【正文】 ，不僅母公司與子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系必須按照兩權(quán)分離的原則和有關(guān)法律的規(guī)定予以建立，而且，子公司本身也必須按照公司法等法規(guī)的要求建立和運(yùn)行。在這個(gè)體系中，其分權(quán)是通過(guò)法定組織形式予以實(shí)現(xiàn)的。本質(zhì)上，企業(yè)“大哥”只是為緩和與企業(yè)成員的矛盾才放棄部分行政權(quán)力，但是，這對(duì)企業(yè)成員仍然是不夠的：其一，企業(yè)成員普遍認(rèn)為按部門(mén)或分公司形式獲得分權(quán)仍然太小，比之于“大哥”擁有的權(quán)力，只是杯水車(chē)薪。集中型企業(yè)時(shí)期，“大哥”很易于走向獨(dú)斷專(zhuān)行，遭到了企業(yè)成員的普遍不滿(mǎn)，為了緩和這種情緒才開(kāi)始將部分權(quán)力放棄給企業(yè)成員。三、分權(quán)型企業(yè)：授權(quán)與受權(quán)集權(quán)與反集權(quán)的必然結(jié)果是：一方面，要求在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分權(quán)，從而企業(yè)成員特別是主要成員都能在企業(yè)中找到自己的權(quán)力位置；另一方面，為了維持權(quán)力的協(xié)調(diào)以及“大哥”的權(quán)力集中，必須對(duì)分權(quán)過(guò)程及其體系采取某些規(guī)范的措施。企業(yè)沒(méi)有“大哥”不行。企業(yè)內(nèi)部成員在企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐中，親身感受和體驗(yàn)了他的能力，并深知他的個(gè)人能力與企業(yè)命運(yùn)的休戚相關(guān)性。在企業(yè)內(nèi)部不存在行政分權(quán)關(guān)系，大家共享權(quán)利。從企業(yè)制度和產(chǎn)權(quán)的角度分析，整體上，企業(yè)發(fā)展會(huì)經(jīng)歷怎樣的變遷？這種變遷將隱含著怎樣的規(guī)律？圖一展示了企業(yè)六種組織形態(tài)的變遷規(guī)律。一、兄弟型企業(yè)：極端均衡的權(quán)力結(jié)構(gòu)我國(guó)企業(yè)的初創(chuàng)大體有兩種方式：一種是由個(gè)人創(chuàng)立的，另一種是由幾個(gè)好朋友共同創(chuàng)立的，通常由幾個(gè)人湊錢(qián)出資或者借錢(qián)出資形成企業(yè)。在企業(yè)內(nèi)部也不存在明確的產(chǎn)權(quán)界定，大家共創(chuàng)凈資產(chǎn)，而不問(wèn)其產(chǎn)權(quán)歸屬。因此，企業(yè)內(nèi)部成員眾星捧月，形成對(duì)他個(gè)人的尊敬和崇拜；而另一方面，他自身的能力特征，也使他在企業(yè)成員中處于優(yōu)勢(shì)地位，并逐漸演化成個(gè)人崇拜和個(gè)人專(zhuān)權(quán)。也正因?yàn)槿绱?，“大哥”變得?zhuān)權(quán)以致專(zhuān)制，聽(tīng)不得企業(yè)原本兄弟般關(guān)系的成員的意見(jiàn)，并對(duì)不同意見(jiàn)者采取排斥態(tài)度；對(duì)企業(yè)日益增多的積累，抑或凈資產(chǎn)，“大哥”越來(lái)越覺(jué)得是自己努力的結(jié)果，而企業(yè)成員發(fā)現(xiàn)或感覺(jué)自行政權(quán)力集中于“大哥”后，企業(yè)的凈資產(chǎn)好像旁落于“大哥”手中，他實(shí)質(zhì)上有處理、調(diào)用、轉(zhuǎn)移企業(yè)凈資產(chǎn)的權(quán)力。這意味著企業(yè)成員在擁有各自的權(quán)力后，為了保證有序運(yùn)行，必然開(kāi)始尋找某些大家認(rèn)可的規(guī)則，作為大家遵循的依據(jù)。企業(yè)成員的反抗越強(qiáng)烈、群體能力越強(qiáng)，這種分權(quán)過(guò)程越加速，分權(quán)力度越大。而且，在使用權(quán)力時(shí)，常常會(huì)受到“大哥”的干預(yù)；其二，企業(yè)成員普遍感到權(quán)力的不確定性和不穩(wěn)定性，不僅“大哥”隨時(shí)可以阻止企業(yè)成員行使權(quán)力，而且可以毫無(wú)規(guī)則地收回權(quán)力，或通過(guò)任免權(quán)的行使剝奪權(quán)力。母公司以出資者的身份管理所有子公司；而子公司則以經(jīng)營(yíng)者的身份從事購(gòu)進(jìn)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售活動(dòng)。這就使得分權(quán)型企業(yè)主要靠人治來(lái)確定和維系的分權(quán)體系，轉(zhuǎn)化為協(xié)調(diào)型企業(yè)主要以法治來(lái)確定和維系整個(gè)以?xún)蓹?quán)分離為基礎(chǔ)的分權(quán)體系。在母子公司體系下，協(xié)調(diào)和控制的功能主要由母公司擔(dān)當(dāng)。它不像分權(quán)型企業(yè)，各企業(yè)成員的成果被淹沒(méi)在“大哥”的成果之中，利益的分享與他們創(chuàng)造的成果之間也沒(méi)有任何直接的關(guān)系。更為現(xiàn)實(shí)的是，與“大哥”一起創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成員（包括后來(lái)參與新子公司創(chuàng)業(yè)的成員），在從事子公司的經(jīng)營(yíng)管理中，他們或者一開(kāi)始就把企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損，或者沒(méi)有足夠的能力保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。這樣，企業(yè)的所有者就具有了合伙人的特征。在企業(yè)發(fā)展的歷程中，始終存在這樣的兩難問(wèn)題：自己經(jīng)營(yíng)不會(huì)遇到控制的困難，卻會(huì)遇到能力的制約；聘任專(zhuān)家經(jīng)營(yíng)不會(huì)遇到能力的制約，卻會(huì)遇到控制的困難。（三）它的所有權(quán)主體，或更一般地說(shuō)，產(chǎn)權(quán)主體是封閉的。伴隨兩權(quán)分離的發(fā)生，終極所有者不再充當(dāng)經(jīng)營(yíng)者，由此產(chǎn)生了兩個(gè)層面的控制問(wèn)題：一是企業(yè)的所有者對(duì)聘用的經(jīng)營(yíng)者的控制，這種控制最先是由所有者直接控制的，或者由“大哥”代表全體所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行控制。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，為避免、減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，必須進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，這也要以一定的資金規(guī)模作為基礎(chǔ)。結(jié)果對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的控制開(kāi)始由直接控制走向間接控制。個(gè)人擁有的企業(yè)經(jīng)過(guò)了獨(dú)資、合伙、公司及至成為上市公司，其所有權(quán)主體數(shù)量不斷增加；而國(guó)家擁有的企業(yè)也可以經(jīng)過(guò)獨(dú)資、股份制及至成為上市公司，其所有權(quán)主體數(shù)量不斷增加。但是，伴隨股份型企業(yè)的出現(xiàn)，最初，所有者關(guān)心的是在企業(yè)中所占股份的多少，而不僅僅是向企業(yè)投入資本的多少。從法律的角度看，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)是不可改變的。也就是說(shuō)企業(yè)所有權(quán)必須不斷的變更，而財(cái)產(chǎn)所有權(quán)是不可變更的。（四）所有者行為的專(zhuān)家化已由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，擴(kuò)展延伸至出資領(lǐng)域。但也有少數(shù)民營(yíng)企業(yè)是按規(guī)范的方式發(fā)展的，這有兩種情形：一是民營(yíng)企業(yè)是由個(gè)人出資組建起來(lái)的，一開(kāi)始企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是清晰的；二是民營(yíng)企業(yè)是由若干朋友共同出資組建的，各自的出資比例也是清晰明了。也就是出資比例高的并非對(duì)凈資產(chǎn)的貢獻(xiàn)大，出資比例低的反而對(duì)凈資產(chǎn)的貢獻(xiàn)大。這種分權(quán)既解決了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和出資行為的專(zhuān)業(yè)化問(wèn)題，也協(xié)調(diào)或根本解決了內(nèi)部矛盾——企業(yè)利益的再分配問(wèn)題。人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體要素，企業(yè)如何獲得優(yōu)秀的人才，如何使優(yōu)秀的人才發(fā)揮其作用，如何淘汰不優(yōu)秀的人才，如何激勵(lì)優(yōu)秀的人才變得更優(yōu)秀，所有這些又成為了企業(yè)的人才能否成為優(yōu)秀人才的前提。由此，我們?cè)谌瞬拧⒓夹g(shù)、資源的鏈條中還看到了一個(gè)更為前提的要素就是制度。事實(shí)上，問(wèn)題并非如此簡(jiǎn)單。其實(shí)，我們已經(jīng)深刻地感到，歷史上曾經(jīng)輝煌一時(shí)的四大文明古國(guó)卻在近代隕落了，而曾經(jīng)落后的歐洲世界卻崛起了，從根本上看，就是當(dāng)四大文明古國(guó)還沾沾自喜于其舊制度的時(shí)候，在歐洲，乃至美國(guó)都采取了新的制度。自然界和自然力并不可以直接決定人類(lèi)社會(huì)的發(fā)展。其實(shí)，自然界和自然力早已存在，并且在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)不會(huì)有實(shí)質(zhì)的變化，可是人類(lèi)社會(huì)卻在短期內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變遷，尤其是在近現(xiàn)代社會(huì)，這種變遷的速度是無(wú)與倫比的。中華民族的那種內(nèi)在地善良、積極向上和創(chuàng)新的潛力被這種就得封建制度所壓抑，而邪惡、頹廢和保守卻被舊制度張揚(yáng)著。事實(shí)上，日本、瑞士及至寶鋼之所以能夠取得如此驕人的成就，主要在于他們選擇了一整套對(duì)外開(kāi)放、對(duì)內(nèi)搞活，讓全世界的資源為我所用，并使資源得到最有效地利用的制度。第三部分 預(yù)算管理：有效管理整合機(jī)制企業(yè)管理經(jīng)歷了由混濁管理到專(zhuān)業(yè)化分工管理，再到整合管理的歷史變遷?？梢哉J(rèn)為二十一世紀(jì)的管理是以整合為特征的，我們已經(jīng)進(jìn)入了管理整合的時(shí)代。首先，預(yù)算體系以?xún)r(jià)值形式反映企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期企業(yè)的資產(chǎn)和盈利狀況，它與出資人的保值增值目標(biāo)可以完全銜接一致；其次，預(yù)算體系把企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其所發(fā)生的收支全面、綜合地反映出來(lái)，便于出資人全面了解企業(yè)實(shí)現(xiàn)其保值增值目標(biāo)的途徑、手段、方式和措施，從而給出資人提供一種強(qiáng)有力的資信保證；再次，預(yù)算體系是建立在全面責(zé)任制基礎(chǔ)上的，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的分解和全面預(yù)算，使得預(yù)算的實(shí)現(xiàn)有了堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)，當(dāng)然，也使得出資人對(duì)其保值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了堅(jiān)實(shí)的信心。企業(yè)預(yù)算體系面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境就是把企業(yè)出資人的保值增值目標(biāo)轉(zhuǎn)化或落實(shí)為各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目在市場(chǎng)上取得收益的具體行為?？梢?jiàn)，通過(guò)預(yù)算體系，為企業(yè)內(nèi)部引人市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制創(chuàng)造了主體條件。在這里價(jià)格機(jī)制的作用被引人企業(yè)內(nèi)部。各部門(mén)、各機(jī)構(gòu)以至每位員工的付出與其所得不能一致，從而造成好的不好，壞的不壞的現(xiàn)象，當(dāng)然不可能有責(zé)任約束機(jī)制和利益動(dòng)力機(jī)制發(fā)揮作用可言，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不可能最大化。通過(guò)預(yù)算體系可以在企業(yè)范圍內(nèi)均衡各責(zé)任主體之間的責(zé)權(quán)利對(duì)稱(chēng)關(guān)系。這樣，通過(guò)預(yù)算體系，”企業(yè)最高管理當(dāng)局就可以全面把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的進(jìn)程及其效果，并從全局著眼，提出進(jìn)一步改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行效果的措施。只有在這時(shí)，員工才真正產(chǎn)生企業(yè)主人的意識(shí)，才會(huì)有主人的地位，也正因?yàn)橛辛酥魅宋痰膽B(tài)度才會(huì)真正關(guān)心企業(yè)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸宿感。9．預(yù)算體系是實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理與結(jié)果考評(píng)相結(jié)合的有效機(jī)制預(yù)算體系的運(yùn)行過(guò)程表現(xiàn)為預(yù)算執(zhí)行結(jié)果不斷通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程，在這一過(guò)程中，通過(guò)預(yù)算執(zhí)行的反饋信息系統(tǒng)，掌握預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度及其存在的問(wèn)題，進(jìn)而提出預(yù)算調(diào)整或預(yù)算執(zhí)行措施調(diào)整的方案，使預(yù)算執(zhí)行過(guò)程逐漸逼近預(yù)算目標(biāo)。但是，在分工者的體系中，必然導(dǎo)致的兩難境界，始終成為制約傳統(tǒng)管理得以提升的障礙。并且，在整體上通過(guò)預(yù)算總目標(biāo)的分解，既以總目標(biāo)為中心實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的需要，又以分目標(biāo)為各預(yù)算責(zé)任主體獨(dú)立完成而實(shí)現(xiàn)了分權(quán)的要求。事實(shí)上，分工體系的內(nèi)在聯(lián)系就是表現(xiàn)出一種流程關(guān)系，諸如日本的看板管理就是一種典型的請(qǐng)購(gòu)流程，它規(guī)定了從銷(xiāo)售到購(gòu)進(jìn)的整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的需求鏈。既然預(yù)算體系的設(shè)計(jì)已包含了流程再造的要求，那么，預(yù)算體系的運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)際上就實(shí)現(xiàn)了把分工體系有效協(xié)同要求。在專(zhuān)業(yè)化、專(zhuān)家化管理的今天，人們更需要一種綜合管理優(yōu)勢(shì)，不僅使各專(zhuān)業(yè)或?qū)＜夜芾碓诟鲗?zhuān)業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)最大，而且應(yīng)使它們的聚合優(yōu)勢(shì)也最大。4．如何使決策與執(zhí)行相協(xié)作決策和執(zhí)行就是企業(yè)內(nèi)的一種行政分層，它意味著權(quán)力的大小。預(yù)算體系的預(yù)算目標(biāo)的分解以及相應(yīng)的權(quán)力、利益的配套是通過(guò)討價(jià)還價(jià)的方式實(shí)現(xiàn)的，這是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體所行使的基本決策權(quán)力；預(yù)算體系的預(yù)算目標(biāo)分解、相應(yīng)的權(quán)力、利益確定后，每一個(gè)責(zé)任主體在其自身的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，可以自行行權(quán)。所以，當(dāng)企業(yè)代替市場(chǎng)后，首要的任務(wù)就是在其內(nèi)部仍然能夠有效地界定各利益主體的權(quán)、責(zé)、利。實(shí)現(xiàn)這一要求必須在企業(yè)內(nèi)部做到三點(diǎn)：一是必須明確界定各利益主體的權(quán)、責(zé)、利，不允許搭便車(chē)，不允許轉(zhuǎn)移責(zé)任；二是必須實(shí)現(xiàn)各利益主體的權(quán)、責(zé)、利特別是利益的均衡，多勞者必多得；三是必須執(zhí)行前已述及的累進(jìn)激勵(lì)機(jī)制。盡管每個(gè)崗位的工作是規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的重復(fù)，但每個(gè)崗位的人是充滿(mǎn)創(chuàng)新活力的，企業(yè)的根本任務(wù)之一是賦予每個(gè)員工一種創(chuàng)新的內(nèi)在潛力，一種創(chuàng)新的內(nèi)在沖動(dòng)。本質(zhì)或事實(shí)上，任何個(gè)體進(jìn)入企業(yè)都是以經(jīng)濟(jì)人身份進(jìn)入的，他們帶著對(duì)個(gè)體利益的追求進(jìn)入企業(yè)，每個(gè)人都有自身的個(gè)體利益。每個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的預(yù)算主體，他們不僅自己可以決定自己的事情，而且深深感到是在為自己利益的實(shí)現(xiàn)而勞作。企業(yè)不存在，大家也就不能在企業(yè)工作。員工在自己的崗位或責(zé)任職位實(shí)行自我管理，自我約束，自己是自己的主人，當(dāng)然不是雇員。預(yù)算體系是使業(yè)務(wù)體系轉(zhuǎn)換成價(jià)值體系的最有效的實(shí)現(xiàn)形式。如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)利益和戰(zhàn)略發(fā)展的一致，如何使全員都具有戰(zhàn)略意識(shí)，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，無(wú)疑需要一種內(nèi)在的機(jī)制促使人們從長(zhǎng)計(jì)議，對(duì)企業(yè)而言，通過(guò)預(yù)算體系將戰(zhàn)略預(yù)算與現(xiàn)實(shí)預(yù)算融為一體，其有效的實(shí)現(xiàn)形式就是滾動(dòng)預(yù)算；對(duì)員工（含經(jīng)營(yíng)者）而言，通過(guò)建立一種戰(zhàn)略思考機(jī)制，促使員工的行為具有長(zhǎng)期化的傾向，預(yù)算體系透過(guò)其建立的激勵(lì)與約束機(jī)制，可以使員工的行為長(zhǎng)期化。為此，我們必須將預(yù)算目標(biāo)管理轉(zhuǎn)化為預(yù)算過(guò)程管理，有效的實(shí)現(xiàn)方式是將預(yù)算按照時(shí)間序列進(jìn)行過(guò)程化管理，從而形成年預(yù)算、季預(yù)算、月預(yù)算、旬預(yù)算、日預(yù)算直至項(xiàng)目預(yù)算。在這個(gè)體系中，通過(guò)預(yù)算權(quán)力、責(zé)任和利益的相互結(jié)合，從而構(gòu)造了一個(gè)完整的激勵(lì)、約束機(jī)制。從縱向角度表現(xiàn)為縱向價(jià)值鏈，傳統(tǒng)意義上的縱向價(jià)值鏈只是從客戶(hù)到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈，而基于戰(zhàn)略的縱向價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理方向的未來(lái)變遷過(guò)程。相應(yīng)預(yù)算目標(biāo)的完成就轉(zhuǎn)化為一個(gè)過(guò)程控制體系。如果企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨好，員工就可以獲得這部分收益，否則員工將失去這部分收益。11．如何使現(xiàn)實(shí)利益與戰(zhàn)略發(fā)展相一致現(xiàn)實(shí)地說(shuō)，任何經(jīng)營(yíng)者、員工都有追求現(xiàn)實(shí)利益的沖動(dòng)，急功近利是人的基本特征之一。總之，員工在自己選擇的職業(yè)崗位上為自己而努力工作時(shí)，員工就成為了自己的主人，而不是他人的雇員。在美國(guó)社會(huì)，企業(yè)的員工已由過(guò)去對(duì)公司的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)換到對(duì)職業(yè)或崗位的忠誠(chéng)。他們?cè)诮?jīng)營(yíng)部門(mén)或崗位，他們?cè)跒樽约憾ぷ?。常言道，大河沒(méi)水小河怎么會(huì)滿(mǎn)，但是也道無(wú)數(shù)細(xì)川匯成江河，而沒(méi)有江河則無(wú)法匯成大海。預(yù)算體系和預(yù)算機(jī)制的作用對(duì)企業(yè)創(chuàng)新體系及創(chuàng)新機(jī)制的建立有著不可或缺的基礎(chǔ)作用：其一，透過(guò)預(yù)算體系對(duì)每個(gè)預(yù)算責(zé)任主體規(guī)定創(chuàng)新的要求，就可以建立企業(yè)的全面創(chuàng)新體系和全環(huán)節(jié)創(chuàng)新體系；預(yù)算就是一種對(duì)未來(lái)的要求，當(dāng)然創(chuàng)新是預(yù)算的根本要求之一；其二，透過(guò)預(yù)算的分配機(jī)制，將創(chuàng)新與每個(gè)責(zé)任主體的利益直接掛鉤，就可以使創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為人們的內(nèi)在沖動(dòng)。實(shí)現(xiàn)了所得與所勞之間的均衡，從而各利益主體之間的權(quán)力、責(zé)任、利益也自動(dòng)實(shí)現(xiàn)了均衡；最后，預(yù)算責(zé)任目標(biāo)的完成只是作為各責(zé)任主體的目標(biāo)底線(xiàn)，而預(yù)算體系的累進(jìn)激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)人們主動(dòng)實(shí)現(xiàn)最大的企業(yè)價(jià)值。只要各利益主體模擬市場(chǎng)，討價(jià)還價(jià)，由自身確定或參與確定自身的權(quán)、責(zé)、利，就會(huì)認(rèn)可這種界定，并視為合理，即使存在缺陷，在以后的討價(jià)還價(jià)中會(huì)逐步消除，這里關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部討價(jià)還價(jià)的市場(chǎng)模擬機(jī)制的產(chǎn)生和作用。實(shí)際上，預(yù)算確定的每個(gè)責(zé)任中心也是一個(gè)行權(quán)中心，以致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)，部門(mén)經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)部門(mén)，員工在經(jīng)營(yíng)崗位，大家都成為了“經(jīng)營(yíng)者”。管理的根本任務(wù)不是造成決策與執(zhí)行的鴻溝，而是使兩者融為一體。我們的目標(biāo)是任何專(zhuān)業(yè)管理本身已經(jīng)內(nèi)在地實(shí)現(xiàn)了綜合管理或系統(tǒng)管理的要求。在預(yù)算運(yùn)行過(guò)程中流程再造必須是以需求鏈流程為基礎(chǔ)，理由很簡(jiǎn)單，只有以需求鏈流程為基礎(chǔ)才能有效界定企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體的權(quán)、責(zé)、利邊界。本質(zhì)上，企業(yè)內(nèi)部分工著的體系是按照供應(yīng)鏈流程和需求鏈流程協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)的。實(shí)際上，預(yù)算體系就是一個(gè)分權(quán)、分責(zé)、分利體系，但由于預(yù)算目標(biāo)的協(xié)調(diào)作用又把這個(gè)體系有效的協(xié)同起來(lái)，沒(méi)有什么方式能比預(yù)算更有效的實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。傳統(tǒng)管理的兩難困惑到底是哪些？怎樣通過(guò)以預(yù)算管理為中心的企業(yè)內(nèi)部管理全面整合得以消除？1．如何使集權(quán)與分權(quán)相協(xié)同在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)需求變幻莫測(cè)的今天，分權(quán)有著內(nèi)在必然：首先是各分權(quán)層次的人員素質(zhì)在不斷提高，能夠勝任分權(quán)的要求；其次是只有分權(quán)才能更加貼近市場(chǎng)，適應(yīng)市場(chǎng)的變化；三是高層管理當(dāng)局也無(wú)法集中管理規(guī)模越來(lái)越大的企業(yè)體系。通過(guò)階段性預(yù)算目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果的比較，就能更準(zhǔn)確和動(dòng)態(tài)地掌握預(yù)算的執(zhí)行情況及其存在的問(wèn)題，相應(yīng)提出解決問(wèn)題的對(duì)策。在傳統(tǒng)管理中，往往強(qiáng)調(diào)對(duì)物的管理，既使注意對(duì)人的管理，也沒(méi)有很好的把人和物兩個(gè)要素有機(jī)結(jié)合起來(lái)。總之，預(yù)算體系是企業(yè)最高管理當(dāng)局對(duì)企業(yè)各層次、各環(huán)節(jié)、各方面乃至各員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面、系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)把握監(jiān)控的有效機(jī)制，沒(méi)有預(yù)算體系很難想象企業(yè)是否能系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)最高管理當(dāng)局是否能全面把握。5．預(yù)算體系是把企業(yè)的分散決策或管理轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)決策或管理的有效機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，特別是在規(guī)模化和集團(tuán)化的企業(yè)中，如何全面掌握企業(yè)正在進(jìn)行的決策及其決策的執(zhí)行狀況，是企業(yè)最高管理當(dāng)局所必須解決的問(wèn)題。這時(shí)各責(zé)任主體才能感到自身的行為是為了自身的利益，自身行為的努力程度和質(zhì)量好壞也決定了自身利益的多寡。預(yù)算體系實(shí)質(zhì)是讓每個(gè)責(zé)任主體真正考慮自身的利益