【正文】 困難，這是很令人擔(dān)憂的。此外，可管理級的ERP實施非常重視項目小組間的協(xié)調(diào)，對于小組間協(xié)調(diào)的工作也進行了定量化，對于項目例會制度也進行了定量化，對于跨部門的實施小組中的工作也有計量，跨部門的工作包括信息部門派到管理部門的人數(shù)和工作量以及管理部門支持信息部門的人數(shù)和加班工作量；最后，對項目偏離計劃標(biāo)準(zhǔn)的情況有書面評價和記錄，并且有高級經(jīng)理進行審核、批準(zhǔn)。在實施過程中，袁先生發(fā)現(xiàn)ERP軟件公司從日本派來的某個實施顧問沒有完成預(yù)定的實施任務(wù)就想提前回國度周末，袁先生以他豐富的經(jīng)驗判斷了項目還沒有100%完成，如果由顧問帶回日本的話項目將可能拖期，因此強烈要求對方留下來先完成任務(wù)后再回國，由于雙方早有了約定、白紙黑字也寫清楚了，對方最后妥協(xié)了。　　最后，可重復(fù)級的ERP實施由于重試進度和承諾，忽視了對項目的文檔管理?！　∷?、ERP實施的可重復(fù)級　　ERP實施的可重復(fù)級主要是基于以往管理項目的經(jīng)驗來計劃和管理新的ERP項目，項目組成員總結(jié)了初始級的經(jīng)驗，提煉了過去項目過程控制的質(zhì)量保證內(nèi)容。　　此外，初始級的企業(yè)還有ERP軟件公司的問題，主要是ERP軟件產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，存在程序缺陷。這樣，一般可以對ERP實施的能力成熟度劃分為五個層次，劃分為原始級、可重復(fù)級、已定義級、管理級和可優(yōu)化級。而為了達到已定義級別，那么企業(yè)需要提高關(guān)鍵活動領(lǐng)域的控制質(zhì)量，加強實施隊伍的業(yè)務(wù)水平、彌補前期工作的不足、密切與軟件公司的合作。　　強調(diào)對ERP實施過程的動態(tài)管理　　ERP實施過程是軟件實施過程為主線，而且是眾多成功因素動態(tài)作用的過程。這是因為ERP的實施過程是對ERP軟件進行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉(zhuǎn)化為ERP成品的過程，是ERP軟件項目生命周期的后半生的實現(xiàn)。二、SWCMM模型移植到ERP實施中的可行性分析　　麥當(dāng)勞對世界的貢獻不僅是漢堡包，而是它的創(chuàng)始人把福特汽車公司的大批量流水生產(chǎn)方式從制造業(yè)引入到了飲食服務(wù)業(yè)。有的小型ERP軟件商沒有充分理解實施方法和項目管理方法的作用和地位，甚至認(rèn)為ERP實施和項目管理是一個概念。通過近三年對30余家MRPII/ERP應(yīng)用企業(yè)、十多家中外ERP軟件公司的實地調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)今我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)存在以下幾個問題：　　這主要有下面幾個原因：　　 外來詞匯多設(shè)置了較高的ERP心理門檻?！　”疚耐ㄟ^總結(jié)實地調(diào)查30多家企業(yè)ERP實施的成功因素和失敗教訓(xùn)，借鑒國內(nèi)外ERP實施的成功因素法，把軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SWCMM引入到我國企業(yè)實施ERP的實施能力測評中，提供企業(yè)一個基于過程改進的ERP實施的能力成熟度模型，把企業(yè)ERP實施的能力成熟度用原始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級來區(qū)分，以求ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實施的能力成熟度評估，加強關(guān)鍵活動領(lǐng)域的關(guān)鍵活動的質(zhì)量控制，使得ERP實施中涉及到的企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP系統(tǒng)的需求分析、ERP軟件的質(zhì)量考察、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項目組織的責(zé)任分工等眾多活動嚴(yán)格按照計劃進行，使得項目成員能夠按照ERP實施步驟預(yù)料實施結(jié)果與計劃的吻合程度，促進企業(yè)針對實施標(biāo)準(zhǔn)進行持續(xù)的過程改進，提高ERP軟件實施的質(zhì)量，促進企業(yè)管理模式的更新，使得企業(yè)按時、按預(yù)算、按效果地完成ERP管理工程?！　∮捎贓RP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務(wù)活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監(jiān)控。因此，由于我國企業(yè)的生產(chǎn)計劃模式的復(fù)雜以及市場的不確定性大，多數(shù)企業(yè)的ERP應(yīng)用主要是財務(wù)管理和管理會計的功能用得最好，因此在實施過程中一期工程主要是在財務(wù)總帳、應(yīng)收應(yīng)付、管理會計、物料管理等核心模塊的實施上，后續(xù)的二期工程難以開展。在對前幾年考察的30多家企業(yè)ERP實施過程進行歸納的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在提出我國企業(yè)ERP實施的能力成熟度模型ERPCMM（Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation）。其次，借鑒了向ERP失敗學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)曲線，對國外學(xué)者提出的企業(yè)實施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程進行了揚棄。每個活動領(lǐng)域還包括相應(yīng)的具體活動、活動的基本特征和活動成果，而且活動有計劃和結(jié)果的對比，出現(xiàn)偏差需要進行備注。因此，可以對活動能力成熟度按照百分制分四個等級來劃分，例如第一等級為沒有做到，計0到15分，部分做到計16到50分，大部分做到計為51到85分，全部做到計為86到100分?！　∈紫龋跏技壍钠髽I(yè)雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統(tǒng)，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業(yè)做什么就購買了ERP系統(tǒng)，因此，ERP系統(tǒng)的引進僅僅被企業(yè)少數(shù)幾個管理人員認(rèn)同，沒有發(fā)動管理人員對整個系統(tǒng)進行消化，企業(yè)也沒有備足實施人員和后續(xù)資金就上了ERP系統(tǒng)。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項目負責(zé)人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續(xù)擴大實施的戰(zhàn)果?！　〈送猓捎诳芍貜?fù)級的ERP實施仍然是 case by case的單件小批量生產(chǎn)，軟件實施僅對ERP實施生命周期里的主要活動有了質(zhì)量保證，但是整個ERP項目的管理還沒有形成企業(yè)與軟件商之間的共同計劃，ERP軟件公司的內(nèi)部管理還沒有穩(wěn)定的全面質(zhì)量管理環(huán)境，也就是說ERP軟件公司還沒有形成一套標(biāo)準(zhǔn)的軟件實施過程和管理過程來約束所有的實施員工及其代理商?！　∥覈S多合資企業(yè)進入中國先上ERP系統(tǒng)后投產(chǎn)就是已定義級的最佳例子，他們在母公司和其他國家的合資企業(yè)已經(jīng)重復(fù)了多次ERP實施，到中國后對項目的選型、實施進度、合作伙伴、成本預(yù)算都有了明確的定義。而這點恰