【正文】 本。市場導向的動態(tài)質量此外，質量在生產(chǎn)運輸中，即產(chǎn)品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發(fā)生問題。質量保證部門的作用如同經(jīng)營管理控制，但它不是處理事務偏差，而是監(jiān)督事物偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標，報告給管理者。質量保證體系的部署要依靠質量政策、儀器設備和競爭能力等方面的支持，通常由質量保證部門來監(jiān)測和管理。例如，開發(fā)新產(chǎn)品或服務，所需經(jīng)過的常規(guī)階段包括概念定義、設計、制造樣本、試生產(chǎn)以及最終批量生產(chǎn)等。3．意外控制和自動化準備為了進一步減少差異和意外，加深對工序的了解是很有必要的，這一步包括控制內(nèi)部障礙（如磨損）和外部障礙（如溫度、環(huán)境和原材料等）。通常，在學習和工作改進過程中需要經(jīng)歷如下三個階段：如果把質量看成是一種解決問題的方法，過去那種強調(diào)產(chǎn)量的系統(tǒng)必須得到改變，并將質量放在第一位。而基于產(chǎn)量、質量檢測和成本控制的泰勒式的原則和方法已經(jīng)跟不上時代的步伐，我們需要尋找更加有效的質量管理手段。因此，對客戶來說，麻煩越少，風險越小，他們就越容易接受。因此，為預防或事前控制增加巨大的投資是很有必要的。例如，在不同的階段發(fā)現(xiàn)質量問題所造成的成本是不一樣的，如圖4所示。這些成本累加起來等于公司年收入的20%～30%，完全是一座有待企業(yè)發(fā)掘的“金礦”。圖3 質量部門新的組織結構盡管質量保障部門在預防、協(xié)調(diào)、保障質量方面起著重要作用，其稽查的角色常使它陷入進退兩難的境地，任何超越職權的嘗試都可能激起執(zhí)行者和管理者之間的敵對。2．以零次品為目標降低次品率“1%”文化帶來了巨大的檢測、返修成本，此外，僅僅依靠降低次品率并不是解決問題的辦法。日益增加的生產(chǎn)復雜性促進了質量控制的發(fā)展4．失敗成本與評估成本的權衡如圖2所示，由于采用抽樣方法的局限，和相關的“檢查或評估成本同失敗成本之間的權衡”理論，導致總成本在1%上的任何減少都是困難的。質量控制的開始質量控制的發(fā)展概況1．生產(chǎn)標準化的需求導致了質量控制的出現(xiàn)在過去，當手工藝人為客戶制造鐘表或家具時，他們僅僅是將各部件裝配在一起，而對標準化并不關心，因此每件物品都是手工的和特制的，關系近的客戶能夠幫助他們控制最終質量，甚至提出改進的要求。3．質量部門應運而生通過規(guī)模經(jīng)濟降低成本，導致操作人員和設計、計劃人員產(chǎn)生脫節(jié)?？杀唤邮艿馁|量水平是在失敗成本和評估成本之間進行權衡的結果：當次品率趨于0時，失敗成本平緩的下降，但評估成本卻急速上升。1．生產(chǎn)的復雜性帶來高廢品率如果產(chǎn)品和服務相對簡單，而且合乎標準，那么“質量忽略”標準線——即原材料和最終產(chǎn)品1%的次品率還是可以接受的。在電視機生產(chǎn)的例子中，如果將零部件的合格率提高為0．999，那么電視機合格的概率為（0．999）1000＝0．37，這一數(shù)字仍遠遠不能達到令人滿意的程度。最終，管理層認清了自身的質量職責，重大的轉變發(fā)生了。這些數(shù)字主要是隱性成本，而且是不增加產(chǎn)品價值的工作，例如：重復檢測、修改，返工、退換、減產(chǎn)、積壓、退貨、投訴、工廠危機等。圖4 不同階段出現(xiàn)質量問題對應不同的成本圖5 增加預防投資以降低成本這種預防定理適用于全公司上下，使每一位員工都對自己的工作進行控制，就實現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測。當公司不能兌現(xiàn)承諾的產(chǎn)品或服務時，客戶會傾向于通過文字訴訟等手段同公司進行對抗，而且現(xiàn)在越來越多的向公司索取數(shù)額可觀的損失賠償金。當組織中的每個人都參與到質量預防中，力求第一次就將工作做好，質量就會帶動產(chǎn)量。1．最終特性的測定和檢查起初由于不了解新工序，需要創(chuàng)造性的嘗試新配方，只能靠摸索來檢驗奶酥。2．確定重要參數(shù)和工序控制如果餐館的生意很好，就必須擴大生產(chǎn)。變化產(chǎn)生的來源是可以預測和控制的。其中，概念定義是由市場和產(chǎn)品設計小組完成的，當設計部門設計完樣品后，將新產(chǎn)品遞交到生產(chǎn)技術部進行試生產(chǎn)。ISO9000質量標準的由來任何標準都是為了適應科學、技術、社會、經(jīng)濟等客觀因素發(fā)展變化的需要而產(chǎn)生的，ISO9000系列標準亦不例外。一般說來，質量保證部門主要有以下三個作用：質量應符合客戶的需求質量保證最重要的是要做到規(guī)范一致，質量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。因此，功能和價值分析在設計和定位供貨的方形時非常重要。為此，公司必須努力去尋找那些邊緣的、能夠改變用戶想法的特性。但是，保證質量并不只是要求與規(guī)格和技術指標達成一致或合乎規(guī)范，僅僅依靠質量保證并不能使客戶多下訂單。圖11 客戶所覺察到的質量從這種意義上說，質量也包括能使客戶傾向于選擇產(chǎn)品的“優(yōu)勢”，正是這些“優(yōu)勢”使得公司和其他競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。一般說來，市場驅動的質量部署可以分為以下三種類型：換句話說，每個部門都應將別的部門視為客戶。橫向部署質量動態(tài)改進需要行政、后勤、法律和人力資源等部門的支持，提高質量的行動也應在每個員工身上有所體現(xiàn)。1947年日本科學技術同盟（ＪＵＳＥ）成立，其成立的目的是為了支持國家工業(yè)的轉型。他把質量定位為管理的基本任務，并教導說質量應該融入公司的精神，滲透到各部門中，從設計到售后服務的全過程。質量很快成為日本企業(yè)的一個重要指標，在內(nèi)部用以降低公司成本，在外部成為競爭的有力武器。保證質量和全面質量控制，要求企業(yè)每一個人參與到質量預防中，對企業(yè)每個環(huán)節(jié)、每個步驟、每道工序、每個活動都予以預防和控制，做到質量一致。通過重新定義標準和工序來保持這種優(yōu)勢，并在此基礎上開始新一輪發(fā)展。每個人都必須接受這樣的觀念，這樣就不會封閉在自己的方形世界和舒適但閑散的習慣中。圖2 根據(jù)需求調(diào)整工作系統(tǒng)圖3 產(chǎn)品的生命周期圖5 處于變動期的產(chǎn)品質量管理1．互動區(qū)和支持區(qū)質量管理的差別由于產(chǎn)品在生命周期中所處的位置不同，使得生產(chǎn)過程中的質量工作的安排差別很大。2．互動區(qū)的質量管理管理服務中的動態(tài)質量意味著要學會管理互動區(qū)，而不是支持區(qū)的質量。服務是不可觸摸、不可存儲的?！币粋€微小的令人不快的地方足以毀掉整體感受。如圖8所示，假設河流代表所在的工序或系統(tǒng)，為了提高水流的質量和勻稱性，我們安裝了一臺水泵，從中抽取出問題、機會、優(yōu)勢和劣勢，然后加工出更好的結果。但是，企業(yè)往往容易忽略一些出現(xiàn)瑕疵的微小信號，只有當危機真正來臨時才意識要進行改變，已是晚矣。自上而下灌輸管理理念和自下而上收集項目，都不是有效作法，顧客滿意度的不斷變化要求所有部門協(xié)同作戰(zhàn)。質量部署計劃的制定依據(jù)是對組織內(nèi)部運作、內(nèi)部績效的調(diào)查或審核，以及領域內(nèi)客戶的滿意度。成長空間正如音樂家希望自己的表演最完美，員工也希望提供最好的產(chǎn)品或服務以滿足顧客的需要。【自檢】請根據(jù)要求回答相應的問題。圖10 質量改進活動的加速隨著質量改革越來越制度化，并被整合進管理系統(tǒng)，管理委員會漸漸融入現(xiàn)存結構中。簡而言之，這意味著專門化程度的減小和小組合作的增多。許多有遠見的美國工商界人士和一些政府領導都意識到美國企業(yè)必須重新強調(diào)質量。目前這一獎項由來自國家標準與技術協(xié)會的專家組成的小組進行監(jiān)督管理。鮑德里奇獎的評獎動態(tài)鮑德里奇獎的評獎活動至今已經(jīng)延續(xù)15年之久，實踐證實了評獎活動的客觀、公正及其社會價值。僅僅依靠數(shù)理統(tǒng)計方法控制生產(chǎn)過程的產(chǎn)品質量是遠遠不夠的，企業(yè)還需要一系列的組織管理工作，即全方位的綜合性組織管理理論和方法。全面質量管理也不再被認為僅僅是一種研究工序的方法，還可以被應用于整個組織系統(tǒng)的改造之中。部分獲獎企業(yè)名單如表2所示。鮑德里奇（Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ）做出了很大的努力，為了表彰他的杰出貢獻，美國國會于1987年決定設立全美質量獎時，就將該獎命名為馬爾科姆專家作用的改變工序或方法設計工程師、維修小組等等專家的作用，已越來越多地變?yōu)樵陬A防性基礎上行使他們所負責的程序，這樣操作人員或服務人員可以在第一時間內(nèi)正確地完成工作。但是，需要強調(diào)的是，改變組織的文化是一個類似生物學的過程，就像孵小雞一樣，雞蛋孵化成小雞需要21天，如果你加熱的太快，它就變成了煮雞蛋，因此，改變組織的文化需要花費相當長的時間。你對此是如何理解的？領導層的角色是否可以替代？請簡單闡述你的觀點。198。要想實現(xiàn)這種轉化，就必須找出轉化成功的因素。在完成調(diào)查之后，就要確定遠大的目標。因此，必須強調(diào)高層管理者在創(chuàng)建心理安全過程中的重要性，增加管理者在管理工作布置過程中的投入時間。1．溝通與增大變革的壓力成功部署工序變革的第一個條件就是要與各級溝通并增大變革的壓力，打破障礙從而使顧客的意見融入各部門。如果公司有10000個員工，那么就應該在逐個階段中將他們?nèi)靠紤]進去。迪斯尼想要的就是讓顧客在他的幻想世界中看到一幅完美的風景，為此，他每天都去公園巡視，以確保這幅美景不受破壞。這是贏得顧客的惟一機會，因此，只能要求做到100%讓顧客滿意。根據(jù)客戶的要求和期望提供服務企業(yè)應該意識到：客戶已經(jīng)實實在在地存在于互動區(qū)之中，顧客就是為其提供服務時加工所用的材料。在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)一件產(chǎn)品就是一個將原材料轉變?yōu)槌善返耐暾^程，整個過程發(fā)生在支持區(qū)，而沒有客戶的直接參與，如圖6所示。在這種所謂的“穩(wěn)定期”中，產(chǎn)品改良的速度比較慢，人們更注重標準，對工序的關心多于對生產(chǎn)的關心。對于這些公司，創(chuàng)新是關鍵，他們的創(chuàng)新是由職能強大的小組來管理的，如圖4所示。每個企業(yè)的質量