【正文】 盈利較多時，可給員工普加工資；企業(yè)盈利較差時，可對員工削減工資。②企業(yè)生命周期階段的薪資策略。對中級管理者，主要考慮其資歷、經(jīng)驗專長、過去工作貢獻確定。管理者薪金制定策略。減少骨干職工的流動性，促使職工自發(fā)提高技能和多崗位適應性。關于技能工資制。缺點：關于年功序列工資制。③①元，逐年等額遞增。①③①（5）一般而言，在低級職務段相鄰級差較小（如10元、15元），隨對小型企業(yè)，工資等級可以在10個左右。由此可歸納出企業(yè)（職務等級）標準工資表。把企業(yè)中的每一個職務情況與標準評分表對比，可以計算出每一個職務的得分。企業(yè)根據(jù)自身情況篩選出付酬因素。3.適用于科研單位、科研人員。底薪＋銷售收入提成；②（4）不易計件的、腦力型的任務和作業(yè)工作。不易產(chǎn)生員工間成績爭議，產(chǎn)品質(zhì)量較有保障。標準工時以下。質(zhì)量易測控，產(chǎn)品較簡單，大批量或手工作業(yè)的行業(yè)、工種。依實績計酬，計算簡單，能激發(fā)效率，減少管理負擔。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率②計件（獎勵）工資制。一般假定在本企業(yè)工作年限越長、資歷越豐富，能力也越強、貢獻也越大，相應地，工資與資歷一致。技能工資制：按照一定職務的執(zhí)行能力劃分工資等級，每多掌握一種技能，則增加其工資額。職務工資制：按照職務的責任重要程度、工作繁簡程序和工作條件劃分等級，按等級規(guī)定工資標準。二、7.根據(jù)勞動力市場價格，尤其同行業(yè)公司、類似崗位的工資水平，制定競爭性工資率。能吸引有技能的人到企業(yè)工作；（3）堅持工資增長幅度不超過企業(yè)經(jīng)濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過企業(yè)勞動生產(chǎn)率增長幅度的“兩不超”原則。遵照國家和地方有關部門關于勞動工資的有關法令政策，包括最低（工資）生活線標準，反性別歧視、勞動加班等。（5）赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。（3）這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：（1）激勵的出發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。（4）激勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。2.4.能把有才能的人留在企業(yè)不流失；（4）目前，已有專業(yè)人力資源咨詢公司開始公開發(fā)布若干重要崗位薪資信息，企業(yè)據(jù)此可以判斷其薪資水平是過低、過高或持平并作出相應的調(diào)整，尤其關注過低的關鍵崗位或人員。測算人力資本成本在總成本中的比例及變動空間，考慮企業(yè)最終對薪資的財務支付能力。薪資制度在美國，（藍領）工人的報酬稱為工資（wage），一般按小時計算；（白領）職員的報酬稱為薪金（salary），一般按周、月、年計算。職務變動則工資相應變化。當領導職位有限、具備相當能力條件的人不能晉升時，也給予相應的工資待遇。（4）按工作量多少計算工資。遞增型。缺點：（2）所得工資=實際工時小時工資率標準工時以上。缺點：（3）銷售收入提成工資制。無底薪的銷售收入提成。（6）薪資方案制定（1）②（3）②本手冊給出的是五類十八級方案，有較大適應性。職務升高級差逐步增大，在最高職務段相鄰級差最大（如100元、200元）。加班工資只針對初級管理員和工人，而中高級職員加班是無償?shù)摹Ｍ壤{(diào)整（如都增減5％），由此造成員工等級級差拉大。不同比例、不等額調(diào)整，可保持級差，但操作復雜。區(qū)分社會工齡和本企業(yè)工齡，社會工齡按一定比例折算為本企業(yè)工齡。也可在不同工齡段設定不同工齡工資標準?？己藘?yōu)秀的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度可大些?？己撕细竦膯T工，則按一般標準（或下調(diào)、微調(diào)）調(diào)薪。這是日本國特有的一種工資形式，在日本經(jīng)濟起飛并超過美國的奇跡出現(xiàn)后，被管理學家歸結(jié)為主要成功武器之一。唯資歷是論，可能與真正的能力脫節(jié)，壓抑積極性與創(chuàng)新。這是一種新的工資制度。缺點：①③①成長期公平與效率兼顧，拉開一定的收入差距，建立相對正規(guī)的工資制度，適度用業(yè)績獎勵調(diào)節(jié)。（5）當工資制度不公平并難以調(diào)整時，可采取其他非薪資方式予以補償。三、副總經(jīng)理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經(jīng)理標準減半實行。主要根據(jù)企業(yè)效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，以及本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平確定。國外一般將企業(yè)利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即加薪=企業(yè)利潤（分檔）分紅比例國內(nèi)通常由多項工作業(yè)績綜合確定，如資產(chǎn)保值增值、工業(yè)產(chǎn)值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產(chǎn)經(jīng)營、環(huán)保達標或優(yōu)質(zhì)服務、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產(chǎn)經(jīng)營等指標。3.加薪由企業(yè)從稅后待分配利潤中提取。波動大的可按前2～3年平均數(shù)核定。（3）提取經(jīng)營者收入不能當年全部領回，只能領取一半；另一半作為風險基金存入企業(yè)的經(jīng)營者專戶，每年積存，一直到經(jīng)營者離位，屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經(jīng)營者。已核定贏利基數(shù)又發(fā)生虧損的，以及不能完成減虧低限指標任務的虧損（國有）企業(yè)，經(jīng)營者領導班子只能領取職工平均工資；連續(xù)兩年以上發(fā)生虧損或不能完成減虧指標的經(jīng)營者主動辭職。2．引導性原則外激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時,更為重要。要把握激勵的時機,“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。正負激勵都是必要而有效的,不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發(fā)展”的貢獻就是來自激勵工作。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。生理上的需要。馬斯洛認為，只有這些最基本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素，而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。馬斯洛認為，整個有機體是一個追求安全的機制，人的感受器官、效應器官、智能和其他能量主要是尋求安全的工具，甚至可以把科學和人生觀都看成是滿足安全需要的一部分。這一層次的需要包括兩個方面的內(nèi)容。（4）內(nèi)部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。（5）馬斯洛提出，為滿足自我實現(xiàn)需要所采取的途徑是因人而異的。五種需要象階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。（3）各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。在同一國家不同時期，人們的需要層次會隨著生產(chǎn)水平的變化而變化，戴維斯（）曾就美國的情況做過估計，如下表：對需求層次理論的評價 馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。其理論基礎是存在主義的人本主義學說，即人的本質(zhì)是超越社會歷史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些觀點就難以式和其他國家的情況。（2）其結(jié)論是，多數(shù)人不能自我管理，因此需要另外的少數(shù)人從外部施加壓力。麥格雷戈把自己提出的新的理論稱為Y理論。（2）對目標負有責任是與成績聯(lián)系在一起的報酬的函數(shù)。逃避責任、缺乏進取心、強調(diào)安全感一般來說是經(jīng)驗的結(jié)果，不是人的天性。在現(xiàn)代工業(yè)生活條件下，僅僅部分的利用了一般人的智力潛能。他認為，每種文化都賦予其人民以不同的特殊環(huán)境，從而形成了不同的行為模式。 超Y理論 莫爾斯（）和洛希（）于1970年發(fā)表的《超Y理論》一文，在復雜人假設的基礎上，提出了超Y理論。（4）即使勝任敢打到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一俟達到一個目標后，一個新的、更高的目標就樹立起來了。超Y理論體現(xiàn)出對人性認識的權(quán)變觀。（1）權(quán)力需要。追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個管理者，若把他的權(quán)利形式建立在個人需要的基礎上，不利于他人來續(xù)位。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情上的需要和阿爾德弗得關系需要基本相同。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔心失?。凰麄儤芬猓踔翢嶂杂诮邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標；他們敢于冒風險，又能以顯示的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和僥幸心理對待未來，而是要通過認真的分析和估計；他們愿意承擔所作的工作的個人責任，并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。對成就需要理論的評價 成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義。人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個生活處境的變化而變化。（3）每個人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實現(xiàn)的需要。職工們能夠?qū)Χ喾N互補相同的管理策略做出反應，這要取決于他們自己的動機和能力，也決定于工作任務的性質(zhì)。關于人性是理性和經(jīng)濟性的說法，歸根到底，是從享樂主義哲學那兒衍生出來的。要點包括：（1）（2）因此，決策者對于應當尋找一個好的什么程度的方案，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，變結(jié)束搜索，選定該方案。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因（組織提供獎酬）和為協(xié)作而做的貢獻（個人投入的時間、精力和服務）之間的比較結(jié)果。社交需要使人類行為的基本激勵因素，而人際關系是形成人們身份感的基本因素；（2）職工們對管理部門的反應能達到什么程度，當視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。ERG理論的基本內(nèi)容ERG理論是阿爾德弗（）于1969年提出的一種與馬斯洛需求層次理論密切相關但有些不同的理論。這類需要關系到機體的存在或生存。關系需要。（3）這相當于馬斯洛理論中的自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要。ERG理論的特點有：（1）ERG理論并不強調(diào)需要層次的順序，認為某種需要在一定時間內(nèi)對行為起作用，而當這種需要的得到滿足后，可能去追求更高層次的需要，也可能沒有這種上升趨勢。激勵機制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個方面的要素。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。（2）獎勵冒險，而不是躲避風險。（6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。（10）獎勵合作，反對內(nèi)訌。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構(gòu)成要素，激勵機制是五個方面構(gòu)成要素的總和。 員工激勵機制 一、Maslow）各需求包括：●如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)●如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）●滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。激勵保健雙因素理論（）激勵因素（內(nèi)在因素）薪資工作職務的責任感職務、地位個人生活激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。Ob當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平；（2）當以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有：當事人爭取更多的獎酬、待遇。參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。激勵措施平臺方案1：平臺方案3：平臺方案5：平臺方案7：平臺方案9：平臺方案11：三、1.需在目標任務下達前激勵的，要提前激勵。對有突出貢獻的予以重獎。激勵要公平準確、獎罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。四、高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。對這類人才有不同的應對方向：（1）特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。Ⅲ型人才：調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務。不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓。 組織目標體系 組織目標體系是激勵機制設計模型的三個支點之一。組織目標是所有參加者的間接的個人目標，它是組織參加者們一起進行組織活動，以滿足各自不同動機的手段。通過培訓和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同和忠誠心，使他能自行制定出組織希望他做出的決策。組織對個人最明顯的刺激因素就是薪金或工資，即經(jīng)濟性獎酬。不過員工對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。凈效果愈大，他的協(xié)作意愿也越大；當凈效果趨于零或為負數(shù)時，他的協(xié)作意愿也將趨于零，甚至將退出這一組織。一個方面就是為成員提供各種刺激，另一方面是通過說服和教育來影響成員的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的協(xié)作精神、忠誠心，號召他們發(fā)揮集體主義精神和認同組織的目標等。人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。當員工受到組織所倡導的價值觀的影響的時候。組織在建立激勵機制時，也要將影響和引導個人價值觀的一些措施納入到激勵機制的運行體系，它使管理者對員工起影響作用的一個方面。能力又有一般和特殊之分，一般能力是指在很多基本活動中表現(xiàn)出來的能力，如觀察力、記憶力、抽象概括能力等；特殊能力是指出現(xiàn)在某些專業(yè)活動中的能力，如數(shù)學能力、音樂能力、專業(yè)技術(shù)能力等。人的能力的發(fā)展在一定程度上取決于自身的素質(zhì)，人的素質(zhì)是能力發(fā)展的基礎。 激勵機制作用性質(zhì) 激勵機制一旦形成，它就會內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身