【正文】 　　現(xiàn)在改制公司的職工的思想觀念，越來(lái)越被現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境和產(chǎn)權(quán)制度所改變，其主人翁責(zé)任感和主觀能動(dòng)性被大大地激發(fā)了。車間內(nèi)117名職工投資55萬(wàn)元入股，組成38名股東代表，與總廠按照摩托車氣門公司的模式及操作程序進(jìn)行試運(yùn)作，然后正式掛牌。結(jié)果，該公司從成立前的市場(chǎng)打不開，無(wú)法生存，到現(xiàn)在生產(chǎn)能力緊張，無(wú)法進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)量而發(fā)愁。確定了職工群代表之后，廠方按照公司法與其簽訂了共同組建摩托車氣門有限公司的協(xié)議、章程和合同。于是，這里似乎陷入了一個(gè)死結(jié)，不搞產(chǎn)權(quán)改制是死路一條，而搞產(chǎn)權(quán)改制，沒有錢又無(wú)法搞。把承包和邯鋼經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)，除了產(chǎn)權(quán)不變，其他都按產(chǎn)權(quán)變的企業(yè)的方式搞。由于職工沒有信心，全廠95％的職工都不愿向廠里投一分錢。這六任廠長(zhǎng)，沒有腐敗的，都是工作十分勤懇，全部精力投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這兩件事情碰在一起，造成一系列的問(wèn)題和生產(chǎn)混亂。相反，分立式重組，則基本是企業(yè)的自發(fā)行為，它與標(biāo)準(zhǔn)的政府行為或政府倡導(dǎo)的行為是相反的，它通常是企業(yè)純粹的經(jīng)濟(jì)行為所導(dǎo)致的結(jié)果?！　?shí)際上，根據(jù)科斯的理論，企業(yè)的邊界是由交易成本決定的，當(dāng)交易在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行比在市場(chǎng)進(jìn)行更有效率時(shí)，企業(yè)傾向于擴(kuò)張。然而，在大中型企業(yè)卻仍然存在很多爭(zhēng)議。對(duì)于中國(guó)特有的規(guī)模和制度兩元變量同時(shí)發(fā)生作用的轉(zhuǎn)型變化，本文提供了理論探討的開端，同時(shí)也對(duì)目前的改制推動(dòng)具有積極的政策效應(yīng)。許多國(guó)有上市公司是最典型的這種例子，而那些不在公眾股的監(jiān)督之下的非上市公司就更別提了。在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，擴(kuò)張性重組的失敗率特別高，相反，分立式重組卻具有蓬勃發(fā)展的生命力。　　二、分立式重組的案例之一：某發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠　　某發(fā)動(dòng)機(jī)配件廠是1958年成立的，屬于機(jī)械行業(yè)的中型企業(yè)，企業(yè)職工1300多人，總資產(chǎn)4972萬(wàn)元(1998年)。工資無(wú)法按時(shí)發(fā)放，退休職工工資拖欠，職工生計(jì)難以維持。然而，由于企業(yè)的有效資產(chǎn)太少，設(shè)備陳舊，人員負(fù)擔(dān)很重等等，這樣的資源條件很難吸引其他企業(yè)，看來(lái)走收購(gòu)兼并的路是走不通了。但這樣，該企業(yè)積聚多年的無(wú)形資產(chǎn)在租賃期間就會(huì)全部消失?！　】磥?lái)，上述激勵(lì)機(jī)制都未到位，只有力度更大的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)才是有效的改制選擇。首先，廠里正式宣布了改制方案，公布了招標(biāo)書，通過(guò)競(jìng)標(biāo)方式征集職工群代表與廠方共同組建摩托車氣門有限公司。然而，當(dāng)經(jīng)理向職工交代情況后，全部職工全力以赴，白天連著黑夜干，硬是在十天之內(nèi)如期生產(chǎn)出來(lái)，對(duì)方專門以日本行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)后，全部合格。全廠最大的柴油機(jī)氣門車間也進(jìn)行了改制。某職工已經(jīng)內(nèi)退回家，由于他對(duì)車間的管理熟悉，設(shè)備了解，廠領(lǐng)導(dǎo)多次請(qǐng)他回廠參加管理，但他表示，工廠不改制，他決不回來(lái)。從1993年開始不行了，市場(chǎng)對(duì)于機(jī)床的需求下降。1997—1998年期間政府又計(jì)劃把機(jī)械行業(yè)的三家市屬大企業(yè)合并成一家集團(tuán)企業(yè)，花了一年多的時(shí)間搞集團(tuán)，但最后沒搞成。1999年利潤(rùn)120萬(wàn)元，2000年要達(dá)到200多萬(wàn)元，總利潤(rùn)率5％—6％。為了適應(yīng)市場(chǎng)，就要自給自足，自謀生路。原先總廠的任務(wù)每年只能滿足其1／3的生產(chǎn)能力，閑置很多。三年以后董事會(huì)及有關(guān)管理技術(shù)骨干人員的持股權(quán)要求逐步達(dá)到80％的比例。　　從2000年來(lái)看，以上三個(gè)公司的運(yùn)作和運(yùn)行狀況良好?！　〈送猓谄渌木哂懈?jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的某些行業(yè)中，這種分立式重組的現(xiàn)象也十分普遍?！　」氐幕灸Ｐ褪且詢蓚€(gè)企業(yè)為基礎(chǔ)的，假定存在a1和a2兩種資產(chǎn)，以及兩資產(chǎn)的當(dāng)事人或經(jīng)營(yíng)者M(jìn)1和M2，相應(yīng)于上述要素，存在三種最主要的所有權(quán)結(jié)構(gòu)：分立型(M1擁有a1，M2擁有a2)，一類合并(M1擁有a1和a2)，二類合并(M2擁有a1和a2)。當(dāng)某一方的投資決策對(duì)激勵(lì)不敏感，那么將所有權(quán)給予該方就是沒有意義的。而在原先的控制結(jié)構(gòu)下，一些收益將流向他人，這樣的結(jié)果勢(shì)必降低對(duì)當(dāng)事人的激勵(lì)效應(yīng)。假定企業(yè)的效率主要是由規(guī)模和制度這兩個(gè)因素所決定的，即有以下函數(shù)關(guān)系式：效率＝F(規(guī)模，制度)　　因此，我們可以根據(jù)上述因變量和自變量的關(guān)系，得到以下不同的組合：　　1．規(guī)模擴(kuò)大，制度不變。通?？梢娪谥贫葎?chuàng)新能夠直接提高企業(yè)效率。　　組合4比較適合于中小企業(yè)的改制模式，產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新的變化直接引起了企業(yè)效率的提高，而不需要明顯地改變企業(yè)的規(guī)模。這對(duì)于中國(guó)的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)幾乎是不可能的。結(jié)果，這種誤區(qū)導(dǎo)致了大量無(wú)效率的兼并，大量資源浪費(fèi)的擴(kuò)張。因此，對(duì)于這樣的適應(yīng)于大企業(yè)的制度創(chuàng)新，目前需要的是培育而不是復(fù)制，而培育和生長(zhǎng)是需要花時(shí)間的。于是，組合5得以產(chǎn)生。后者通常包括作為自然人的經(jīng)營(yíng)者、企業(yè)職工、企業(yè)外的自然人或民營(yíng)法人、外資，以及公眾募股等。這時(shí)，如果它們繼續(xù)留在總廠內(nèi)部而不分離出來(lái)，它們的邊際投資收益不僅下降，而且會(huì)是負(fù)值，甚至無(wú)法生存，但是一旦分離出來(lái)，它們的邊際投資收益則大大上升。這種重組能夠直接帶來(lái)效益的明顯提高。例如，過(guò)去某機(jī)床廠只能生產(chǎn)普通機(jī)床，國(guó)家曾投人大量資金搞技改升級(jí)，但是到了這個(gè)龐大的企業(yè)中都打了水漂，毫無(wú)作用。這種從小到大的發(fā)展過(guò)程，是一般的企業(yè)發(fā)展所不可避免的過(guò)程。對(duì)于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大企業(yè)，不僅其產(chǎn)權(quán)機(jī)制不合理，而且內(nèi)部生產(chǎn)資源配置也是不合理的?！　≡诖笾衅髽I(yè)分立重組基礎(chǔ)上進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)改制，大體上采取了國(guó)有不控股、職工普遍持股、經(jīng)營(yíng)者持大股的改制模式。這是由于分立重組的改制與整體改制不同，整體改制一般是把債務(wù)與資產(chǎn)同時(shí)接過(guò)去。從理論上來(lái)看，根本的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)在于：(1)考察企業(yè)重組后是否產(chǎn)生了大于重組前的凈收益。如果政府或銀行不能采取合理的變通方式解決這些問(wèn)題，硬要改制企業(yè)來(lái)償還這些過(guò)去的不良債務(wù)，那么，這必然會(huì)形成對(duì)企業(yè)改制的根本性障礙?！　∑?、分立式重組的政策含義　　目前，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正處于需要打破計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的壟斷，加強(qiáng)市場(chǎng)化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展階段，同時(shí)也正處在需要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度的改造，需要引進(jìn)更強(qiáng)化的激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)軌時(shí)期。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力能夠提高企業(yè)效率，模擬市場(chǎng)的激勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)也能在某種程度上帶來(lái)類似于產(chǎn)權(quán)改制的效果。因此，我們的理論和實(shí)證分析提供了這種分立重組行為的合理性和可行性的依據(jù)，不僅具有重要的理論意義，而且對(duì)于把握其可能的發(fā)展趨勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行有效的產(chǎn)權(quán)改革和更快的發(fā)展，也是具有重要和積極的政策意義的?！　∫虼?，充分利用市場(chǎng)機(jī)制，訴諸市場(chǎng)交易帶來(lái)的效率和活力，應(yīng)當(dāng)是我們未來(lái)發(fā)展的重要推動(dòng)力。對(duì)于許多需要進(jìn)行改制的國(guó)有大中企業(yè)來(lái)說(shuō)，擴(kuò)張性重組顯然是邊際收益遞減的甚至是負(fù)收益的，而分立式重組則能夠?qū)е逻呺H收益遞增或正收益。如果不進(jìn)行及時(shí)的重組和改制，企業(yè)依然會(huì)長(zhǎng)期拖欠賬務(wù)，甚至舊賬未還，又添新債，大量債務(wù)源源不斷地再產(chǎn)生出來(lái)，這種情形將會(huì)更加糟糕。(3)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理與清晰。因此，在許多地方，由于很難區(qū)分正常的有效重組和逃債性質(zhì)的脫殼，因而將其統(tǒng)統(tǒng)加以“封殺”。對(duì)于規(guī)模較大的不可分割部分，通常實(shí)行一次性買斷經(jīng)營(yíng)權(quán)，分期購(gòu)買所有權(quán)，在一定期限內(nèi)國(guó)有股逐步退出大股東地位，或者有的企業(yè)準(zhǔn)備通過(guò)上市的方式，來(lái)稀釋一時(shí)無(wú)法退出的國(guó)有股。在這個(gè)意義上，分立式重組是產(chǎn)權(quán)重組的必要前提。從一般發(fā)展的邏輯來(lái)看，通常不具有直接跳躍的必然性。1999年生產(chǎn)了43臺(tái)數(shù)控機(jī)床，利潤(rùn)120萬(wàn)元，2000年1—8月就生產(chǎn)了71臺(tái)，利潤(rùn)達(dá)到200多萬(wàn)元。由于這種加工配套性的車間和分廠，可以同時(shí)為若干種主產(chǎn)品提供加工和配套，他們一旦脫離母體，往往能夠發(fā)揮更大、更靈活的作用。　　例如，某專用大型機(jī)械設(shè)備的企業(yè)，其下屬的許多分廠都是完全能夠面向市場(chǎng)而獨(dú)立化的。如何走出這個(gè)困境?大量的企業(yè)的自發(fā)選擇給出了答案，這就是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有的規(guī)模過(guò)大的企業(yè)實(shí)行有機(jī)的分解和重組，化大為小，化整為零，通過(guò)一系列配套的改革政策，對(duì)原有的企業(yè)實(shí)行優(yōu)化整合?！　×?、分立式重組在中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中的必然性　　國(guó)有資本要從競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)中退出，這已經(jīng)成為企業(yè)改革的一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略。尤其是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，大企業(yè)若不能盡快地進(jìn)行制度創(chuàng)新，則將無(wú)法生存?！　∫?guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致的效益遞增，通常是在以下兩種情形下才可能發(fā)生：一是