首席執(zhí)行官在領(lǐng)導(dǎo)公司變革中的作用(完整版)
【正文】 力的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、以及對變革工作身體力行。 2. 從思想和行為兩方面以身作則。 如果 CEO 對于變革只說不做，那么員工也會如此。一些領(lǐng)導(dǎo)者講述自身的生活經(jīng)歷及一些逸事以突出其對變革工作的決心及信念，并以此說明變革中的障礙可以被克服。 印度的 Infosys 公司董事長及前首席執(zhí)行官N. R. Narayana Murthy 同意這樣一種說法，即“一個領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)就是要在員工中創(chuàng)造思想能動性，使得他們能夠充滿熱情地接受變革。對變革意義的理解也應(yīng)從公司外部去著手予以強(qiáng)化。1982 年，威斯康星大學(xué)的研究人員開展了一項(xiàng)有關(guān)成年人學(xué)習(xí)過程的研究。易安信（EMC）公司是美國一家信息儲存設(shè)備企業(yè)，其 CEO Joseph M. Tucci 在“領(lǐng)導(dǎo)變革：易安信（EMC）首席執(zhí)行官專訪”一文中建議說：“你的一言一行，大家都在觀察。 他說：“為了一個更宏偉的目標(biāo)，在你要求他人做出犧牲之前，你必須先要做出犧牲。 正如德國郵政（Deutsche Post）的 Zumwinkel 所說的：“你需要作為個體非常優(yōu)秀的管理者，但你也需要那些致力于以團(tuán)隊(duì)形式開展管理工作的管理者。 意大利聯(lián)合商業(yè)銀行的 Passera 確認(rèn)了這一點(diǎn)，他說：“如果必要的話，你必須要解雇那些同他人爭吵、不能共同合作的人員，即使他們個人能力很強(qiáng)。 德克薩斯州能源公司的 Wilder 回憶說：“當(dāng)我們對企業(yè)文化進(jìn)行審計(jì)時，我們發(fā)現(xiàn)，最常見的抱怨就是指責(zé)管理層沒有處理那些所有人都知道沒有盡職盡責(zé)的員工。 在這一過程中，絕對要避免發(fā)生過分注重細(xì)節(jié)的現(xiàn)象（揀芝麻丟西瓜）以及參與不積極的現(xiàn)象。”建立管理人員問責(zé)制成功的 CEO 永遠(yuǎn)不會忽視其主持工作審核會議的管理職責(zé)，通過審核，CEO 將變革項(xiàng)目的成效同原有項(xiàng)目進(jìn)行比較，找出任何偏差的根本原因、表揚(yáng)取得的成功、幫助解決出現(xiàn)的問題、并讓管理人員對變革工作的正常進(jìn)行負(fù)責(zé)，包括行為（員工們是否正在做他們承諾將做的工作？）與結(jié)果（變革項(xiàng)目是否會創(chuàng)造所預(yù)期的價值？）兩方面。” 在變革過程中，一些 CEO 甚至?xí)投唐谀繕?biāo)及長期目標(biāo)分別召開不同的審核會議，以保證公司在運(yùn)營改良（經(jīng)營戰(zhàn)略、工薪管理、生產(chǎn)力、資產(chǎn)管理等）及長期發(fā)展（通過市場份額取得收入及銷售增長、新產(chǎn)品、銷售渠道及市場營銷、并購、人才、產(chǎn)能管理等）之間保持平衡。 但他們可以通過以下工作來提高成功的機(jī)會：讓變革變得有意義、在思想及行為上以身作則、建立一個強(qiáng)有力且專注的管理團(tuán)隊(duì)、不斷追求變革的影響力。 對此，Narayana Murthy 幽默地說：“我們接受了這樣一條格言，39。不斷追求對變革的影響力機(jī)構(gòu)力量——集體能動性、熱情、高度參與等——是一次成功變革中重要的因素，如果 CEO 將他或她的力量用在確保公司的工作能產(chǎn)生成效上，這將是最佳的匯聚機(jī)構(gòu)力量的方式。 通常來說，團(tuán)隊(duì)成員的第一項(xiàng)工作就是在以下方面取得共識：大家作為一個團(tuán)隊(duì)（而非個人）能夠取得什么成績、團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該多久會面一次、應(yīng)該討論什么變革問題、什么行為是團(tuán)隊(duì)所期望的（或不能容忍的）等。 團(tuán)隊(duì)成員是否清楚了解對于公司變革，每個人應(yīng)該達(dá)到什么要求？ 但同樣重要的是，CEO 要投入時間來組建這一管理團(tuán)隊(duì)。”采取象征性的行動在公司內(nèi)部造成轟動效應(yīng)的最快方式就是策劃并實(shí)施一系列象征性的行動，向員工傳達(dá)這樣一個信息：他
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