戴爾的企業(yè)文化(完整版)
【正文】 不同的觀點來處理問題、反應(yīng)或機會，便可以創(chuàng)造出許多新的機會，得到新的理解或?qū)W習(xí)。 1要深入了解所有事情發(fā)生的原因。如果戴爾不考慮進行細分，也許根本無法了解公司在財務(wù)或行銷方面的不足；一旦發(fā)現(xiàn)了這些問題，或許便會發(fā)現(xiàn)戴爾沒有足夠人力來執(zhí)行這些新的責(zé)任。有時侯，即使戴爾把團隊分為兩到三個新的單位，新單位卻可能比原本團隊在兩年前的規(guī)模還大兩倍。 1人人各司其職，對結(jié)果負責(zé)，重視事實與數(shù)據(jù)。戴爾經(jīng)由正式的工作表現(xiàn)來評估經(jīng)理人的績效。隨著戴爾的長大，漸漸難以一個整合的團隊方式來運作，不但沒辦法以一致的步伐前進，各功能性的部門反倒像戰(zhàn)國諸侯般四分五裂了。要推動利潤和虧損的管理。 在一次電腦展中，戴爾領(lǐng)悟到產(chǎn)品功能和上市時間的重要性。23 / 24戴爾文化 戴爾從一開始就以非常務(wù)實的方式動作。戴爾自己都還沒搞清楚，就已成為眾人的焦點，這全是因為戴爾做出創(chuàng)新的機器，一舉在競爭中拔得頭籌。 和競爭對手比較起來，5%的獲利其實偏低。要求每個營業(yè)單位都提出詳細的損益表后，戴爾才明白，事實和數(shù)據(jù)在管理復(fù)雜業(yè)務(wù)方面具有非凡的價值。 戴爾以損益表為前提，與拜恩合作，對公司的營業(yè)結(jié)構(gòu)做一番細分；依照這項分析，發(fā)展出一套評定的公式，判斷業(yè)務(wù)項目的表現(xiàn)，并且加以比較，確認發(fā)展?jié)撃埽i定可獲利的重點，使之加速成長。任何一家公司若想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點放在整個組織的發(fā)展，而非個人的權(quán)力擴張。 這其實是一種制衡的系統(tǒng)，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創(chuàng)意。 1當(dāng)事業(yè)突飛猛進時，許多新的工作會衍生附加責(zé)任，而變得過于龐大與復(fù)雜，連最有事業(yè)心、最辛勤的人都不得不犧牲個人發(fā)展，要精疲力竭才處理得完工作。有一個做法能有效克服員工的憂慮，那就是不但要計劃未來的組織結(jié)構(gòu)，也必須與整個組織溝通“未來的狀況”。就一個制衡系統(tǒng)的功能而言，細分化是一種非常實際的做法。 1有問題產(chǎn)生的時侯，戴爾不需要進行額外的研究，也不用指派專人去找出議題所在，因為戴爾手邊恒常擁有全部信息，可以立即集合相關(guān)的人，做出決議，立即執(zhí)行，過程非常迅速。經(jīng)由提出問題，可以開戶創(chuàng)意的新大門，最終便有助于提升公司競爭力。而經(jīng)由對公司營運的所有層上提出疑問，可以不斷把改進與創(chuàng)新注入公司文化中。要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。正面迎接問題，而不否認問題存在，也不找借口搪塞。由于戴爾處在分秒必爭的行業(yè)里，因此必須通過會議、電子郵件和公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，進行及時的“討論”。信息在成形的最原始階段，并不是以很明確清楚的完整面貌呈現(xiàn)，所以公司更必須鼓勵信息在各階層自由流通。不過在戴爾公司還有另外一項承諾。一旦他們真的擁有公司，他們便會開始注意整個大方向的目標(biāo)。這種趨勢現(xiàn)在就看得出來了。怎么做才能提早知道顧客的需求呢？想得到答案，你只需要開口問就行了。重點不在于你知道多少，而是能以多開放的方式和多快的速度，來學(xué)習(xí)新創(chuàng)意。由于戴爾網(wǎng)絡(luò)上技術(shù)支援的比率漸高，顧客們也逐漸由電話求援轉(zhuǎn)為在網(wǎng)上求助。在任何情況下戴爾絕不會出售顧客名單?！倍@一等，通常就是一二年。 3戴爾當(dāng)然會犯錯，也還真犯下不少錯。以學(xué)生自居。但要做到這樣，你們必須能發(fā)展出足以服務(wù)全球戴爾公司的產(chǎn)能。 3為了打造和供應(yīng)商的強勢結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點：開發(fā)專家的才能，加以投資。保持明確而客觀的態(tài)度。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量。但戴爾不只是注意提高存貨流通的速度而已，戴爾出向價值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率。研究開發(fā)經(jīng)費要用得其所。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點。發(fā)展因特網(wǎng)。刻意追求成長。 4戴爾認為庫存價值已被信息價值取代，實體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。整個市場為之震驚。 要想在任何產(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機會、新產(chǎn)品和服務(wù)。由于戴爾與顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。要做到這點，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何。保持單純。接著又在戴爾在中國的工廠附近開廠。 3與較少供應(yīng)商建立較緊密的關(guān)系，是降低成本和更進一步加速產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法。戴爾通常不會讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問題。在銷售與技術(shù)支援這兩方面，每五次網(wǎng)上服務(wù)可抵一次電話服務(wù)，每少通一次電話戴爾平均節(jié)省八美元。 2顧客們最在意的其實是戴爾征詢他們意見的誠意。戴爾發(fā)現(xiàn)，要抓住顧客需求及維持他們滿意度的最好方法，是建立一種互惠的對話在關(guān)系。戴爾發(fā)現(xiàn)，這個方式為公司帶來的成就，超過其他任何的方法。這套制度在戴爾公司能行得通，全因為戴爾擁有一貫的策略，以及解釋明確的目標(biāo)：把學(xué)習(xí)視為一種
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