【正文】 大家學(xué)會(huì)制訂為全體員工認(rèn)可的經(jīng)營理念?！颈局v總結(jié)】這一講，主要介紹經(jīng)營理念及其三個(gè)組成部分：戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀。經(jīng)營理念對企業(yè)的行為是一種激勵(lì)呢，還是一種限制呢？應(yīng)該說，既是規(guī)范、限制，又是激勵(lì)、促進(jìn)。這時(shí)另一家同行企業(yè)在一些媒體上發(fā)表文章說，連做羽絨服出身的也做起了微波爐生意。經(jīng)營理念有助于擴(kuò)大經(jīng)營視野，提高思想層次。但是，所有的版本都在闡述同樣的道理，只是時(shí)代不同，使用的詞匯有所區(qū)別罷了。另外，對于這三個(gè)理念的不同特性，外國學(xué)者也有用一個(gè)太極圖來說明：這個(gè)太極圖陰的部分是核心價(jià)值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補(bǔ)物。如大德通票號(hào)就有這樣的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟(jì)精神。這里沒有對與不對的標(biāo)準(zhǔn)答案，但如果你認(rèn)真琢磨，你會(huì)逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合別人。你會(huì)傾向于：□強(qiáng)硬，把顧客打發(fā)走□退款，承受損失并相信會(huì)帶來更多的忠實(shí)的顧客你的公司有一個(gè)重要的職位空缺，你會(huì)傾向于：□雇傭一個(gè)公司外有專長但沒有經(jīng)驗(yàn)的人□提拔一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)忠誠的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個(gè)雇員，你會(huì)解雇：□剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗(yàn)但精力充沛的大學(xué)生□在公司干了20年的老職工，扎實(shí)而努力，但有點(diǎn)因循守舊你發(fā)現(xiàn)你的一個(gè)供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價(jià)卻不合理地偏低，你會(huì)傾向于：□裝不知道，反正不是我的責(zé)任□主動(dòng)糾正這種做法□不僅糾正，而且賠償多收的錢你有一個(gè)富于創(chuàng)造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。是否第一個(gè)人很實(shí)在；□□第二個(gè)人很實(shí)用；□□第三個(gè)人認(rèn)為工作很有意義；□□第三個(gè)人夸大了自己的工作；□□第一個(gè)人缺乏戰(zhàn)略愿景；□□第三個(gè)人強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；□□第二個(gè)人一定很貧窮。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了為什么上梁山的問題。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營目標(biāo)和活動(dòng)的總目標(biāo)。1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)——通用電器公司的CEO。請從這個(gè)角度通盤思考上面的問題。這正是我們之所以要花時(shí)間討論戰(zhàn)略課程的原因。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個(gè)部門職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。也就是：技術(shù)基礎(chǔ)再造穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略何為經(jīng)營理念現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)了呢？請繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)研究。總之，賣方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人——能伺候好他的人。你說什么好沒有用，得他說、他認(rèn)可顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。其實(shí)，這是當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)普遍特征。企業(yè)怎樣把握難以預(yù)測的未來？對未來的把握：高瞻遠(yuǎn)矚、準(zhǔn)確及時(shí)□事到臨頭、奮起直追□力不從心、望洋興嘆□英特爾的芯片更新速度越來越快。憑什么生存？恐怕是適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。現(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。家電的高端產(chǎn)品、手機(jī)等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點(diǎn)，那就是全能冠軍才能獲勝。在改革開放的前20年左右的時(shí)間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個(gè)回合。它的品牌遍布全球主要國家。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個(gè)人消費(fèi)品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個(gè)人消費(fèi)者和商業(yè)用戶。那時(shí)的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。一是以問題為主線。它反映了一種現(xiàn)象。請看這樣一個(gè)故事：在一個(gè)孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。【本講重點(diǎn)】戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題每一個(gè)組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域具備戰(zhàn)略管理的知識(shí)和技能是現(xiàn)代企事業(yè)高級領(lǐng)導(dǎo)人管理好自己所負(fù)責(zé)的組織的基本條件之一。通過我們的課程學(xué)習(xí)，要達(dá)到下面的目標(biāo)：●開闊視野，打開思路；●系統(tǒng)掌握進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施的各種方法；●提高分析戰(zhàn)略問題的能力；●在學(xué)習(xí)的同時(shí)，嘗試思考和解決本組織的戰(zhàn)略問題。兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。【案例】海爾制定了10年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實(shí)行星級服務(wù)，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進(jìn)行市場鏈再造。猴子爬到一棵大樹上不下來。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒法用。探討在當(dāng)前形勢下，關(guān)系到一個(gè)組織生存和發(fā)展的24個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保持組織的正常的日常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進(jìn)戰(zhàn)略性發(fā)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實(shí)力。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。市場方：是指供需各方活動(dòng)的場所、空間。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達(dá)4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，《財(cái)富》500強(qiáng)中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進(jìn)入手機(jī)市場，但是影響很小?！霰就列再Y源不再是優(yōu)勢。戰(zhàn)略課題公司情況改進(jìn)計(jì)劃怎樣提高綜合競爭力？綜合競爭力：高□中□低□【案例】上個(gè)世紀(jì)80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里這不能不令我們記起達(dá)爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應(yīng)的”?！粢庀氩坏降淖兓龆唷ＹI方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益?！鱿胧裁磿r(shí)候買。殘酷的現(xiàn)實(shí)證明，一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進(jìn)行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅(jiān)決地貫徹實(shí)施。怎樣設(shè)計(jì)經(jīng)營理念創(chuàng)新戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。他忙搖頭說，“不可能、不可能?！景咐c情境】《華為基本法》——走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。最后的結(jié)論是，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。在這個(gè)問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。他在第一次面對華爾街的金融分析家時(shí)，沒有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A利目標(biāo)、對股東的回報(bào)等看起來實(shí)實(shí)在在的問題，而是描述了未來商戰(zhàn)的贏家。愿景——我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士。□□對于第三個(gè)人來說，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會(huì)想到拓展別的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會(huì)，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀也被稱為經(jīng)營哲學(xué)。你會(huì)：□容忍這種行為。依此類推，肯定會(huì)有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是。實(shí)踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價(jià)值理念的確是一個(gè)謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。陽的部分就是生動(dòng)的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是會(huì)變化的。那么，經(jīng)營理念是組織文化嗎？不應(yīng)把經(jīng)營理念等同于組織文化。試想，如果迪斯尼的使命定位在“制作動(dòng)畫片”，就不一定會(huì)有后來的迪斯尼樂園。這番言論有明顯的攻擊該企業(yè)之嫌，在企業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響，一些員工感到受辱，非常氣憤。企業(yè)梳理經(jīng)營理念，是為了站得更高，看得更遠(yuǎn)。愿景、使命、價(jià)值觀之間的關(guān)系是：前面一個(gè)都是以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，體現(xiàn)者的精神，或者把前者作為后者的一個(gè)部分來看待，這樣，它們之間就成了包含被包含關(guān)系?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________其次，戰(zhàn)略愿景要生動(dòng)。成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，20世紀(jì)50年代初）；成為設(shè)計(jì)企業(yè)中的耐克（吉諾運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)公司，1986年）；例如，索尼就曾對其生動(dòng)的未來前景——“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”——進(jìn)一步描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。這里面要反映激情、感染力，并令人信服。華為的使命是追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，說明它的業(yè)務(wù)是在電子信息產(chǎn)業(yè)。使命陳述可以是總公司一級的，也可以是分公司一級的，也有公司的每一個(gè)職能部門都有自己的使命陳述?！咀詸z】下面是索尼和迪斯尼公司的價(jià)值觀，請總結(jié)一下其共同點(diǎn)。培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國精神”團(tuán)隊(duì)精神/集體榮譽(yù)索尼就沒有在價(jià)值觀里強(qiáng)調(diào)“顧客服務(wù)”，迪斯尼也沒有強(qiáng)調(diào)“尊重個(gè)人”。對于“領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新”是不是核心價(jià)值觀，CEO又提問，“不管世界如何變化，創(chuàng)新對我們都是最重要的價(jià)值觀嗎？”這次，大家齊聲說：“YES”?！咀詸z】請回答下面德魯克所提出的簡單而深刻的問題，它將有助于我們明確組織的戰(zhàn)略愿景：正是受到德魯克上述問題的啟發(fā)，他提出了他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略愿景。不要給我書籍，我要的是閱讀的愉悅和知識(shí)的力量。他說： 是顧客決定了企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營什么。核心價(jià)值觀在提出價(jià)值觀的過程中，可以從利益相關(guān)者的角度思考應(yīng)持什么樣的價(jià)值觀：設(shè)計(jì)經(jīng)營理念的步驟第四步：創(chuàng)作準(zhǔn)確的經(jīng)營理念表述，常見的是以格言、信條的方式描述?！景咐俊度A為基本法》(以下簡稱《基本法》)的制訂給我們提供了一個(gè)很好的典范。因?yàn)槲覀儾辉傩枰?，《基本法》己?jīng)溶入到華為人的血脈中了。當(dāng)然，《華為基本法》除了以經(jīng)營理念為核心以外，還涉及大量的公司具體經(jīng)營政策，所以，耗費(fèi)時(shí)日較長，運(yùn)動(dòng)面較大。進(jìn)一步討論了怎樣反思經(jīng)營理念?！秾O子羅馬將軍克拉斯對幾千名俘虜說：“你們曾經(jīng)是奴隸，將來還是奴隸。經(jīng)營理念要融入企業(yè)文化中，融入全體組織成員心中才有意義。下面是某公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員對該公司經(jīng)營理念的認(rèn)可情況。對新理念要進(jìn)行有效的宣傳宣傳經(jīng)營理念的前提是，在表達(dá)上，不模仿別人，價(jià)值觀、使命和愿景表述清晰、有新鮮感、有力度，這樣可以讓員工理解其本意，而不是當(dāng)作口號(hào)。時(shí)時(shí)探索和應(yīng)用最好的理念，無論它來自何處……高級管理者要對新的理念身體力行有人曾說，“在確立價(jià)值觀的過程中，表率不是最好的辦法，但卻是唯一的辦法。這時(shí)，總經(jīng)理宣布，很遺憾，我們要削減每個(gè)人的獎(jiǎng)金。事實(shí)上，在員工的考評和選拔中，都是以4個(gè)力都與1個(gè)P的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)的。這樣可以穩(wěn)住公眾，減少損失。實(shí)施經(jīng)營理念的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手。這的確是難能可貴的。韋爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個(gè)戰(zhàn)略性問題，問題涉及到自身的過去、現(xiàn)在和未來，以及對手的過去、現(xiàn)在和未來。韋爾奇在談到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的“忙碌”與“閑適”時(shí)說：“有人告訴我他一周工作90個(gè)小時(shí)，我會(huì)說：‘你完全錯(cuò)了，寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’?！薄f爾奇不斷超越他們不循規(guī)蹈矩。”原來在通用電氣，“擴(kuò)展性目標(biāo)”只是一種激勵(lì)的手段，而并非考核的標(biāo)準(zhǔn)。最后，還強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)家精神的重要作用。——《孫子這一講討論領(lǐng)先型、跟隨型、依賴型的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，若干經(jīng)營創(chuàng)新的思路，以及實(shí)施創(chuàng)新的原則。【案例】小鎮(zhèn)上來了沃爾瑪沃爾瑪并不總是受到歡迎，事實(shí)上，美國的小城鎮(zhèn)的商家稱之為“商場殺手”。他把經(jīng)營重點(diǎn)放在服裝、工具和禮品上，在這上面存儲(chǔ)了比沃爾瑪質(zhì)量更高、品種更多的品牌。更重要的是它說明了，一個(gè)企業(yè)只要進(jìn)行正確的戰(zhàn)略分析，制定正確的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，就能夠找到自己的位置。外部環(huán)境分析他加強(qiáng)了對主要客戶——當(dāng)?shù)剞r(nóng)場主的服務(wù)，擴(kuò)大了農(nóng)場供應(yīng)服務(wù)部。開超市的尼爾森獲知沃爾瑪準(zhǔn)備進(jìn)入他住的小鎮(zhèn)后，采取了一些措施。企業(yè)就生產(chǎn)何產(chǎn)品、采用何品牌，以及企業(yè)品牌進(jìn)行決策。這一部分包括如下內(nèi)容：●知彼知己這一講討論為制定和實(shí)施正確的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略，如何對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上確定產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的思路。不斷超越韋爾奇提出了一個(gè)“擴(kuò)展”的概念，其內(nèi)涵是不斷向員工提出似乎過高的要求?！咀詸z】下表列出了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的素質(zhì)以及韋爾奇的表現(xiàn)