【正文】 公司獨(dú)立董事?！　≌l來擔(dān)任獨(dú)立董事　　獨(dú)立董事制度是董事會(huì)制度一個(gè)重要組成部分?！　≈劣诙聲?huì)的作用，2003年10月《華爾街日?qǐng)?bào)》刊登長文介紹了美國各界存在的爭(zhēng)論。這一設(shè)想提出后，引起了積極的反響，但也存在一些顧慮。這已為前幾年我國上市公司中出現(xiàn)一些民營企業(yè)成為控股股東，但治理效率仍很低下的事實(shí)所證實(shí)。今年國務(wù)院國資委提出，要加快中央企業(yè)股份制的改革步伐。比如美國多數(shù)上市公司的情況；如果股權(quán)集中，存在兩個(gè)突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益，以及大股東損害小股東利益，比如歐洲大陸許多公司的情況；如果是國有獨(dú)資或國有控股，則存在三個(gè)突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益，以及大股東代表損害大股東的利益，比如我國一些國企的情況?！　〉谌ㄟ_(dá)的理論。此后幾十年，西方有關(guān)公司治理的研究，大多是以這一研究為基礎(chǔ)的?！　≡跉W洲，歐盟要求前東歐國家的企業(yè)必須改革公司治理，特別是提高審計(jì)質(zhì)量，增加透明度，只有這樣，才能加入歐盟。通過完善社會(huì)配套環(huán)境降低民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型成本，加大對(duì)股東和董事違規(guī)行為的監(jiān)管力度。以便更好地保證勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理各方按照其貢獻(xiàn)平等地參與分配，提高公司治理效率。 其次，民營企業(yè)既然建立了公司制，享受到有限責(zé)任，就必須接受社會(huì)的監(jiān)督和其他股東的監(jiān)督，就必須履行相應(yīng)的信息披露義務(wù)，增加經(jīng)營的透明度，使股東和債權(quán)人了解公司的真實(shí)信息，并承諾保護(hù)中小投資任何債權(quán)人的利益，接受違規(guī)帶來的處罰。現(xiàn)在，最大的問題有兩個(gè)，一是由于民營企業(yè)融資難，財(cái)務(wù)透明度低，常常導(dǎo)致企業(yè)財(cái)產(chǎn)和公司財(cái)產(chǎn)不分，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的制度優(yōu)勢(shì)不能有效落實(shí)，建立股份公司帶來的利益不明顯。所以制度環(huán)境的變革和演進(jìn)必須充分重視民營企業(yè)自適應(yīng)過程中路徑依賴的特點(diǎn)，穩(wěn)步加以改進(jìn)才可以少犯拔苗助長的錯(cuò)誤。 大股東一股獨(dú)大，小股東的利益難以保證，很多公司根本沒有年度報(bào)告，也不召開董事會(huì)議，監(jiān)事會(huì)不健全。董事會(huì)、股東大會(huì)只是一種形式。從外部聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人的民營企業(yè)，多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益。二、 加快民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的對(duì)策 （二）對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)完善的公司制企業(yè)，特別是股份有限公司給予在融資、競(jìng)投標(biāo)等方面給予區(qū)別對(duì)待。因此，政府應(yīng)在制定政策時(shí)更好地利用民營企業(yè)自適應(yīng)的特點(diǎn)減少直接干預(yù)，誘導(dǎo)其發(fā)展。二是社會(huì)對(duì)股份有限公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露的約束主要精力集中在上市公司上，對(duì)非上市公司的管理還沒有走上正軌，相關(guān)利益所有者的權(quán)益保護(hù)尚沒有落實(shí)，制約了股份有限公司的發(fā)展。 完善我國《公司法》，規(guī)范董事的義務(wù)和責(zé)任制度?！　　皝喼迖业钠髽I(yè)，在公司治理上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實(shí)力的發(fā)展，都不足以讓亞洲企業(yè)在國際舞臺(tái)立足”，這是標(biāo)準(zhǔn)普爾公司調(diào)查后得出的結(jié)論?！　〉诙?，費(fèi)蘭克斯等人的理論。1999年，拉波達(dá)分別對(duì)27個(gè)國家中20個(gè)最大的企業(yè)進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)兩權(quán)分離的內(nèi)部型，不僅在歐洲大陸，而且在全球也是主要形式；相反，外部型只存在于美、英等少數(shù)國家。正是在這個(gè)意義上講，國有企業(yè)完善公司治理，不僅要解決經(jīng)營者損害股東利益、大股東損害小股東利益問題，而且要解決大股東代表損害大股東利益的問題。要切實(shí)推動(dòng)這項(xiàng)改革，需要大膽探索產(chǎn)權(quán)制度改革，也需要進(jìn)一步制訂具體的實(shí)施目標(biāo)、計(jì)劃與步驟。在這類企業(yè)中，隨著產(chǎn)權(quán)的變革，“大股東代表損害大股東利益”這一問題得到了改變，但各國公司治理中存在的“經(jīng)營者損害股東利益”、“大股東損害小股東利益”這兩個(gè)問題，并未得到根本性的改變?！　∫郧?，曾有10來家中央企業(yè)建立了董事會(huì)。很長一段時(shí)期，美國一直強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的作用是領(lǐng)導(dǎo)、決策，后果是“經(jīng)營者強(qiáng)、董事會(huì)弱”。在我國，前幾年已開始在一些股份公司探索建立獨(dú)立董事制度，目前在上市公司提高獨(dú)立董事的比例已成為一種規(guī)范?，F(xiàn)在上市公司的獨(dú)立董事，多數(shù)是從事會(huì)計(jì)、法律、技術(shù)或經(jīng)濟(jì)學(xué)研究工作的?！鞍踩皇录焙?，他們又在獨(dú)立董事的薪酬安排、獨(dú)立董事的提名與選舉、董事長兼CEO等方面進(jìn)行改革。這些規(guī)定在實(shí)踐中得到了很好貫徹，因而受到了中央企業(yè)的普遍好評(píng)?！　〕鲑Y人設(shè)立的企業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，其有效性至少應(yīng)具備四個(gè)條件。四是監(jiān)督權(quán)力。中央企業(yè)推行股份制、建立董事會(huì)后，如果有監(jiān)督權(quán)力的董事會(huì)不去履行監(jiān)督職責(zé)，而履行監(jiān)督職責(zé)的內(nèi)設(shè)監(jiān)事會(huì)又沒有監(jiān)督權(quán)力，在這種“責(zé)權(quán)分離”的情況下，很難實(shí)施有效的監(jiān)督。于是在一些企業(yè)產(chǎn)生了一種現(xiàn)象，老總在位時(shí)，業(yè)績很好，離任后一審計(jì)，往往出現(xiàn)問題?！鞍踩皇录焙?，他們進(jìn)一步加大公司治理的改革力度，頒布《索克斯法案》，要解決的也是這類問題。　　董事長是否兼任CEO 　　董事長是否兼法定代表人，是事關(guān)完善公司治理、強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制一個(gè)重要的問題。實(shí)踐中，美國在解決這一問題上已經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是最早要求在確定董事會(huì)會(huì)議議題時(shí)，CEO要多與獨(dú)立董事溝通、商量，任何一個(gè)獨(dú)立董事都有權(quán)要求增加會(huì)議議題。我國上市公司中，不論董事長是否兼任總經(jīng)理，只要董事長是法定代表人，董事會(huì)對(duì)法定代表人難以實(shí)行有效監(jiān)督。國務(wù)院國資委成立后，采取了一些措施來解決這一問題，包括與100多家企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營責(zé)任書，推行企業(yè)負(fù)責(zé)人的年薪制試點(diǎn)等。逐個(gè)披露經(jīng)營班子成員前3年的薪酬，詳細(xì)披露每人的薪酬構(gòu)成，披露過去5年本公司的股東回報(bào)率與同行業(yè)同類企業(yè)的比較等。艾氏成為啤酒花董事長后，還在董事會(huì)排除異己、任用親信，董事會(huì)早已董事長化。其次，從制度上分散上市公司特別是民營公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。從外部來說，主要是制度環(huán)境的天然缺陷，造成了民企與國企、真民企與假民企、有官場(chǎng)背景的民企與無官場(chǎng)背景民企的地位不平等。企業(yè)成長需要吸納外部資源，而一個(gè)封閉的家族企業(yè)，是很難獲得外部信任的。到今天為止，家族制是你企業(yè)成功的原因，現(xiàn)在，同樣還是這個(gè)體制，在考驗(yàn)?zāi)隳懿荒茏鰪?qiáng)做大，永續(xù)經(jīng)營了。中國的家族企業(yè)注定要在做大做強(qiáng)和小富即安、授權(quán)和信任等矛盾中煎熬。從這個(gè)意義上說，中國民營企業(yè)的健康發(fā)展，有賴于整個(gè)社會(huì)的制度環(huán)境改善。你在市場(chǎng)上闖蕩十來年，做到現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，營銷、生產(chǎn)、品牌等等，甚至是管理，都已經(jīng)不再是你的主要問題。那些從國有、集體企業(yè)“改制”來的民營企業(yè)，也面臨著同樣問題。一句話，就是沒有平等的國民待遇。這樣才有可能形成真正的職業(yè)經(jīng)理人制度，才能建立起真正有效的上市公司治理結(jié)構(gòu)。艾氏在執(zhí)掌啤酒花的幾年中，通過不斷設(shè)立“子公司”、“孫公司”，已成為啤酒花幕后的最大莊家，實(shí)際掌控了４６．０１％的股份，其他股東的最高持股額只有２％。啤酒花折射民企治理隱憂 　　啤酒花高管外逃引爆公司財(cái)務(wù)漏洞的背后，實(shí)際上提出