【正文】 常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達(dá)標(biāo)或優(yōu)質(zhì)服務(wù)、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標(biāo)。加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。（3）已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標(biāo)任務(wù)的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)班子只能領(lǐng)取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標(biāo)的經(jīng)營者主動辭職。引導(dǎo)性原則外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。要把握激勵的時機(jī),“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來自激勵工作。生理上的需要。馬斯洛認(rèn)為，整個有機(jī)體是一個追求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學(xué)和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。（4）（5）五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。其理論基礎(chǔ)是存在主義的人本主義學(xué)說，即人的本質(zhì)是超越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點就難以式和其他國家的情況。其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。（2）逃避責(zé)任、缺乏進(jìn)取心、強(qiáng)調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性。他認(rèn)為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達(dá)到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。（1）權(quán)力需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關(guān)系需要基本相同。對成就需要理論的評價 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。（3）職工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。要點包括：（1）因此，決策者對于應(yīng)當(dāng)尋找一個好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；（2）ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關(guān)但有些不同的理論。關(guān)系需要。這相當(dāng)于馬斯洛理論中的自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要。激勵機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價值觀。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復(fù)雜化。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵機(jī)制是五個方面構(gòu)成要素的總和。Maslow）各需求包括：●如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）●激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）職務(wù)、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時，當(dāng)事人感到公平；（2）參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認(rèn)識（類似于用阿Q精神），使之平衡。激勵措施平臺方案1：平臺方案5：平臺方案9：三、需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵的，要提前激勵。激勵要公平準(zhǔn)確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。 組織目標(biāo)體系 組織目標(biāo)體系是激勵機(jī)制設(shè)計模型的三個支點之一。通過培訓(xùn)和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認(rèn)同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認(rèn)同組織的目標(biāo)等。當(dāng)員工受到組織所倡導(dǎo)的價值觀的影響的時候。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學(xué)能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。 激勵機(jī)制作用性質(zhì) 激勵機(jī)制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機(jī)制的致弱作用 激勵機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵機(jī)制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。 激勵機(jī)制設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容： 第一，分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系連接起來，即達(dá)到特定的組織目標(biāo)將會得到相應(yīng)的獎酬。通過信息溝通，將個人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。雙向交流。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。在推動目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。流動形態(tài)勞動最終會凝結(jié)為物化勞動形態(tài)，它可以用生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量或工作數(shù)量的多少來衡量，成為計件工資的依據(jù)。（5）工作的危險性。第三，減少勞動力流動。（4）勞動力市場的供求狀況。但是目前國外一些企業(yè)強(qiáng)調(diào)工資級差的“矮化”，意為工資級別數(shù)目減少，每個級別之間工資幅度拉寬，各級之間有交叉。責(zé)任程度。影響因素。（3）如一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大”的級差，如下圖：不規(guī)則級差工資變動不規(guī)則級差在確定上較其他級差方式靈活，也比較符合工資分布的規(guī)律?？己硕壥侵笇⒓佣壒蛦T按規(guī)定進(jìn)行考核（考試），合格者按照其所達(dá)到的等級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。比照定級是在工作崗位發(fā)生變化以后，比照新崗位的職務(wù)或其他定級標(biāo)準(zhǔn)確定工資等級。有最低工資標(biāo)準(zhǔn)、固定工資標(biāo)準(zhǔn)和浮動工資標(biāo)準(zhǔn)等形式。以企業(yè)。最低工資標(biāo)準(zhǔn) 最低工資標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)中從事最簡單、最不熟練勞動者，單位工作時間的工資數(shù)額。（二）A式中：an為某一等級的工資等級系數(shù)；R為級差公比；n為某一等級工資所在的等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)；N為最高等級數(shù)目。an=R計算等級系數(shù)。即各工資等級之間以累退的比例逐級遞增。A1式中：D為等比級差；N為工資等級數(shù)目；A為工資等級表的倍數(shù)。“倍數(shù)”的確定需要考慮一下因素：（1）最高與最低等級勞動復(fù)雜程度上的差別；（2）政府規(guī)定的最低工資率；（3）最高等級工資現(xiàn)實達(dá)到的收入水平；（4）企業(yè)工資基金的支付能力和工資結(jié)構(gòu)。 工資等級線 工資等級線是指在工資等級表規(guī)定的等級數(shù)目種，各職務(wù)、崗位或工種的起點等級和最高等級線之間的跨度線。勞動熟練程度高，要求的工作經(jīng)驗積累多的工作，工資等級數(shù)目設(shè)置的多，反之，設(shè)置的少。（6）產(chǎn)品的需求彈性。2．外在因素。這種高工資的作用一方面用于補(bǔ)償他們的體能消耗、耐力和冒險精神，另一方面，從心理學(xué)的角度來說，也是一種鼓勵和安慰。職務(wù)既包含著權(quán)力，同時也負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。年終評價與獎酬分配。第二，組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標(biāo)的程度。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式來達(dá)到一定的目標(biāo)。設(shè)計各種各樣的外在行獎酬形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個人的外在性需要和內(nèi)在性需要。但是，無論是激勵機(jī)制本身不健全，還是激勵機(jī)制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機(jī)制的致弱作用。不僅如此，管理者還應(yīng)認(rèn)識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。杰出的工作表現(xiàn)總是和人們受到使人非信不可而又簡單明了的、甚至可成為美妙的價值觀的激勵有關(guān)的。個人加入組織的動機(jī)是復(fù)雜的，即使是受到當(dāng)代行為科學(xué)家許多攻擊的泰勒也注意到動機(jī)對工作效率的影響，他指出：“還存在著另一種應(yīng)加以特別注意的科學(xué)調(diào)查，即精確的研究影響人們的動機(jī)。組織成員從組織獲得的誘因，必須與他們?yōu)榻M織所做的貢獻(xiàn)相稱。組織在設(shè)置考核目標(biāo)時，要力求做到一下幾點：（1）目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；（2）目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)；（3）目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于組織的整體目標(biāo)；（4）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)員工的工作熱情；（5）各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標(biāo)體系；（6）組織目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)和整體目標(biāo)相結(jié)合。西蒙將組織的目標(biāo)區(qū)分為兩個，一個是能夠維持組織生存下去的目標(biāo)；另一個是保證組織發(fā)展壯大的目標(biāo)。低熱情、低能力對這類人才有不同的應(yīng)對方向：（1）勿留性。Ⅱ型人才：構(gòu)造員工分配格局的合理落差。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。3.由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。平臺方案10：平臺方案6：平臺方案2：在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時，當(dāng)事人辭職，另謀高就。當(dāng)事人心安理得。3.企業(yè)政策與行政管理工作中的信任和贊賞其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。如衣、食、睡、住、水、行、性●一個健全的激勵機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個方面、兩種性質(zhì)的制度。組織同化（Organizational前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。（8）獎勵高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動。勒波夫（）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。誘導(dǎo)因素集合 誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動員工積極性的各種獎酬資源。對ERG理論的評價 阿爾德弗的ERG理論在需要的分類上并不比馬斯洛的理論更完善，對需要的解釋也并未超出馬斯洛需要理論的范圍。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。（1）（3）（3）組織成員的理性限度表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 。這就意味著一個人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上的總的動機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。 復(fù)雜人假設(shè) 薛恩（）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。（3）他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜；善于提出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。人們之中包含著不同的需要類型，當(dāng)工作和組織設(shè)計適于這些需要時，他們就能最好的進(jìn)行工作。因此，組織發(fā)展的關(guān)鍵是創(chuàng)造出一種組織環(huán)境或氛圍，使得具有高生產(chǎn)率的團(tuán)體得以產(chǎn)生和發(fā)展。在解決組織問題方面，多數(shù)人而不是少數(shù)人具有發(fā)揮想到高的想象力，獨(dú)創(chuàng)性和創(chuàng)造力的能力。人們在自己對目標(biāo)負(fù)有責(zé)任的工作中能夠?qū)崿F(xiàn)自我指揮和自我控制。通行的激勵措施是一靠金錢刺激，二靠嚴(yán)厲懲罰。X理論對人性的假設(shè)是：（1）馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認(rèn)為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。這是最高層次的需要，它是指實現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。（3）如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。造就良性的競爭環(huán)境 科學(xué)的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競爭機(jī)制。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。所謂正激勵就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵。激勵的合理性原則包括兩層含義,其一,獎懲要公平.激勵的明確性原則包括三層含義,其一,明確。目標(biāo)結(jié)合原則在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（4）具體操作要點（1）國內(nèi)國有企業(yè)推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規(guī)定不超過基薪的幾倍。報酬模式年薪=基薪＋加薪（1）隨著時間的推移，企業(yè)定期對工資制度作出評估，并予以合理調(diào)整或?qū)胄碌男劫Y體制。成熟期和衰退期以效率為主，激發(fā)員工工作熱情以延緩企業(yè)生命周期，故應(yīng)實施拉大收入差異的工資制度。（4）（3）（2）薪資管理綜述與策略（1）考績與工齡相結(jié)合。對員工工齡工資制定方法。對員工普調(diào)（增加、削減）工資方法。確定等級間的級差，拉開等級間的檔次。 ①①項目包干工資制。類似于計件工資制，適合生產(chǎn)一線工人。優(yōu)點：適合范圍：直