人員主要職能市場調(diào)研確定市場機(jī)會，制定營銷策略(新產(chǎn)品導(dǎo)入\價(jià)格政策\(yùn)廣告和促銷\渠道建設(shè))向公司其他部門推廣營銷觀念銷售活動售后服務(wù)信息反饋基礎(chǔ)市場調(diào)研經(jīng)驗(yàn)職責(zé)計(jì)劃工作面對面的推銷導(dǎo)向顧客/市場企業(yè)/產(chǎn)品時(shí)期長期短期目標(biāo)獲得市場份額賺取利潤促進(jìn)銷售\完成任務(wù)從這個(gè)對比上可以看出，營銷的概念基本上是出于長期性、全局性、戰(zhàn)略性的角度。第五章　中收股份營銷管理營銷渠道體系建立起來之后，公司的各項(xiàng)營銷活動可以藉此而展開。2．進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的調(diào)整中收在批發(fā)商級渠道建立了公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)，在零售商級渠道實(shí)行選擇性分銷策略，通過進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的調(diào)整統(tǒng)一管理渠道，就能有效防止渠道沖突。各銷售公司設(shè)立專門部門負(fù)責(zé)確定經(jīng)銷商的需要，制定交易計(jì)劃，幫助經(jīng)銷商以最佳的方式進(jìn)行經(jīng)營。中收與經(jīng)銷商一體化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)中收對渠道的集團(tuán)控制，使分散的經(jīng)銷商形成一個(gè)整合體系，渠道成員為實(shí)現(xiàn)自己及大家的目標(biāo)共同努力，追求雙贏。將來待中收產(chǎn)品成為強(qiáng)勢品牌后，可逐步推行特許專賣（排他性分銷）制度。這是一個(gè)非常值得注意的情況。（二）培訓(xùn)在實(shí)施新的營銷渠道系統(tǒng)過程中，為了在不同的渠道成員之間達(dá)成共識，樹立營銷觀念，提高人員素質(zhì)，需要建立培訓(xùn)中心并定期對公司內(nèi)部成員及經(jīng)銷商開展培訓(xùn)。雖然中收的用戶俱樂部目前還沒有辦起來，但并不代表這種方式?jīng)]有生命力。② 根據(jù)經(jīng)銷商的不同認(rèn)證級別實(shí)施不同的分銷策略根據(jù)經(jīng)銷商的不同認(rèn)證級別提供不同的支持、服務(wù)與返利銷售獎勵政策。② 經(jīng)銷商集中精力服務(wù)客戶經(jīng)銷商之間矛盾減少，可集中精力服務(wù)客戶?？墒?，在收割機(jī)產(chǎn)品進(jìn)入買方市場，市場競爭日趨激烈的情況下，目前存在經(jīng)銷商過多過雜的問題，將造成如下后果：① 銷售、服務(wù)質(zhì)量差，許多經(jīng)銷商難以形成規(guī)模經(jīng)營。（2）批發(fā)商布局不完全合理中收批發(fā)商基本上設(shè)立在小麥產(chǎn)量及小麥?zhǔn)崭顧C(jī)銷量及潛力較大的省份。適用于消費(fèi)者對購買的空間便利性極為重視的情況選擇分銷制造商從所有愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品的中間商中挑選幾個(gè)最合適的中間商來推銷其產(chǎn)品。利于控制網(wǎng)絡(luò)采用短的渠道，中收各銷售公司直接面對廣大經(jīng)銷商，可以更加有效地控制整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)，降低營銷網(wǎng)絡(luò)失控的威脅。我們看一下國際農(nóng)機(jī)巨頭凱斯紐荷蘭(CNH)(圖43)、中收最主要的競爭對手北汽福田（圖44）以及上海大眾汽車公司的營銷渠道（圖45），它們都是采用的短渠道。（2）自建方式——在成熟的市場成立大區(qū)銷售公司在市場發(fā)展較為完善的地區(qū)，應(yīng)自建批發(fā)渠道，采取成立中收控股的銷售公司的形式。C、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式由于整個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)由中收營銷中心統(tǒng)一控制，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。B、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式中收的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)是由各OEM廠組建發(fā)展起來的，各地方特色明顯，不能形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，各分品牌之間的競爭造成內(nèi)耗，不利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。 中收批發(fā)渠道組建方式分析（1）舊營銷渠道組建方式——“他建”分析中收舊的營銷渠道是由中收各OEM組裝廠各自發(fā)展經(jīng)銷商而組建的，由于中收一般對各OEM廠并不控股，所以這種組建方式是“他建”。案例分析——用友公司渠道組建方式的升級北京用友軟件股份有限公司經(jīng)歷了這樣一個(gè)渠道升級的過程：（1）1990－1993年　發(fā)展代理商制選擇