【正文】 7. 供應(yīng)商供貨所需的時間 (數(shù)目)8. 生產(chǎn)所需的時間 (數(shù)目)9. 決策所需的平均時間 (數(shù)目)10. 存貨周轉(zhuǎn)量 (數(shù)目)11. 生產(chǎn)力增幅 (%)12. 資訊科技能力 (數(shù)目)13. 資訊科技能力/員工數(shù)目 (數(shù)目)14. 資訊科技物品存量的變化 (% 或 $)15. 資訊科技開支/行政開支 (%)16. 生產(chǎn)時排放至環(huán)境的廢氣/廢物量 (數(shù)目)17. 使用產(chǎn)品造成的環(huán)境影響宗數(shù) (數(shù)目)18. 行政失誤的費(fèi)用/管理收入(%)19. 無誤存檔的合約數(shù)目 (數(shù)目)20. 行政開支/員工數(shù)目 ($)21. 周期時間減幅(%)22. 投標(biāo)成效 (%)23. 外判管理 ($)24. 品質(zhì)改善小組 (數(shù)目)1. 研究開發(fā)開支 ($)2. 研究開發(fā)開支/總開支 (%)3. 資訊科技開發(fā)開支/資訊科技開支 (%)4. 時數(shù)，研究開發(fā)(%)5. 研究開發(fā)資源/總資源(%)6. 培訓(xùn)投資/營業(yè)額 (%)7. 研究方面的投資 ($)8. 新產(chǎn)品支援及培訓(xùn)方面的投資 ($)9. 開拓新市場方面的投資 ($)10. 與客?直接溝通次數(shù)/年 (數(shù)目)11. 有待批核的專利權(quán) (數(shù)目)12. 公司專利權(quán)已持的平均年期 (數(shù)目)13. 改善建議/員工數(shù)目 (數(shù)目)14. 技能發(fā)展方面的開支/員工數(shù)目 ($)15. 員工滿意度指數(shù) (%)16. 市場推廣開支/客?數(shù)目 ($)17. 員工意見 (授權(quán)指數(shù)) (數(shù)目)18. X歲以下的員工百分比 (%)19. 與產(chǎn)品無關(guān)的開支/客?數(shù)目/年 ($)20. 新產(chǎn)品(存在少於X年) 佔(zhàn)公司所有貨種的比率 (%) 21. 現(xiàn)有技能水平與所需技能水平相比各項(xiàng)主要績效指標(biāo)之間的因果關(guān)係均衡各方面的關(guān)注事項(xiàng)和主要績效指標(biāo)，是設(shè)計平衡計分卡時的一個重點(diǎn)。n 量化基準(zhǔn)目標(biāo)應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)和實(shí)際可以達(dá)到的。本月的新外間項(xiàng)目/生意總值)(註: 舊客?的定義是在過去12個月曾使用部門/ 組別服務(wù)3次或以上的客?，而每次的服務(wù)價值最少為$5,000)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)指數(shù)　(本月平均分?jǐn)?shù))員工滿意度/保留率本月每10名員工的員工培訓(xùn)時數(shù)每10名員工全年累計參與職員康樂會活動的時數(shù) 機(jī)構(gòu)/部門/ 組別活動(本月出席率) 本月員工流動率創(chuàng)意本月應(yīng)用研究開發(fā)分?jǐn)?shù) (應(yīng)用研究開發(fā)分?jǐn)?shù) 的計算: 詳釋請參閱應(yīng)用研究開發(fā)委員會主席在11/05/01發(fā)出的備忘錄「強(qiáng)化應(yīng)用研究開發(fā)計劃－修訂版」)每10名員工遞交的創(chuàng)新科技基金建議書數(shù)目 (不包括秘書及文書職級員工)(每次遞交建議書時均會計算季度平均分?jǐn)?shù)，這個分?jǐn)?shù)會用至下一次遞交建議書為止)應(yīng)用研究開發(fā)委員會支持的新服務(wù)項(xiàng)目在本月的估計收入總額量度=全年累計新服務(wù)項(xiàng)目$ 247。要記著，績效目標(biāo)應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)和實(shí)際可以達(dá)致的。2. 我們的小組目標(biāo)和量度指標(biāo)與客?的要求配合。視乎有關(guān)業(yè)務(wù)部門/ 組別的策略和工作性質(zhì)，或許需要多加一個或以上的觀點(diǎn)。部門/ 組別平衡計分卡會制訂一套部門/ 組別績效方面的主要績效指標(biāo)和量化目標(biāo)，以落實(shí)公司策略性方向。透過平衡計分卡，管理人員和部門/ 組別員工可以合作解決問題和進(jìn)行改善。6. 我們的量度指標(biāo)是可以量化的。附錄 1在制訂和推行平衡計分卡時可能出現(xiàn)的問題以下是我們在制訂和推行平衡計分卡時應(yīng)該避免犯上的一些錯誤。如果目前沒有，我們就需要擬定一個具有合理時間表的行動計劃，說明甚麼時候能夠取得數(shù)據(jù)使用，將會採取甚麼行動，以及由誰來負(fù)責(zé)有關(guān)行動。量度和目標(biāo)表格觀點(diǎn)部門/ 組別目標(biāo)主要績效指標(biāo)量化基準(zhǔn)目標(biāo)行動計劃財務(wù)客?內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與發(fā)展 　步驟 6: 制訂每一項(xiàng)主要績效指標(biāo)的定義訂立主要績效指標(biāo)之後，你需要為每一項(xiàng)指標(biāo)下定義，讓員工能夠完全明白它們所指的是甚麼。繼而分析客?的喜好之後，可能反映出客?十分欣賞公司能夠按訂單準(zhǔn)時付運(yùn)，預(yù)料客?會因此而更為忠誠，因此準(zhǔn)時付運(yùn)可以成為客?觀點(diǎn)的另一項(xiàng)主要績效指標(biāo)。部門/ 組別有甚麼年度目標(biāo)？財務(wù)客?內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與發(fā)展 　步驟 4: 制訂部門/ 組別的主要績效指標(biāo)主要績效指標(biāo) 最好以分?jǐn)?shù)或百分比顯示，這樣較採用絕對數(shù)值提供更多有用的資料。 學(xué)習(xí)和發(fā)展觀點(diǎn) 這個觀點(diǎn)反映公司在其他幾個觀點(diǎn)方面的策略性決定的成果，同時確立一些長期目標(biāo)。 令管理層注意業(yè)務(wù)流程和主要績效指標(biāo)之間的因果關(guān)係平衡計分卡的創(chuàng)新理念和原則首先於一九九六年由哈佛大學(xué)商學(xué)院的Robert S. Kaplan教授及Renaissance Solutions P. Norton博士在其合著的The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action一書中提出。 找出數(shù)據(jù)的備用狀況推行平衡計分卡，可以讓公司專注於對客?、員工和有關(guān)人士均息息