【正文】 及其它國際大公司建立新型的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，強強戰(zhàn)略聯(lián)盟，標志著長虹開始與世界尖端技術(shù)同步，使公司擁有強大的技術(shù)創(chuàng)新能力，將技術(shù)引進和消化吸收相結(jié)合，實現(xiàn)自有技術(shù)、自主開發(fā),完成多項自主知識產(chǎn)權(quán)科研成果，其中90%以上已迅速成功轉(zhuǎn)化為滿足國內(nèi)外市場需求的產(chǎn)品，填補了國內(nèi)技術(shù)諸多空白。一、資源分析 （一）自然資源長虹的生產(chǎn)基地在綿陽，周圍沒有形成電子產(chǎn)品的大類生產(chǎn)配套體系，因此，長虹投入大量資金完整地構(gòu)建自身發(fā)展所必需的產(chǎn)業(yè)鏈，在擁有了業(yè)內(nèi)最強的配套能力的同時，也不得不獨自承擔整個鏈條中的全部風險。 而在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，大多數(shù)企業(yè)認為下半年的市場熱點仍然是高端產(chǎn)品，不過上半年高端彩電的增長勢頭猛進，主要還是歸功于價格下降，但是高端彩電仍然處于孕育期，消費者的接受程度仍然有限，甚至不排除持幣觀望的可能，所以下半年高端市場不會出現(xiàn)快速增長。而等離子和液晶等產(chǎn)品也在TCL和創(chuàng)維的降價推動下，引起了廣泛的關(guān)注。遵循國有經(jīng)濟“有所為，有所不為”的原則，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。而現(xiàn)今當務之急是彩電業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。二、彩電業(yè)的出路何在？ 現(xiàn)在的國內(nèi)彩電行業(yè)顯現(xiàn)出一種奇怪的現(xiàn)象，彩電企業(yè)似乎已經(jīng)把掙錢放到了第二位，最急切的目的是“爭當老大”，對占有更多的市場份額情有獨鐘，而對新技術(shù)的開發(fā)、新產(chǎn)品的推廣卻缺乏熱情，不斷打響的“價格戰(zhàn)”正是這種“偏愛”的表現(xiàn)。國產(chǎn)品牌曾一度代替洋品牌在消費者中的地位，可是，現(xiàn)今洋品牌不甘示弱，卷土重來。而對于高端彩電，由于市場份額還未固定，相互間為爭奪盡量多的“cake”而展開“激戰(zhàn)”也是在所難免的。據(jù)透露，該項技術(shù)使長虹公司一度賣出694萬臺彩電才抵得上索尼賣出50萬臺彩電所得利潤。在彩電市場上，各品牌產(chǎn)品的差異性很小或已標準化。隨著彩電業(yè)的競爭向高端市場發(fā)展，產(chǎn)品科技含量擴大，對技術(shù)知識水平的要求提高，投入研發(fā)的資金增多，所需投資更多，新進入者要進入，需要大量的資本，這就給它們帶來幾大的障礙。彩電行業(yè)的具有較強的規(guī)模經(jīng)濟性，它迫使新進入者必須以較大的規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；或者以小規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本較高的劣勢。 中國國內(nèi)彩電市場穩(wěn)定增長，同時國外市場高速增長帶動出口激增。這幾家企業(yè)已成為市場的領(lǐng)導者，每次“價格戰(zhàn)”是由它們發(fā)起，其他企業(yè)只能是追隨者。原來是長虹獨大，之后是在長虹領(lǐng)先的情況下ＴＣＬ、康佳與長虹的靠近，到現(xiàn)在為止，三個梯隊的差距徹底、大幅度地拉開，本土彩電的雁陣格局徹底形成。上半年總銷售收入近608億元，%。今年以來，中國家電業(yè)以前所未有的速度，推出一系列科技含量高的新品，部分企業(yè)如廈華、長虹等把科研機構(gòu)設在國外，緊跟世界潮流。我們必須加強對產(chǎn)品研發(fā)的投入，而且這一過程必須加快。所幸,國內(nèi)企業(yè)已認識到這種差距,加強了技術(shù)核心競爭力的開發(fā)。 T(技術(shù)):彩電行業(yè)進入成熟期,也是顧客趨于成熟的時期。我國經(jīng)濟發(fā)展的基本動力已經(jīng)從供給擴張轉(zhuǎn)換為需求拉動。 2001年是彩電業(yè)變幻莫測的一年，普通彩電市場的飽和及利潤率的下降，加入WTO的巨大壓力，技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新需求的增大，這一切讓彩電業(yè)不堪重負。 戰(zhàn)略制定后，投諸實踐，并取得成功，需要有相應的管理層次支持。企業(yè)內(nèi)部管理層次如下圖： 為了說明企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的重要性和如何實行戰(zhàn)略管理，我們選擇我國彩電業(yè)的“雁頭”——四川長虹進行以下幾方面的戰(zhàn)略分析。家電行業(yè)已步入了微利時代，整個行業(yè)的增長動力正在逐步衰竭，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為擺在整個行業(yè)面前的重大問題。正是在這種形勢下，我們啟動了一系列擴張需求、刺激消費的政策。在這個階段,顧客的品牌選擇也是全球性的,此時,產(chǎn)品的品牌競爭力就表現(xiàn)出作用,而品牌競爭力小,成熟的顧客追求的是產(chǎn)品的性價比,要想提高性價比,必須要提高產(chǎn)品的技術(shù)含量。 以長虹為例，長虹在經(jīng)歷了二十世紀90年代的高速發(fā)展后，于1999年進入全面調(diào)整期。因為洋品牌在中國市場的份額雖然僅為20%左右，但大屏幕彩電方面，卻占據(jù)著50%以上的市場份額。所有這些都預示著中國家電業(yè)把科技作為行業(yè)靈魂的時代已經(jīng)到來。上半年彩電產(chǎn)量實現(xiàn)2501萬臺，%。 從數(shù)字上看這種雁陣格局更為明顯。其次，進入彩電業(yè)的障礙頗高。經(jīng)過長期的完全競爭，一些小品牌逐步淘汰，整個市場逐步走向有序，市場更為健康。這二者都給新進入者帶來障礙或壓力。 由此可見，彩電業(yè)的競爭仍是現(xiàn)有企業(yè)的競爭（包括現(xiàn)有國內(nèi)品牌和洋品牌） （B）替代品威脅 彩電的替代品可以認為是計算機、網(wǎng)絡，但我們認為它們更應該是合作的關(guān)系。買方可以從任一企業(yè)買到相同的產(chǎn)品，則其議價能力較大?？梢?，彩管生產(chǎn)對彩電企業(yè)盈利的重要性。 退出壁壘。松下、索尼等國際知名企業(yè)已調(diào)整了自身戰(zhàn)略，而且這一輪反擊，是在國外企業(yè)深入研究了中國的低成本優(yōu)勢，戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，他們對自身的高成本體制進行了徹底改革。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不合理，低層次產(chǎn)品的重復建設使彩電業(yè)長期處于惡性競爭。因為，如果不進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，彩電業(yè)就無法走出目前的困境，即使以強制性措施進行壓產(chǎn)、價格出現(xiàn)回升之后，閑置的生產(chǎn)線可能馬上進行大批量生產(chǎn)，新的重復建設又可能卷土重來。面對目前彩電業(yè)“國內(nèi)市場國際化”“國際競爭國內(nèi)化”的局面，必須仔細研究國際市場，“走出去”。但高端產(chǎn)品目前還不是整個市場的主流產(chǎn)品，市場上銷售最好的產(chǎn)品仍然是以29英寸純平、價格在2000～3000元為主的普通彩電。而且，由于整個高端市場的基數(shù)不大，所以增長后勁有限。在配套器件供應緊張時，這套體系曾使長虹擁有巨大的成本優(yōu)勢，但在專業(yè)化日益發(fā)展的現(xiàn)在反而制約了長虹降低成本的能力。在強大的技術(shù)支持下，一大批代表世界先進技術(shù)潮流并且適合顧客口味的新產(chǎn)品在長虹相繼誕生，成為公司快速發(fā)展的強大推動力，公司新產(chǎn)品的銷售收入占到了總銷售收入的80%以上。組織 為了把長虹建成“產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)?；?、管理現(xiàn)代化、經(jīng)營國際化、技術(shù)精尖化”的國際化現(xiàn)代企業(yè)，長虹通過CIM S應用工程，為了塑造國際強勢品牌，長虹又對自己的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在不同層次上進行了重組和優(yōu)化，出現(xiàn)了重大的變化：從“橄欖型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢♀徯汀苯Y(jié)構(gòu)，強化了產(chǎn)品研發(fā)和市場營銷開拓能力，由“層次型”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨馄叫汀苯Y(jié)構(gòu)，并努力使企業(yè)的供應鏈管理及虛擬動態(tài)聯(lián)盟等達到了深層次的戰(zhàn)略調(diào)整.長虹要真正實現(xiàn)國際化，面臨的阻力非常大，其中很突出的就是產(chǎn)權(quán)制度帶來的阻力?！倍谡劦竭@次“民營化”的必要性時他也曾說：“很多人不愿意和國有企業(yè)打交道，因為太不穩(wěn)定、多變，可能今天才知道領(lǐng)導的手機號，明天就找不到人了，而且重大決策的時間太長，無法進行及時的調(diào)整和應對。早在20世紀90年代初，長虹就關(guān)注MIS/MRPⅡ在國內(nèi)的應用情況，1995年正式提出在企業(yè)內(nèi)部實施集成的管理信息系統(tǒng)，并成立了信息化建設辦公室對當時的MIS/MRPⅡ軟件產(chǎn)品及其應用進行了調(diào)查和研究。首席執(zhí)行官倪潤峰曾多次提出：在公司工作的都是長虹的員工！公司建立了全員績效考核制度。來自日，韓，美等國的大批技術(shù)，管理專家也開始加盟長虹。至此,長虹已成為世界上規(guī)格最齊全的背投彩電生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品型號已覆蓋了43英寸、48英寸、51英寸、55英寸、61英寸、65英寸、70英寸等全部規(guī)格。長虹的決策者們從幾年來我國彩電業(yè)無數(shù)次的價格戰(zhàn)中深刻地認識到，打折是體驗一次危險的經(jīng)歷。為此，長虹特意地為其精顯背投產(chǎn)品在全國范圍內(nèi)建立了24小時接聽用戶電話進行調(diào)度的客戶服務中心，還在全國組建了由30多處陽光網(wǎng)絡服務中心，300多個陽光網(wǎng)絡服務管理站，8000多個售后服務特約站點、40000多名各種服務人員、1200多輛陽光特快服務車組成的售后服務大軍。與此同時，長虹陽光網(wǎng)絡售后服務體系還從國內(nèi)延伸到歐洲、美洲、東南亞、俄羅斯、大洋洲等地區(qū)。長虹的決策者們認識到，甚至是在向顧客銷售其精顯背投之前，就本能地知道必須讓顧客一而再，再而三地重新光顧。新的配送方案使得長虹可以根據(jù)顧客的特殊需求，來定制產(chǎn)品的物流情況，并于下定單的48小時內(nèi)將產(chǎn)品送到顧客手中。以強大的科技力量為后盾，長虹主要進軍應用系統(tǒng)電視的四個領(lǐng)域：賓館網(wǎng)絡電視、安防監(jiān)控墻、無框大屏幕電視墻及車載電視。2001年我國背投銷量已經(jīng)達到了20萬臺，長虹精顯背投的市場銷量更是以平均每個月300%的速度遞增，%,在成都等重點城市的市場占有率高達40%以上。分銷渠道目前，長虹產(chǎn)品已經(jīng)出口到了50多個國家和地區(qū)，沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭也成為長虹產(chǎn)品的經(jīng)銷商。進入2002年后，長虹精顯背投產(chǎn)品在原有服務的基礎(chǔ)上又進一步嚴明了紀律，強調(diào)貼心服務、規(guī)范服務、誠信服務，同時推出了陽光一線通服務的新舉措。長虹的服務猶如陽光一樣照到個角落，也溫暖每一個長虹用戶。據(jù)統(tǒng)計，1999年，全球每年背投銷量達到300多萬臺，其中美國市場占了60%，歐洲占30%。此外，長虹還擁有行業(yè)內(nèi)最大、最完整的配套產(chǎn)業(yè)鏈，從模具、器件到機殼等多數(shù)配套產(chǎn)品都可自己生產(chǎn)，為產(chǎn)量提高和質(zhì)量保證奠定了良好的基礎(chǔ)。以此推算，公司從今年年初出口量大幅增加開始，到今年下半年應該陸續(xù)收到貨款，從而改善現(xiàn)金流量狀況，這是公司三季度和年報報告所需重點關(guān)注的問題。（五）適應能力 進入21世紀，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球化進程的加快以及中國加入WTO之后，我國彩電業(yè)正在悄然地出現(xiàn)一場新革命，彩電業(yè)的市場格局也正在發(fā)生著前所未有的新變化。（六）研發(fā)能力2001年1月1日長虹精顯彩電全面下線，4月份長虹精顯背投彩電誕生，短短3個月后，長虹又推出了品質(zhì)一流、領(lǐng)先世界的第3代“精顯王”背投彩電。換代換什么？怎樣在新的技術(shù)革命中獨占鰲頭？此時，能以比競爭者更低的費用和更快的速度建立起可提供出人預料的產(chǎn)品的核心競爭力顯得猶為重要。2002年，勢頭更猛，75赫茲精顯背投進軍教育領(lǐng)域，使長虹一舉成功搶占精顯背投制高點?？墒菦]有一樣可以抵擋擁有高端優(yōu)勢的洋品牌，紙老虎的本質(zhì)顯露無遺。經(jīng)過幾年的努力， 2000年長虹一舉突破背投新冷媒等核心技術(shù)，建成國內(nèi)最大的背投彩電生產(chǎn)基地，并獲得國內(nèi)首批生產(chǎn)許可。長虹精顯王背投彩電由三個7寸高亮度投影管組成的精密投影光學系統(tǒng)，使圖像亮度較早期背投彩電產(chǎn)品提高了30％，并使圖像模糊度下降。以43的長虹精顯王背投為例，屏幕水平視角可達160度，垂直視角超過45度，在3米的地方同樣可供10人在同一條直線上觀看，很多學校已開始采用長虹精顯王背投彩電作為電化教學、遠程教學的接收顯示終端。這些節(jié)省的成本卻可以使長虹提高顧客很看重的服務，并實現(xiàn)了生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟和高質(zhì)量的成本控制，成為我國精顯背投市場上的先行者，同時也成為長虹在2001年盈利增長的最大來源。截止去年10月，日本兩著名品牌公司累計零售量穩(wěn)居中國背投市場頭把二把交椅，但值得一提的是，其市場份額與前年同期相比，都有較大幅度的下降。 輔助活動公司基礎(chǔ)設施：包括一般管理、計劃、財務、會計、法律、政府事務、質(zhì)量管理等。所謂陽光一線通是指客戶只要打一個電話就可以買到自己喜歡的產(chǎn)品，不用擔心商場是否有貨、是否運送等一系列麻煩，即精顯背投產(chǎn)品的售前（促進和價值增加服務）、售后（顧客服務部門、維修服務）等一條龍服務，從生產(chǎn)線到配送再到派出服務人員、反饋用戶信息，每個程序都進行嚴格控制，注重規(guī)范，實現(xiàn)服務質(zhì)量的全面提升。而且先后與多家國際著名大公司建立了技術(shù)聯(lián)盟，并成立了長虹東芝、長虹三洋、長虹飛利浦、長虹MI、長虹斯高柏（CCUBE）等九大中外聯(lián)合實驗室。該公司不僅是全國最大的玻殼生產(chǎn)企業(yè)，至關(guān)重要的是,河南安彩還擁有玻殼的核心技術(shù)。舉個例子，1999年純平彩電的一只顯像管價格是2800元，到了2002年，已經(jīng)降到了1180元。長虹是如何進行戰(zhàn)略選擇的呢？四川長虹電器股份有限公司是一家以彩電起家的企業(yè)。到目前為止，長虹已經(jīng)形成了電視、空調(diào)、數(shù)字視聽、電池、器件、通訊、網(wǎng)絡、小家電、生產(chǎn)設備及可視系統(tǒng)、娛樂科技、液晶顯示、應用電視等多元化產(chǎn)業(yè)?！北徊稍L者手拿著計算器給記者看。”長虹如果要涉入玻殼行業(yè)，便免不了要和安彩來一番競爭，便免不了巨大的資金，技術(shù)，人才投入。同時，長虹還大力推動海外市場本土化的人才戰(zhàn)略。市場和營銷：長虹占據(jù)國內(nèi)彩電市場老大的寶座，市場占有率達18%。人力資源管理：包括人力資源計劃，組織結(jié)構(gòu)的設計，人才招聘、錄用和培訓，人才的激勵、約束機制建立等。）3．服務優(yōu)勢（詳見前“顧客服務”）長虹的精顯背投產(chǎn)品不僅以產(chǎn)品的高質(zhì)量、高技術(shù)聞名于世，而且以優(yōu)異特色的服務體系贏得人心。2．技術(shù)優(yōu)勢從技術(shù)領(lǐng)域看，長虹攻克了被稱為國際彩電行業(yè)的“哥德巴赫猜想”的“背投影管保護液”核心技術(shù)。因而很適合裝修過的家居，直接落地后看上去如一幅美麗的壁畫，高雅而大方。因而消費者對精顯背投的圖象亮度完全可以放心。 　　 超級清晰：長虹精顯王是全球率先在背投影彩電上同時運用變頻＋逐行掃描技術(shù)的第三代背投彩電。而在中國靜觀其變的索尼、東芝、松下、三星、飛利浦等洋品牌，通過實現(xiàn)本土化，則在逐漸降低成本、降低價格的同時，憑借掌握彩電核心技術(shù)的優(yōu)勢，明顯加快新產(chǎn)品的出爐速度，僅在去年一年時間，就迅速把在中國的市場份額從１０％提高到３０％。 　　 長虹精顯王背投的成功上市不但標志著長虹集團公司在彩電發(fā)展道路上邁出了堅實的一步，更為重要的是它向處于茫然中不知所措的中國家電企業(yè)指明了方向，是中國家電企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個方向，一個突破口，一座里程碑。建立在技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的產(chǎn)品品質(zhì)是穩(wěn)定可靠的，也就可長久取信于消費者。2002年長虹又乘勝追擊，5月爆出“廢長立幼”新聞，宣布全面停產(chǎn)第一代50Hz及第二代100Hz隔行掃描背投彩電，同時推出第四代75Hz變頻逐行掃描“精顯王”背投彩電，再次領(lǐng)跑技術(shù)高端。很顯然，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式已不能適應新的市場環(huán)境，企業(yè)必須從全新的角度審視自己的市場定位和經(jīng)營手段，必須另辟蹊徑，才能脫穎而出并成為我國彩電業(yè)的市場領(lǐng)導者。公司的應收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率等經(jīng)營性指標相對于規(guī)模接近康佳和海信等公司偏低，說明公司在管理方面需要進一步改善。長虹在中報中表示，預示下半年實現(xiàn)主營業(yè)務收入70億元，實現(xiàn)凈利潤1億元，%。