【正文】 　　(三)業(yè)主管理的特點　　(1)業(yè)主對工程項目的管理代表了投資主體對項目的要求?！　?LeanConstruction)與廉潔管理成為工程項目管理的新內(nèi)容。它不直接面對工程項目設(shè)計單位、材料供應(yīng)單位，不介入各方之間的矛盾，只面對業(yè)主方代表。公共部門和私營部門共同出資、分擔(dān)成本，其中公共部門的出資方式可以包括提供特許貸款(ConcessionaryLoans)、參股、固定資產(chǎn)人股等，或上述方式的結(jié)合。BOO(Build—Own—Operate)建造—擁有—運(yùn)營。即委托人根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)代建人，由代建人根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理?！　?1)“委托代理合同”模式。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任?！　《⒐こ炭偝邪椖抗芾砟Ｊ健　?，采購、施工(EngineeringProcurementConstruction，EPC)/交鑰匙總承包　　—施工總承包(Design—Build)　　如果業(yè)主提出變更，代價非常大?！　臉I(yè)主方看，傳統(tǒng)的項目管理模式的優(yōu)缺點如下：　　優(yōu)點：(1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉。⑦對工程項目計劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃一設(shè)計一采購一施工一驗收一總結(jié)評價，這些過程關(guān)注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)量?！　。嚎梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)(WBS)方法建立工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。它僅適用于工程項目的某一方面，相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括：　?、俟こ添椖繑M提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測?！　?6)目標(biāo)應(yīng)具有時間性，如果目標(biāo)沒有時間限制，可能永遠(yuǎn)無法達(dá)到?！　?一)工程項目目標(biāo)　　工程項目目標(biāo)必須明確、可行、具體和可以度量，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達(dá)成一致。　　8類要素、8個管理過程以及4種管理技術(shù)?！　」迷O(shè)施——及時提出對服務(wù)的要求，因工程項目建設(shè)的干擾降至最低限度。五是綜合運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法去協(xié)調(diào)這些沖突并滿足或超出他們的合理要求及期望以達(dá)到工程項目的建設(shè)目標(biāo)，這是工程項目管理的基本方法。它在很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。 (4)不可逆轉(zhuǎn)性。　　　　(1)不確定因素多。此階段的主要目標(biāo)是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題，進(jìn)行科學(xué)論證和多方案比較。二是他們具有哪些方面的要求和期望?！　∩a(chǎn)運(yùn)營部門——按質(zhì)量要求，按時或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓(xùn)了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運(yùn)營。其中，“范圍、時間、質(zhì)量和成本”是項目管理的四個核心領(lǐng)域。第二節(jié) 工程項目管理的基本原理：目標(biāo)的系統(tǒng)管理和過程控制。　　(3)在可能時，以可交付成果的形式對目標(biāo)進(jìn)行說明，如評估報告、設(shè)計圖紙等。 (3)層次性。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等?！　?3)國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等?！　。骸坝媱澮粓?zhí)行一檢查一糾偏一新計劃”的動態(tài)控制過程。④為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作有缺陷，就應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施，使管理工作持續(xù)進(jìn)行。 (2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。　　4.“代建制”模式：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，通過招標(biāo)等方式， “代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防。即成立政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。 2)工程代建。公共部門從規(guī)劃的角度確定對項目的要求，并向私營部門授予特許經(jīng)營權(quán)。第四節(jié) 工程項目管理的發(fā)展趨勢　　　　　　　　(ProjectControlling)概念的出現(xiàn)　　工程項目總控是指以獨(dú)立和公正的方式，對工程項目實施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項目的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項目的實施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制?！　、诙ㄆ诘墓こ添椖靠刂茍蟾?月度、季度、半年、年度)，范圍包括資金運(yùn)用情況、工程項目進(jìn)展情況、工程項目質(zhì)量、合同執(zhí)行情況，組織協(xié)調(diào)上的問題、信息處理上的問題等。　　(二)業(yè)主管理的目的 工程項目業(yè)主對工程項目進(jìn)行管理的主要目的是：　　(1)實現(xiàn)投資主體的投資目標(biāo)和期望?！　?3)組織對工程項目建議書和可行性研究報告進(jìn)行評審，與有關(guān)投資者和貸款方進(jìn)行溝通，并落實項目建設(shè)相關(guān)條件?！　?7)選派合格的現(xiàn)場代表，選定適宜的工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)?！　?8)組織或者委托監(jiān)理工程師對施工組織設(shè)計進(jìn)行審查?！　?5)安排有關(guān)管理與技術(shù)人員的培訓(xùn)，并及時接管。　　(2)有較大的嚴(yán)肅性?！　?2)產(chǎn)業(yè)政策分析?！　』窘F(xiàn)代企業(yè)制度的特大型企業(yè)集團(tuán)，可以按項目單獨(dú)申報核準(zhǔn)，也可編制中長期發(fā)展建設(shè)規(guī)劃，規(guī)劃經(jīng)國務(wù)院或國務(wù)院投資主管部門批準(zhǔn)后，規(guī)劃中屬于《目錄》內(nèi)的項目不再另行申報核準(zhǔn)，只需辦理備案手續(xù)。　　(四)維護(hù)經(jīng)濟(jì)安全　　在國家發(fā)展改革委員會關(guān)于實行核準(zhǔn)制的《項目申請報告通用文本》中明確規(guī)定，《項目申請報告》應(yīng)有“經(jīng)濟(jì)影響分析”的章節(jié)，主要內(nèi)容包括：　　(1)經(jīng)濟(jì)費(fèi)用效益或費(fèi)用效果分析?！　τ谝蛘鞯夭疬w等可能產(chǎn)生重要社會影響的項目，以及扶貧、區(qū)域綜合開發(fā)、文化教育、公共衛(wèi)生等具有明顯社會發(fā)展目標(biāo)的項目，應(yīng)從維護(hù)公共利益、構(gòu)建和諧社會、落實以人為本的科學(xué)發(fā)展觀等角度，進(jìn)行社會影響分析評價?！　?3)由國務(wù)院投資主管部門核準(zhǔn)或?qū)徟慕ㄔO(shè)項目，或由國務(wù)院投資主管部門核報國務(wù)院核準(zhǔn)或?qū)徟慕ㄔO(shè)項目，其環(huán)境影響評價文件原則上由國家環(huán)境保護(hù)總局審批。　　(3)生態(tài)環(huán)境保護(hù)措施。(3)以資金運(yùn)動為主線進(jìn)行管理。(8)貸款發(fā)放?！　?2)資本結(jié)構(gòu)分析： 股東權(quán)益比率、資產(chǎn)負(fù)債比率、長期負(fù)債比率、股東權(quán)益與固定資產(chǎn)比率?！　?2)項目的市場分析與市場定位?！　?10)項目建設(shè)條件評價。　　(五)項目總體評價 總結(jié)分析評價結(jié)果，提出是否貸款、貸款額度、貸款期限、還款方式和風(fēng)險防范措施等方面的結(jié)論和建議?！　?5)服務(wù)的有償性?！　?2)協(xié)助業(yè)主或按業(yè)主委托完成項目進(jìn)度安排、質(zhì)量要求、資金控制及相應(yīng)協(xié)議的起草工作。　　(4)及時向業(yè)主報告項目的有關(guān)進(jìn)度、質(zhì)量及費(fèi)用等方面的情況。　三、咨詢工程師的工作階段：　　(一)咨詢?nèi)蝿?wù)的取得：　　(1)獲取咨詢?nèi)蝿?wù)信息?！　?3)溝通與調(diào)整。 (2)一切工作納入計劃，盡可能把矛盾和沖突消滅在行動之前?！　?3)承包商的能力與信譽(yù)?！　?2)通過制訂工程項目計劃，預(yù)測所確定的工程項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的可能性?！　、勖恳粋€工作包的詳細(xì)工作計劃。負(fù)偏差的原因分析，作為教訓(xùn)總結(jié)。重大變更必須取得業(yè)主同意?！　?3)作為預(yù)測項目建設(shè)終結(jié)績效的依據(jù)?！　?。(2)協(xié)作。　　(4)是項目管理人員成功進(jìn)行項目管理的重要手段?！　?7)要注意有效的聆聽?！　?4)引起相關(guān)人員的興趣，應(yīng)盡可能聽取他人的意見，與他人商議，既可以獲得更深入的看法，也易于獲得其積極的支持。范圍定義的目的如下：　　(1)提高費(fèi)用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性。二級為單項工程?！　?3)工作分解結(jié)構(gòu)的作用：①將項目劃分為多個合同，對外發(fā)包?！　?4)對工作分解結(jié)構(gòu)的各個組成部分進(jìn)行編碼。　　(3)第三方評定?！　、郛?dāng)變更發(fā)生時對實際變更進(jìn)行管理?！　?二)進(jìn)度報告　　進(jìn)度報告提供了項目范圍執(zhí)行狀態(tài)的信息。承包商提出的工作范圍變更主要是考慮便于施工。　?。和ǔ０ㄈ缦聝?nèi)容：　　(1)變更令編號和簽發(fā)變更令的日期?！　?6)咨詢工程師名稱、咨詢工程師授權(quán)代表簽字。(1)基于時間的計價方式?！　?二)項目管理組織的作用：　　。 (4)項目管理的范圍以及項目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。 (3)項目質(zhì)量管理。(2)項目財務(wù)管理?！　?二)社會技術(shù)支持的種類： 、國際貿(mào)易等方面的社會技術(shù)支持。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量?！　?)層次內(nèi)信息傳遞效率。 整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面?！　I(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)?！　　　?二)管理組織設(shè)計確定的原則：傳統(tǒng)組織設(shè)計的八條原則主要包括：目標(biāo)原則、相符原則、職責(zé)原則、 協(xié)調(diào)原則：、明確性原則、 專業(yè)化原則、組織階層原則與控制幅度原則?！　?2)各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量?！　?4)不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間交流?！　?三)項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點：　　(1)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題?！　。簺]有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。　　四、復(fù)合式　　五、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化　　(一)項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化組織類型項目特點職能式矩陣式項目式弱矩陣式平衡矩陣式強(qiáng)矩陣式項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大大到最大全職人員在項目團(tuán)隊中的比例幾乎沒有0—25％15％—60％50％—95％85％—100％項目經(jīng)理的責(zé)任兼職兼職專職專職專職項目負(fù)責(zé)人實際扮演的角色項目協(xié)調(diào)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目行政人員兼職兼職兼職專職專職　　(二)管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化　　　　(1)項目主客觀條件發(fā)生變化。當(dāng)組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務(wù)為第一原則。　　(5)管理的重點與工程項目的內(nèi)容密切相關(guān)?！　?2)技術(shù)界面?！　　　。航?jīng)過前面的工作，項目人力資源的獲取階段主要取得了兩個成果：　　(1)項目人員的安排?！　?3)頻率要適度，要因人而宜、因事而宜?！　?四)項目經(jīng)理的培養(yǎng)： 　　二、項目經(jīng)理的選擇　　(一)項目經(jīng)理的能力與素質(zhì)　?。骸　?1)決策能力?！　?項目經(jīng)理的素質(zhì)主要表現(xiàn)在品格與知識兩個方面，具體有：　　(1)良好的社會道德。(2)外部聘用。從項目構(gòu)成方面看有：項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等?！　?4)及時進(jìn)行必要的調(diào)整是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段?！　?二)團(tuán)隊精神：培養(yǎng)團(tuán)隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，倡導(dǎo)和推動團(tuán)隊精神的形成。　　(2)項目資料整理?！　?)對團(tuán)隊成員工作的方法進(jìn)行指導(dǎo)。 (2)介紹項目團(tuán)隊成員?！　?3)性格素質(zhì)。　　(3)社交與談判能力。　　(四)考核的管理：　　1. 考核結(jié)果的分析　　　　　　。　　(三)人員獲取的基本方法：　?。哼x拔是一種特殊的商談形式，三、項目雇員考核：　　(一)考核的作用： 。　　　　　　(1)項目的組織結(jié)構(gòu)。第二節(jié) 工程項目人力資源管理的基本內(nèi)容　　一、項目組織計劃　　(一)組織計劃的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計劃、組織圖表和有關(guān)說明。(5)新組織一定要克服原組織下需解決的問題。(3)實踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。　　(4)提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行?！　?3)項目團(tuán)隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。　　(2)團(tuán)隊成員工作目標(biāo)比較單一?！　?4)項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決?！　?2)整分合原則。前三個方面決定了工作職務(wù)意義的重要程度，自主性帶來個人責(zé)任感。協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層?！　?)組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度。高層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題，因此，其管理幅度應(yīng)小一些。第二節(jié) 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定　　一、項目管理組織的基本原理　　(一)組織結(jié)構(gòu)　　：組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的。(4)項目合同管理。(5)項目費(fèi)用管理。 (2)上級組織要求的項目管理方式?！　?，避免資源浪費(fèi)?！　?單價)或價格的程序　　(1)采用合同中規(guī)定的費(fèi)率和價格進(jìn)行變更工作的估價?！　　　∽兏罡郊话惆ㄗ兏ぷ鞯墓こ塘勘?、設(shè)計資料、設(shè)計圖紙和其他與變更工作有關(guān)的文件?！　?3)產(chǎn)生變更的原因和詳細(xì)的變更內(nèi)容說明：　?、僖罁?jù)合同的哪一條款發(fā)出變更令?！　?二)審查和批準(zhǔn)變更　　對工作范圍的任何變更，咨詢工程師必須與項目業(yè)主進(jìn)行充分協(xié)商，在達(dá)成一致意見后，由咨詢工程師發(fā)出正式變更令。(2)在定義項目范圍方面的錯誤或遺漏?！　∫?、范圍變更控制的依據(jù)：包括項目合同文件、進(jìn)度報告和變更令?！　、诒容^和分析(即評估)，就是把測試的結(jié)果與雙方在合同中約定的測試標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，判斷是否符合合同要求。　　(四)范圍定義的結(jié)果：工作分解結(jié)構(gòu)，更新的工作范圍文件。③對項目費(fèi)用和時間進(jìn)行控制，即對每一活動做出較為詳細(xì)的時間、費(fèi)用估計，并進(jìn)行資源分配，形成進(jìn)度目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)，以便實施目標(biāo)控制。四級為分部分項工程?！　?3)明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。　　(6)要進(jìn)行信息的追蹤與反饋，充分發(fā)揮工程項目績效報告的作用?！　?1)具有明確的溝通動機(jī)和期望。口頭溝通應(yīng)注意的問題是：　　(1