【正文】 的同意或承諾。自主決定雇員感覺到的責任的程度。個人對于完成任務的好壞是否感覺有責任，在很大程度上是由自主程度決定的。即完成一項職位的工作時個人所使用的一系列技能和稟賦的程度。但研究的結果與當初的設計是不同的，研究發(fā)現(xiàn)，工作環(huán)境的變化對生產(chǎn)率的影響并不如一起工作的工人之間的社會互動重要。 通過社會技術系統(tǒng)方法來重新設計工作，必須要有雇主、雇員、管理者、工會組織的通力合作。 科學管理進行職位設計的方法的核心，是把每一個職位的操作都簡化為基本的動作，并在嚴密的監(jiān)督下完成操作，這實際上是一種工作簡化。 (1)科學管理 1911年，弗里德里克 (6)職位擴充 職位擴充是增加或擴展工作的任務，直到一個職位變成一個完整的、有意義的操作過程。因為不同的工作者對同一種工作會有根本不同的反應，個人工作成效及其從工作中獲得滿足，取決于職務設計的方式和對個人有重要影響需求的滿足程度。為使員工更好地發(fā)揮潛力，就應通過培訓、學習等方式使員工掌握更多的生產(chǎn)技能。而且還要使他們有責任控制產(chǎn)品質(zhì)量，并保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性和節(jié)奏性，使每一個工人都感到自己有責任完成一件完整的工作。通過職務擴大化可提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低勞務成本，提高工人滿意程度，改善整個工作效率，生產(chǎn)管理也變得更加靈活。②由于把工作分解為很多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，因此對工人的技術要求低，可以節(jié)省大量的培訓費用，并且有利于勞動力在不同崗位之間的輪換，而不致影響生產(chǎn)的正常進行。 (3)全部職務所構成的責任體系應能保證組織總目標的實現(xiàn)，即組織運行所要達到的每一工作結果，組織內(nèi)每一項資產(chǎn)的安全及有效運行都必須明確由哪個職位負責，不能出現(xiàn)責任空擋的情況。 (5)反饋。通過職務設計考慮工作的多樣性特征，能減少疲勞引起的失誤，從而減少效率降低的誘因。 (3)工作習慣。 (2)社會期望 指人們希望通過工作滿足什么。 一個好的工作設計可以減少單調(diào)重復性工作的不良效應，而且還有利于建立整體性的工作系統(tǒng)，此外可以充分發(fā)揮勞動者的主動性和創(chuàng)造性提供更多的機會和條件。這種設計的好壞，經(jīng)常對工作績效有直接影響。 (二)內(nèi)容 職務設計的主要內(nèi)容包括以下五個部分： 即確定工作的一般性質(zhì)問題。 (三)職務設計應考慮的因素 職務設計主要需要考慮三個方面的因素。工業(yè)化初期，由于城市找工作不容易，許多人可以接受長時間、體力消耗大的工作，但隨著文化教育水平的提高，人們對工作生活質(zhì)量有了更高的期望，單純從工作效率、工作流程的考慮組織效率往往欲速不達。它是在長期工作實踐中形成的傳統(tǒng)工作方式，反映工作集體的愿望，這是職務設計過程中往往不可忽視的制約因素。經(jīng)過研究表明：工作輪換對于有效的工作會產(chǎn)生積極的作用，自主權以及多樣性的運用是職工滿意的主要原因。當職務不能給予員工們其工作做得如何的反饋，那么就幾乎沒有引導和激勵。 (4)每個職務規(guī)定的任務、責任可以由當時資源條件決定，不能脫離資源約束來單獨考慮組織的需要。③專業(yè)化對工人技術要求低可大大降低生產(chǎn)成本，因為只需廉價的勞動力來完成職務設計所規(guī)定的崗位要求。美國的諸多有名的公司都普遍用此種職務設計方法來提高工效，減低生產(chǎn)費用。 ②決策。 ⑥成就。 (4)條件 工作特征的再設計的基本條件是：①組織能夠使員工獲得高層次需求滿足的條件和心理狀態(tài)。職位擴充與工作簡化是正好相反的人力資源管理活動。泰勒（Frederick ）所概括的科學管理理論強調(diào)工作是生產(chǎn)過程。泰勒的科學管理是人類比較早對職位設計進行系統(tǒng)研究的努力。在這里，工作被按照最容易完成的方式被設計。 在人際關系運動倡導下，人力資源管理中的職位設計活動開始將社會需要作為動力進行管理。 任務的同一性。 反饋。反饋決定雇員對職位的滿足程度。 （1）職位是任務與責任的集合，是人與事有機結合的基本單元。 職位分類的作用，主要可區(qū)分為三方面： （1）有助于其他人事目標的達成：如將同等職責程度的各類列為同一俸給水準，對俸給可作合理的管制；將各種不同的職業(yè)與職位，歸納為為數(shù)甚少的類，凡屬同一類的各職位人員的征募、資格要求、考試及遴選等，可用同一標準處理；明定職位的，以便與現(xiàn)職人員所執(zhí)行的工作相比較；舉辦新進入員引導及其他在職訓練時，可提供可靠的職位內(nèi)容資料；表明各職位間的上下關系，以利任用及晉升制度的建立；使主管與職員對工作與待遇有共同的了解，以增進職員與管理當局間的關系，及有助于對工作的激勵。任務39。 等項。1983年，有人提出職位分類是我國人事制度改革的突破口，但由于條件不具備，至今未形成國家立法。 ④整體性。 (2)整分合原則 整分合原則是指一個組織必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工的基礎上進行有效的合作，以增強整個組織的效應。職位分類時，應依據(jù)能級原則來分析評估不同職位的各自能級，使其各就其位，各得其所。 當職位的歸級決定后，如遇及職位職責內(nèi)容有變動時，自需再調(diào)整歸級，以保持職位職責內(nèi)容與所歸類別相一致。觀察法需要較多的調(diào)查人員和較充裕的時間。實際上是擴大的訪談，同時與多人座談。具體職位的歸級工作是參照各職系的分類標準進行的。而無論何類職位調(diào)查，都要分析和獲得以下信息： （1）工作性質(zhì)。 （3）責任大小。因為，現(xiàn)任職位的工作人員雖然在水平高低，智能大小上存在差異，但總體看，絕大多數(shù)現(xiàn)任工作人員的條件與本職位所要求的條件是吻合的，他們對職位的要求最了解，不同時間同一職位可由不同的人來勝任，只有現(xiàn)任工作人員，才最了解現(xiàn)職的工作性質(zhì)、內(nèi)容、難易程度、責任輕重等方面的情況。 （2）綜合調(diào)查法。但這種方法僅靠填寫調(diào)查表會由填表人方面的各種原因造成所填與事實不符，使調(diào)查者難以獲得可靠的資料。因為其目的和運用方法的不同，應該采用的方法也不相同。 （8）將分析結果運用于安全和衛(wèi)生教育。這些資料包括組織結構圖、操作流程圖、過去的或者其他企業(yè)相關職位的職位描述等等。分析工作包括收集該職位應該進行的活動的資料，完成該職位工作對雇員行為的要求，該職位的工作條件，完成該職位工作對雇員能力和人文特征的要求。具體做法是：先選擇若干職位作為標準職位，然后選擇各職位所共有的因素作為評價因素，并將標準職位的待遇水準分配到各個評價因素，再將被分析評價的職位與標準職位進行分因素比較，確定出各個職位所含因素的價值（即待遇水平），最后以該職位的總價值確定其等次。（例，森林經(jīng)濟系中一個職位列為第5職務，則用GS118 5表示）。 ，進行一般性及特殊性說明：為求職者、咨詢者、其他人事工作者、及錄用、培訓、調(diào)任、工作考核時，提供詳細明確的書面報告，包括工作研究、工作描述、人員必備能力與培訓等。 。職系說明書是對每個職系的工作性質(zhì)及有關事項進行說明的文書，是職系間相互區(qū)別和職位歸級的重要依據(jù)。 調(diào)整歸級是指根據(jù)職位的職責變動情況調(diào)整原有的歸級。本書討論的主要是狹義上的編制。 (三)原則 應遵循下述原則： 企業(yè)的定員必須適合企業(yè)目標，即定員的前提是職位的需要，而不是人員的需要。 （2）要合理地確定基本生產(chǎn)工人（直接參與產(chǎn)品制造過程的工人）與輔助 工人的比例關系，即一線工人與二線工人的比例。其計算公式： M1= 式中：M1效率定員人數(shù)； T單位產(chǎn)品工時定額； Q產(chǎn)品產(chǎn)量（要求產(chǎn)品方案可靠）； C計劃期廢品工時（依工種而異）； B零星任務工時（在機械工業(yè)B=5%～10%）； t制度工時，指一個工人在一年內(nèi)制度工作日數(shù)與法定工作日 長度的乘積，即（36～59）8=2448小時； p工時利用率（制度規(guī)定的工時利用程度，100%）； a工時定額完成率（一般100%）。 其計算公式： M3= 該法適用于操縱設備作業(yè)工種的定員。m 。職權是執(zhí)行任務的權力，職責則是完成任務的義務，兩者必須相稱。 六、職權絕對性原則。 三、各層人員的權責，分為下列三項，以三種符號代表 1.○代表經(jīng)辦、主辦或提出指該事項應由該層人員負責辦理或其發(fā)動提出。 八、任一事項，涉及兩個以上單位的職責者，應送各有關單位會核后處理。 人事： (副)理以上人員的任免與遷調(diào)。 ： (1)三天以內(nèi)（含三天）者。 (3)辦事員以下（含辦事員）的人員。 ※ △ △ Ο (3)總額超過10000元者。 ※ △ △ Ο ： (1)總額1000元以下者。 ※ △ Ο 。 ※ Ο ，行銷與服務 事項的籌劃。 ※ △ △ Ο 。 ※ △ Ο 。 ※ Ο 。 ※ △ Ο 。 ※ Ο 。 △ Ο 。 ※ 。 ※ Ο 預算的匯編。 ※ Ο 。 △ Ο 。 ※ Ο 算機進銷數(shù)量。 ※ Ο 。 ※ Ο 、訓練書籍的采購與分配。 ※ △ Ο 。 ※ △ Ο 。 ※ 。 ※ △ △ Ο 、運輸工具等 固定資產(chǎn)的報廢。 ※ Ο (2)超過7天者。 ※ Ο 。 ※ Ο (3)總價在10000元以上， 未滿10萬元者。 ※ 目標與計劃: 。 ※ Ο 。 △ Ο 。 （2）經(jīng)營分析與比較。 （4）總經(jīng)理直屬庶務。 （5）汽車管理。 ： （1）法律、訴訟手續(xù)。①分發(fā)；②復制；③公布。 三、人事科 ： （1）有關勞動法規(guī)的企劃、調(diào)查。 （2）人事考核。 （2）工資委員會關聯(lián)事項處理。①起始工資決定；②計算支付手續(xù)；③補貼、扣除計算。 ： （1）健康保險手續(xù)。 （2）職工內(nèi)部購買手續(xù)。 財務部 四、會計科 ： （1）現(xiàn)金出納、保管 （2）支票、匯票事務。 （5）月度核算。 （2）財務報表分析。①提出生產(chǎn)申請；②與生產(chǎn)部門聯(lián)絡。 （3）回收管理。 ： （1）包裝捆包。①廣告宣傳調(diào)查研究；②編發(fā)宣傳品，策劃促銷活動；③編寫商品說明。 （2）編制銷售計劃。 （3）不良債權防止。 （5）殘次品處理。 （3）有關研究設計的對外聯(lián)絡。 （3）表面處理實驗。 ： （1）團體、協(xié)會事務。 ： （1）機械性能設計。①技術分析；②設備能力分析；③成本分析；④質(zhì)量分析。①技術分析；②設備能力分析；③成本分析；④質(zhì)量分析；⑤標準化分析。 （5）編制現(xiàn)場配置計劃。 （4）質(zhì)量問題處理。 （2）現(xiàn)場用圖書管理。 （2）對工廠定貨。 （3）成本核算。 （3）與外協(xié)工廠的結算。 ： （1）原材料價格變動調(diào)查。 （2）選擇與指導外協(xié)加工。 （2）盤點。 十八、組裝科 ： （1）作業(yè)計劃編制與實施。 ： （1）調(diào)整作業(yè)。 （2）不合格品統(tǒng)計分析。 （2）控制工期。 （2）確定采購單價。 （B工廠） ： （1）計劃與調(diào)整。 （2）購入管理。 二十一、生產(chǎn)技術科： ： （1）制定檢驗標準。①動作研究；②時間研究；③統(tǒng)計分析。 （5）設備、機械標準化。 ： （1）內(nèi)部生產(chǎn)制造指導。 ： （1）庶務與人事事項。 （2）現(xiàn)場管理。 ： （1）成品管理。 ： （1）編報預算單。①索賠品；②不合格品。 （2）承包商選擇與指導。 （3）相關作業(yè)督促。 （4）出入庫記錄。 ： （1）原料管理。 （3）新加工技術調(diào)查。 ： （1）填報訂貨預算單。 ： （1）日程管理。 （2）退貨處理。 （2）月度生產(chǎn)計劃。 （2）設定標準加工費。 ： （1）設定質(zhì)量檢驗標準。 ： （1）制定工藝標準。①試制管理；②必需品購入與試制；③試制品檢查。 （3）試驗。 （3）試制或研究會運作。 ： （1）制定統(tǒng)一設計標準。 （2）收集國外產(chǎn)品的技術資料。 （2）回收管理。①市場動態(tài)調(diào)查；②同行動向調(diào)查；③客戶選擇與開拓；④ 新產(chǎn)品檢查；⑤商品淘汰。 （2）交貨數(shù)量與交貨期控制。 （4）填報報表。 （2）發(fā)送手續(xù)。 ： （1）商品受付臺賬處理。 （3）商品倉儲管理。 。 （納稅等）。 （4）收據(jù)管理。 （4）職工婚喪嫁娶處理。 （3）團體生命保險手續(xù)。 （3）退休金核算支付。 ： （1）錄用手續(xù)。 （4）升職、降職的手續(xù)。 （2）出勤統(tǒng)計。 （9）規(guī)章制度管理。 （3）調(diào)查。 （6）不動產(chǎn)管理。 ： （1）內(nèi)部管理：①收發(fā)、警衛(wèi)、清掃等；②辦公室配置，會議室、接待室管理。 （4）其他特命事項處理。 ※ Ο 。 ※ (2)超過30天未滿45天者。 △ Ο 銷售與信用: 。 ※ △ △ Ο : (1)總額在1000元以下者。 △ Ο Ο 。 ※ 。 ※ △ Ο 目標與計劃: 。 ※ Ο : (1)1000元以內(nèi)者。 ※ Ο 。 ※ △ Ο 。 ※ △ △ Ο 。 ※ Ο 。 ※ Ο 計劃制度: 、單位職責與權責劃分 的制定與修訂。 △ Ο 。 ※ △ Ο 。 ※ △ △ Ο 。 ※ △ Ο 。 △ Ο 。 ※ Ο 計劃制度: 制定與修訂。 ※ △ Ο 。 ※ Ο 、機器操作說明書、 服務書刊等的搜集提供。 ※ △ Ο 。 ※ Ο 、證件及合同書等 的保管與提供。 ※ △ Ο 。 ※ △ △ Ο 制定與修定。 ※ △ (3)總額在借支人半月薪額以上， 一個月薪額者。 ※ Ο （2）總額超過1000元者。 。 (3)七天以上者。 。 十、本辦法規(guī)定的事項，可視事實需要隨時修訂。 3.※代表核準指該事項可由該層人員作最后決定，而付諸實施。沒有一個上級人員能夠因為授權給下級人員而就對下級組織不承擔責任。把職責交給下級的同時要給予下級履行職責的相應職權。在授權過程中，要堅持一人只對一人負責、一人向一人匯報工作的原則，不能多頭領導，以免使下級無所適從，造成指揮的混亂。每個部門和每個人都只接受一個直接上級的領導，并僅對該上級負責和報告工作