【正文】 實行市場和產品發(fā)展戰(zhàn)略。然后結合市場及競爭形勢，撰寫了這份報告，期望對中收達成其戰(zhàn)略目標提供理論依據和實踐指導。中國農村的小麥聯(lián)合收割機市場，以新疆－2進入市場作為標志，從1992年開始啟動，經歷了一個高速成長到成熟的過程。從2001年的情況來看,截至6月18日晚，約占全國小麥播種面積的八成以上，%。收割機市場趨于飽和收割機保有量增加，趨于飽和，由原來的賣方市場轉為買方市場。玉米機收率僅在2%左右。第二節(jié)　消費者分析一、消費者主要由農戶及個人構成聯(lián)合收割機的消費者市場主要可劃分為農戶個人市場和國有或集體農場市場兩大消費者市場。農民轉而對投資聯(lián)合收割機的熱情有增無減，加上政府政策引導，聯(lián)合收割機逐漸成為越來越多的農戶，尤其是擁有一定經濟實力的農村私營業(yè)主投資的對象，成為致富手段。所以，收割機生產、流通部門加強對農民的素質教育可以有效地推動收獲機械化的健康發(fā)展，是提高行業(yè)盈利水平和競爭能力的戰(zhàn)略之舉。這幾個廠家占據了絕大部分收割機市場，競爭也主要在他們之間展開。從近年的銷售情況來看，北汽福田已成為中收最大的競爭對手。雖然近年來產品的銷量不大，但很穩(wěn)定，且基本上占領了收割機產品的高端市場。（四）其他競爭對手——市場的跟隨者其他競爭對手一般采取在技術上模仿，在價格上跟進的策略，各占有一部分的市場份額。（二）最大的威脅來自世界各大農機生產廠商對中國農機市場的強烈關注加入WTO后，市場將進一步開放。隨著市場經濟的發(fā)展，農機流通服務體系將向著更加社會化、市場化和規(guī)范化的方向發(fā)展完善。一、機遇方面（一）農機發(fā)展的宏觀環(huán)境將會好轉在“十五”期間我國農機將高速發(fā)展。隨著小麥機收比例的增加，以及大量聯(lián)合收割機將進入報廢更新期，聯(lián)合收割機市場依然有廣闊的潛在市場。（四）加入WTO帶來進軍國際市場的機遇加入WTO在帶來許多挑戰(zhàn)的同時，還給農機產品提供了大步走向國際市場的機遇。（三）管理人才匱乏中收的基礎管理薄弱，而要建立起各項專業(yè)管理體系，對管理者的素質提出了更高的要求。所謂產銷分離體制，就是生產和銷售分別由兩個獨立核算的實體（一般為企業(yè)法人）負責。變革前的組織結構見圖31：圖31 海爾變革前組織結構（二）經過拆分后形成了產銷分離的銷售體制1999年8月進行第一次拆分，分屬各個事業(yè)部的采購、銷售、財務和進出口業(yè)務被拆分出來，整合成獨立經營的集團物流本部、商流本部、資金流本部和海外推廣本部。同時，各OEM組裝廠不再負責產品的銷售。不利于形成以市場需求為導向的觀念成熟的市場要求企業(yè)樹立以市場需求為導向的觀念。產銷分離體制能突出營銷的地位和作用，有利于調動營銷的積極性和發(fā)展核心能力，有利于營銷局面的打開。采用產銷分離體制的制造企業(yè)如上海大眾、北汽福田等，實踐證明取得的成效非常之大。（三）建立產銷聯(lián)席會議制度實行產銷分離體制之后，銷售部門與生產部門之間相互的理解、溝通、合作將是這種體制能否運行成功的必要保證。特別是中國即將加入WTO，在全球經濟日趨一體化的形勢下，國外農機行業(yè)的巨頭無不對中國市場虎視眈眈，比如迪爾、凱斯紐荷蘭、洋馬、久保田公司都已經在國內設立了獨資或合資企業(yè)，與他們相比，國內的企業(yè)在人才、品牌、技術、質量、資金等方面均處于劣勢，而最能發(fā)揮優(yōu)勢的地方就在于營銷渠道了。批量越小，零售商提供服務的量越大，水平越高。圖41　2000年以前中收的營銷渠道二、中收現行的營銷渠道（一）現行的營銷渠道2000年10月以后，中收進行了營銷制度的改革，新的營銷渠道如圖42。長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)在發(fā)展的初期批發(fā)業(yè)務都是交給各地的“大戶”。一般來說，自建零售渠道的企業(yè)具有以下特點：① 品牌強產品具有較強的品牌形象，顧客的忠誠度非常高。（二）中收股份營銷渠道組建方式分析目前中收公司的渠道有兩個層次，即批發(fā)與零售。網絡成員間內部無序競爭的情況屢有出現，不能形成集中優(yōu)勢。同時貨款回收有保證。中收的批發(fā)渠道即大區(qū)分銷中心應采取以自建為主的方式?，F代企業(yè)一般傾向于采用短渠道。短的渠道層次縮短了廠商與消費者的距離，使廠商能對消費者的需求做出迅捷的反應。建議中收保留目前這種較短的營銷渠道（圖46）。中收已在中國小麥主產區(qū)的行政大區(qū)一級區(qū)域分別建立一到兩家批發(fā)商：在西北的西安、東北的黑龍江、西南的四川分別設立了一家批發(fā)商；在華北的天津、石家莊成立了兩家銷售公司；在中南的鄭州設一家批發(fā)商；在最大的市場華東，設了連云港、蚌埠兩家銷售公司。中收批發(fā)渠道寬度建議（1） 建立及完善山東、四川及黑龍江的銷售公司（2） 加強鄭州批發(fā)商的銷售人員力量表41　2001年小麥跨區(qū)作業(yè)信息及中收渠道情況行政大區(qū)省份 直轄市自治區(qū)宜聯(lián)合收獲面積（萬畝）自走式收割機保有量(臺)2001年擬引進聯(lián)合收割機(臺)中收2001年銷量(臺)中收是否建有批發(fā)商及地點批發(fā)商銷售人員數量中收經銷商數量華北京津15017401177天津70河北30203722013949石家莊38山西81855765230否內蒙古47424021230否小計：44624693821586108中南河南54642572741927鄭州20湖北32419871730否小計：5788277144365720東北遼、吉、黑6035待核實西北陜107172925838西安13青、甘、寧81038354327否新疆烏魯木齊小計：1881111271016513華東山東44175433629495待核實安徽192987569623蚌埠25江蘇22734763116513連云港41小計：86191107235563166西南四川17428131557待核實貴州20042否云南133222246否小計：50730771803（二）中收零售渠道寬度分析與設計中收零售渠道寬度分析（1）中收零售商過多，平均質量不高我們比較一下中收及其競爭對手上半年批發(fā)商及零售商經營情況（表42，表43）表42　上半年中收批發(fā)商及零售商經營情況批發(fā)商銷售員數經銷商數銷售量（臺）經銷商平均銷量（臺）銷售員平均銷量（臺）天津70200500石家莊38195430鄭州2010018001890西安134039030連云港41?225?蚌埠25?160?合計：207?3505表43　上半年中收競爭對手批發(fā)商及零售商經營情況生產商銷售員數經銷商數銷售量（臺）經銷商福田迪爾中原東方紅常柴富浪合計：可以看出，在收割機行業(yè)，零售商總體質量不高，平均銷量不大。（2）實行選擇性分銷策略的優(yōu)點① 中收集中精力開拓市場公司既可保留原有的經銷網絡廣的優(yōu)勢，又不必再為眾多的中間商，特別是無利可圖的中間商花費精力。一級經銷商必須具備整車銷售、零配件供應、維修服務、信息傳遞、風險承擔、融資“六位一體”的功能。（三）用戶俱樂部營銷通過老用戶介紹新用戶是一種成本低而見效快的營銷方式。五、實施新的營銷渠道應注意的問題（一）人才引進與培養(yǎng)建立垂直式市場營銷系統(tǒng)，對公司營銷管理的水平要求較高。以前的營銷由各個OEM分廠直接決策，現在更多的統(tǒng)一到中收營銷中心的層面上來，這要求中收擁有一套高效運行的銷售信息系統(tǒng)。因為目前來說還沒有一家收割機廠的產品強大到消費者非買不可的地步，消費者一般要在幾種品牌之間選擇，而經銷商也都是同時經營幾種品牌的收割機。（二）采用與經銷商建立長久關系的激勵措施建議中收與選中的經銷商建立長久的戰(zhàn)略伙伴合作關系，通過提高經銷商素質的方法來促進銷售。（2）由中收派出的業(yè)務代表或者銷售工程師對經銷商予以實地培訓（3）中收向經銷商郵寄培訓資料或者中收內部刊物等2．經銷規(guī)劃（1）經銷規(guī)劃的核心是幫助經銷商以最佳的方式進行經營所謂經銷規(guī)劃，就是把中收的需要與經銷商的需要結合起來，建立有計劃的，專業(yè)化管理的垂直市場營銷系統(tǒng)。垂直渠道沖突是指同一條渠道中不同層次之間的沖突中收銷售中心與各銷售公司（以前的OEM廠），銷售公司（以前的OEM廠）與經銷商之間在價格、付款、交貨、廣告等方面的沖突；水平渠道沖突是指某渠道內同一層次的成員之間的沖突中收的各銷售公司之間或某地區(qū)的幾家經銷商之間因為跨區(qū)銷售或價格戰(zhàn)而產生的沖突。比如大宇公司實行一項計劃，每年由20名分銷商經理及20名大宇經理參加為期一周的研討會。③ 各銷售子公司則基本沒有設立專門的市場營銷部，營銷職能更弱（2）銷售功能與營銷功能的區(qū)別銷售與營銷是組織中兩個獨立但又緊密聯(lián)系的部門，不能混為一談。從表面上看，是中收決策層的決策失誤，比如生產組織、資金運作、對市場及競爭對手的判斷方面出現了失誤，從深層次上看，是用于決策的信息系統(tǒng)出現了問題，決策是在基于不充分或不準確的信息的基礎上作出的。在市場經濟條件下，企業(yè)生存的根本條件是要從客戶那里拿到源源不斷的定單，這要求每一個企業(yè)都要成為一個以市場/顧客為導向的企業(yè)。這種組織結構如。然后，各銷售公司設立市場營銷部，加強營銷職能。（二）中收信息系統(tǒng)存在的問題各部門信息系統(tǒng)聯(lián)系不夠中收的采購、生產、銷售、財務、人力資源等信息系統(tǒng)相互之間的聯(lián)系不夠緊密，企業(yè)的生產、營銷、財務、人力資源等活動不能有機地整合起來。表51　營銷職能與銷售職能的區(qū)別市場營銷人員銷售人員主要職能市場調研確定市場機會，制定營銷策略(新產品導入\價格政策\廣告和促銷\渠道建設)向公司其他部門推廣營銷觀念銷售活動售后服務信息反饋基礎市場調研經驗職責計劃工作面對面的推銷導向顧客/市場企業(yè)/產品時期長期短期目標獲得市場份額賺取利潤促進銷售\完成任務從這個對比上可以看出，營銷的概念基本上是出于長期性、全局性、戰(zhàn)略性的角度。第五章　中收股份營銷管理營銷渠道體系建立起來之后，公司的各項營銷活動可以藉此而展開。2．進行結構上的調整中收在批發(fā)商級渠道建立了公司式的垂直市場營銷系統(tǒng)，在零售商級渠道實行選擇性分銷策略，通過進行結構上的調整統(tǒng)一管理渠道，就能有效防止渠道沖突。各銷售公司設立專門部門負責確定經銷商的需要，制定交易計劃，幫助經銷商以最佳的方式進行經營。中收與經銷商一體化經營，實現中收對渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個整合體系，渠道成員為實現自己及大家的目標共同努力，追求雙贏。將來待中收產品成為強勢品牌后，可逐步推行特許專賣（排他性分銷）制度。這是一個非常值得注意的情況。（二）培訓在實施新的營銷渠道系統(tǒng)過程中，為了在不同的渠道成員之間達成共識，樹立營銷觀念，提高人員素質，需要建立培訓中心并定期對公司內部成員及經銷商開展培訓。雖然中收的用戶俱樂部目前還沒有辦起來，但并不代表這種方式沒有生命力。② 根據經銷商的不同認證級別實施不同的分銷策略根據經銷商的不同認證級別提供不同的支持、服務與返利銷售獎勵政策。② 經銷商集中精力服務客戶經銷商之間矛盾減少，可集中精力服務客戶?？墒?，在收割機產品進入買方市場，市場競爭日趨激烈的情況下，目前存在經銷商過多過雜的問題，將造成如下后果：① 銷售、服務質量差，許多經銷商難以形成規(guī)模經營。（2）批發(fā)商布局不完全合理中收批發(fā)商基本上設立在小麥產量及小麥收割機銷量及潛力較大的省份。適用于消費者對購買的空間便利性極為重視的情況選擇分銷制造商從所有愿意經銷其產品的中間商中挑選幾個最合適的中間商來推銷其產品。利于控制網絡采用短的渠道，中收各銷售公司直接面對廣大經銷商，可以更加有效地控制整個營銷網絡，降低營銷網絡失控的威脅。我們看一下國際農機巨頭凱斯紐荷蘭(CNH)(圖43)、中收最主要的競爭對手北汽福田（圖44）以及上海大眾汽車公司的營銷渠道（圖45），它們都是采用的短渠道。（2）自建方式——在成熟的市場成立大區(qū)銷售公司在市場發(fā)展較為完善的地區(qū)，應自建批發(fā)渠道，采取成立中收控股的銷售公司的形式。C、經銷網絡容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式由于整個營銷網絡由中收營銷中心統(tǒng)一控制，經銷網絡容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。B、經銷網絡沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式中收的經銷網絡是由各OEM廠組建發(fā)展起來的，各地方特色明顯，不能形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，各分品牌之間的競爭造成內耗，不利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。 中收批發(fā)渠道組建方式分析（1）舊營銷渠道組建方式——“他建”分析中收舊的營銷渠道是由中收各OEM組裝廠各自發(fā)展經銷商而組建的，由于中收一般對各OEM廠并不控股，所以這種組建方式是“他建”。案例分析——用友公司渠道組建方式的升級北京用友軟件股份有限公司經歷了這樣一個渠道升級的過程：（1）1990－1993年　發(fā)展代理商制選擇