【正文】 上面的原料供應(yīng)不上，石化原料做不出來，底下的石化產(chǎn)品就沒有石化原料可用，這中間形成一種供應(yīng)之間的競(jìng)爭，稱為供應(yīng)商競(jìng)爭。以上講了核心競(jìng)爭力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來展現(xiàn)核心競(jìng)爭力的實(shí)現(xiàn)技巧。有這么一句話：思維感性行動(dòng)。而上海的建筑卻造型很多，風(fēng)格各異。圖1－5在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱為固定位置，都是固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來將就它。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)試過了，7天以后來退的不是沒有，這個(gè)百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。他只有了解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會(huì)接受你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)就會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品感到無所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)。想想，一個(gè)人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時(shí)常呆在星巴克，它要賺多少錢！這就表示它的第三空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。它采用很多種方法來吸引消費(fèi)者。小李一拿到冰淇淋，就開始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。這表示一家公司在壯大時(shí)，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性?！蹦俏恍〗憔尤恢v了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來幾次就會(huì)喝到了。借用了李白的古詩，“千里江陵一日還”，就是說長達(dá)1－000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了。他們把亞洲視為世界上最大的市場(chǎng)，而中國又是亞洲最大的市場(chǎng)，三大公司都在中國針鋒交會(huì)，相互競(jìng)爭得你死我活，憑的是什么？速度。競(jìng)爭力一般反映在五個(gè)方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。這是一個(gè)大家都公認(rèn)的事實(shí)。表1－1他們終于承認(rèn)品牌還是非常重要的。2．品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）所謂品牌就是消費(fèi)者、顧客，及所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對(duì)這個(gè)牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)同，這種觀念叫做品牌。不管是硬件還是軟件，不管是產(chǎn)品還是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識(shí)經(jīng)濟(jì)。中關(guān)村雖然看起來很火，其實(shí)就是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)?？逻_(dá)膠卷也是一樣，沒有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國。圖1－3 資源、能力和競(jìng)爭分析【本講重點(diǎn)】資源的概念對(duì)策略的理解無形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)——能力——資源的關(guān)系核心競(jìng)爭力的五種表達(dá)五種競(jìng)爭動(dòng)力第二講 資源利用與競(jìng)爭策略的選擇1．引言2．資源的集中、有效、彈性利用3．市場(chǎng)競(jìng)爭策略的選擇資源的概念資源與競(jìng)爭現(xiàn)在，國內(nèi)流行著一個(gè)名詞叫核心競(jìng)爭力。圖1－1 成功策略的組成要素什么是無形資源無形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。摩托羅拉、西門子和英特爾等大公司也同樣沒有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)張維迎尖銳地指出，與巨大的成績相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過于低級(jí)。英特爾在電子界里始終站在最前面，主要靠的就是它強(qiáng)大的技術(shù)。就如賣電腦，在國外，只要一提到ＩＢＭ或戴爾，買的人大概就接受了一半。品牌做成功以后，會(huì)輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像ＹＳＬ和圣羅蘭，本來是做時(shí)裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，ＹＳＬ三個(gè)字一打到手表上，同樣起到了轟動(dòng)效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力。 《商業(yè)周刊》評(píng)選的世界十大品牌世界知名的十大品牌中有8個(gè)是美國的，1個(gè)德國的，1個(gè)芬蘭的。3．人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對(duì)人們來說并不陌生。海爾能有今天，也可以大膽地?cái)嘌?，人脈（人際關(guān)系）對(duì)他們來講是一個(gè)非常豐厚的資源。如圖1－4所示。誰若能夠比他們?nèi)齻€(gè)快遞的速度更快，誰就能站穩(wěn)市場(chǎng)，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。從北京西站到深圳，24小時(shí)就可以跑完2－300多公里，和以往的運(yùn)輸速度對(duì)比一下，真是比過去快多了，這說的也是速度?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。一貫性弱下去了，對(duì)客戶的緊張感就沒有了。不過還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實(shí)際是客人的一種焦急心態(tài)，其實(shí)并沒等很長時(shí)間。3．敏銳性市場(chǎng)中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。舉一個(gè)例子，2002年中秋節(jié)時(shí)的星巴克月餅，圍繞著中國月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國的新消費(fèi)文化，什么是中國的新新人類，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個(gè)方面。16年前，可口可樂曾試過一個(gè)口味，但沒成功。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來移動(dòng)，開了移動(dòng)生產(chǎn)線，說是挑戰(zhàn)空中客車的秘密武器，說這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。 世界上的三種公司形態(tài)從改革開放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來的企業(yè)有幾家？很難說。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。21世紀(jì)的今天，對(duì)人才的要求，不但要有專業(yè)知識(shí)，還要有藝術(shù)感覺。五種競(jìng)爭動(dòng)力模式上面提到核心競(jìng)爭能力，又提到競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和資源，談到了有形和無形資源。2．潛在的加入者潛在的加入者是將來可能還要進(jìn)來的人或公司。為什么生產(chǎn)者到最后，總要開發(fā)它的上游，生怕上游捏在別人的手上，沒有辦法形成一條龍，這其實(shí)是供應(yīng)商對(duì)自己的競(jìng)爭。每家公司都在不斷地創(chuàng)新，像諾基亞、摩托羅拉、愛立信、西門子、韓國三星，不斷地推陳出新，每年都有新款出來，因?yàn)樘娲诽炝恕__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________既然這些東西統(tǒng)統(tǒng)都是有競(jìng)爭的，那么，應(yīng)如何發(fā)展自己的核心競(jìng)爭力，以解決這五種競(jìng)爭動(dòng)力和壓力，是企業(yè)必須考慮的重點(diǎn)。資源的集中利用資源不是無窮無盡的。他說：“為什么中國企業(yè)就不能兼并價(jià)值54億美元的外國企業(yè)？這條消息如果把它放到網(wǎng)上，我相信會(huì)有很多外國企業(yè)來問。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)。其實(shí)微軟如果做電腦，即使從軟件跳到硬件也還能稱之為都是做電腦，他卻還說軟的和硬的差太多了，可見電腦不能輕意地隨便做。張瑞敏先生曾說，如果不談物流，將來就無路可流，這就證明他已經(jīng)敏感地意識(shí)到物流的重要，可是他沒有想到海爾電腦的困境就出在它的物流上面，他們自己的原物料供應(yīng)不上，北京海爾3Ｃ連鎖有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注銷，這就表示海爾做電腦碰到了困境。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對(duì)聯(lián)通來說是個(gè)壓力。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對(duì)外招資?！咀詸z】請(qǐng)舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請(qǐng)指出并說明理由；沒有，請(qǐng)與文中講述對(duì)應(yīng)。行銷學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗。但是它們兩個(gè)的價(jià)格絕對(duì)不會(huì)相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋淼目谖兑呀?jīng)快差不多了，就只好拼價(jià)格。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時(shí)，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會(huì)乖乖地降價(jià)，一直降到中國人可以接受的水準(zhǔn)。差異仍然不大。要是消費(fèi)者說，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關(guān)系，那就完了。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了。有人做過專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價(jià)錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢(shì)。他就開始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢高達(dá)40元一瓶。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了?！景咐颗_(tái)灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時(shí)中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全臺(tái)灣也沒有幾臺(tái)，每一臺(tái)都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買一臺(tái)拉鉉機(jī)專門去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個(gè)?，F(xiàn)在又卷土重來，打算開在沃爾瑪?shù)那伴T，跟它并列，就像上海很多店在家樂福的門口附近開咖啡廳一樣。什么叫做整體互換？西門子拿手的是電子，摩托羅拉最拿手的則是手機(jī)，現(xiàn)在開始置換，摩托羅拉專心做它的手機(jī)，把電子類的產(chǎn)品讓給西門子，西門子停止發(fā)展它的手機(jī)，把業(yè)務(wù)交給摩托羅拉，兩家聯(lián)手。國內(nèi)航空公司很多，而世界上有航空公司的國家很少，中國民航機(jī)大概有500多架。原因是在中國航空學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生都要到航空公司服務(wù)，因此形成航空公司飛機(jī)師過多，這種過多的飛機(jī)師和空中小姐的服務(wù)比例不相稱，因?yàn)榇龊凸ぷ鞯臅r(shí)間并不相等，造成很多空中小姐的心態(tài)不平衡，很多中國空姐跑到外國的航空公司去。但聯(lián)盟以后會(huì)不會(huì)增加雙方的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)？是否能真正降低雙方的成本？是否能真正掌握到市場(chǎng)的渠道？會(huì)不會(huì)比原來更有利？如果能達(dá)到某種成功，就可以策略聯(lián)盟。阿爾卡特的冬天》。很多的案例都說明這個(gè)道理。在自身資源十分有限的情況下，可以最大限度地充分考慮策略聯(lián)盟，可以利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這些都叫策略聯(lián)盟。戰(zhàn)略的重要性2．戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系推演到市場(chǎng)行銷，也是一樣的邏輯。不過肯德基自己說，“我們不是可怕的肯德基（因?yàn)榍懊嬗腥藢戇^一本書，叫做《可怕的麥當(dāng)勞》），我們是善良的肯德基”。這就是怎么做大的戰(zhàn)略，至于如何、在哪里、用什么題材等進(jìn)行教育，或是從哪幾家開始教育，這牽扯到戰(zhàn)術(shù)問題。既然把自己叫做數(shù)字化，三星就把數(shù)字化當(dāng)做一個(gè)重要的戰(zhàn)略來指導(dǎo)它的電子發(fā)展，它在電子科技方面投入了很多的人力、物力和財(cái)力，尤其是不斷地創(chuàng)新，終于把三星手機(jī)做出來了，在電子業(yè)里一直站在ＩＴ的前面。韓國人把時(shí)間定在2010年，要使韓國發(fā)展為世界第三大汽車強(qiáng)國。現(xiàn)在它認(rèn)為它的一切、它的未來、它最終的賭注就壓在中國?？墒菓?zhàn)略一定要走在戰(zhàn)術(shù)的前面，做任何市場(chǎng)、營銷，做任何企業(yè)都應(yīng)這樣。很多法國人都認(rèn)為，是沒有辦法跟美國的路華龍、亞斯藍(lán)帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。最后這個(gè)ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經(jīng)理人，可見歐萊雅這個(gè)戰(zhàn)略是非常成功的。其實(shí)最強(qiáng)大的是它的采購策略，它在各地采購家居，而且有快速的行銷網(wǎng)，遍布世界各地，這是它的戰(zhàn)略，也是它成功的秘訣。進(jìn)入中國上海后，四家公司競(jìng)爭很激烈。消費(fèi)者也樂于看熱鬧。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的要求戰(zhàn)略是個(gè)指導(dǎo)綱領(lǐng)，像作戰(zhàn)指導(dǎo)綱領(lǐng)一樣，要有一貫性。應(yīng)量化到每一個(gè)精確的時(shí)間、過程、細(xì)節(jié)、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。所以一開始就講國際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。他笑笑說，好像比以前貴，小李說，原料、人工都漲了嘛。就只好按照他的價(jià)格賣掉了，還說我們回去重新再復(fù)算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報(bào)搜集不精確所造成的惡果。美國ＩＢＭ當(dāng)初規(guī)?；饋?，這是它贏的秘訣；對(duì)在切入時(shí)間上，時(shí)機(jī)挑得好。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。他們成立了24小時(shí)全線維修中心。所以戴爾成長率一度達(dá)到47%，是世界上電腦成長最快的公司。其實(shí)美國戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構(gòu)成一個(gè)電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。日本東芝公司到美國去打個(gè)人電腦時(shí)，ＩＢＭ認(rèn)為東芝只能在自家的門縫中生存，沒想到東芝靜悄悄地在美國打開了他的ＰＣ市場(chǎng)，弄的ＩＢＭ最后啞口無言，自己打自己耳光；③錯(cuò)在忽視行銷。做買賣應(yīng)設(shè)立戰(zhàn)情中心，提供戰(zhàn)情通報(bào)和戰(zhàn)情分析。小李都聽呆了，他在那兒講，小李就呆了。中國人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報(bào)和信息，往往是日本在這方面更厲害。如果先在北京朝陽門外一流，目標(biāo)是中國移動(dòng)，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區(qū)一流，至于什么時(shí)候成為國際一流，那時(shí)再看著辦，至少先做成北京一流吧。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅(jiān)持這個(gè)原則不能違背。其實(shí)圈地求生究竟是不是一個(gè)很好的戰(zhàn)略，還有待思量，統(tǒng)統(tǒng)把地占起來，對(duì)方也不見得害怕，對(duì)方只挑你的習(xí)見店，挑個(gè)四五家，開在習(xí)見店的隔壁，與其打來打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習(xí)見店的對(duì)面，我就在你的對(duì)面開四家，找四個(gè)習(xí)見店打，打下去以后就讓戰(zhàn)火蔓延到其它的店，最后就把這個(gè)市場(chǎng)攻下來了。這四家爭奪的結(jié)果，臺(tái)灣統(tǒng)一獲勝，臺(tái)灣統(tǒng)一在便利店里經(jīng)營得非常成功，再加上臺(tái)灣人對(duì)內(nèi)地文化非常了解，所以臺(tái)灣的統(tǒng)一代理進(jìn)入上海，一個(gè)非常正確的決策。盡量避開戰(zhàn)略的盲點(diǎn)在制訂戰(zhàn)略時(shí)，很可能會(huì)有一些盲點(diǎn)，就是滿以為自己的戰(zhàn)略是對(duì)的，但結(jié)果卻是錯(cuò)的。歐萊雅被定義為二流產(chǎn)品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣場(chǎng)里，或是擺在一些超市里賣，被稱為二流的化妝品?！景咐课磥淼牡入x子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書房里、臥室里，夸張一點(diǎn)，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。而韓國人如果想在中國賣電冰箱，它絕對(duì)不會(huì)忘記中國有家公司叫做海爾。①解決它的原料問題；②解決它的技術(shù)問題；③解決它的市場(chǎng)問題。這是它的大戰(zhàn)略框架，這個(gè)戰(zhàn)略框架一經(jīng)確定，整個(gè)三星就朝這條路上不斷地向前飛速發(fā)展。韓國三星能有今天這樣一個(gè)規(guī)模和格局，基本上源于他們的戰(zhàn)略?？系禄鶑膩砭蜎]有認(rèn)為，他們出來賣肯德基，別的餐飲店就不得不被迫統(tǒng)統(tǒng)關(guān)門，相反的，肯德基還花了不少錢來教育、訓(xùn)練和栽培現(xiàn)有的餐飲業(yè)。有不少企業(yè)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略不分，結(jié)果在一個(gè)比較宏觀的市場(chǎng)里，一天到晚想它的戰(zhàn)術(shù)問題，在一個(gè)應(yīng)該考慮的比較簡單的方法與工具里，它也只有一個(gè)模糊的戰(zhàn)略框架，這就是戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)沒分清楚。而戰(zhàn)術(shù)是一種方法、手段，比較微觀。有理由相信貝爾和阿爾卡特的結(jié)盟，事先是經(jīng)過很長久的思考的，盡管是難免的，但仍然會(huì)出現(xiàn)一些問題，仍然被人拿出來當(dāng)做案例，足可證明還有其它很多大家不知道的購并可能都出現(xiàn)的問題。國內(nèi)的很多大企業(yè)開始不斷地購并，就像青島啤酒在國內(nèi)購并一樣，很多大企業(yè)還跑到外國進(jìn)行購并?！景咐堪柨ㄌ卦谥袊鴵碛幸欢ǖ募夹g(shù)，但在渠道中它可能就得依賴上海的貝爾。而不是把它簡單地分為幾個(gè)大塊，改一個(gè)名字，這樣簡單的組