首席執(zhí)行官在領導公司變革中的作用(完整版)
【正文】 力的高層領導團隊、以及對變革工作身體力行。 2. 從思想和行為兩方面以身作則。 如果 CEO 對于變革只說不做，那么員工也會如此。一些領導者講述自身的生活經歷及一些逸事以突出其對變革工作的決心及信念，并以此說明變革中的障礙可以被克服。 印度的 Infosys 公司董事長及前首席執(zhí)行官N. R. Narayana Murthy 同意這樣一種說法，即“一個領導人的首要職責就是要在員工中創(chuàng)造思想能動性，使得他們能夠充滿熱情地接受變革。對變革意義的理解也應從公司外部去著手予以強化。1982 年，威斯康星大學的研究人員開展了一項有關成年人學習過程的研究。易安信（EMC）公司是美國一家信息儲存設備企業(yè)，其 CEO Joseph M. Tucci 在“領導變革：易安信（EMC）首席執(zhí)行官專訪”一文中建議說：“你的一言一行，大家都在觀察。 他說：“為了一個更宏偉的目標，在你要求他人做出犧牲之前，你必須先要做出犧牲。 正如德國郵政（Deutsche Post）的 Zumwinkel 所說的：“你需要作為個體非常優(yōu)秀的管理者，但你也需要那些致力于以團隊形式開展管理工作的管理者。 意大利聯(lián)合商業(yè)銀行的 Passera 確認了這一點，他說：“如果必要的話，你必須要解雇那些同他人爭吵、不能共同合作的人員，即使他們個人能力很強。 德克薩斯州能源公司的 Wilder 回憶說：“當我們對企業(yè)文化進行審計時，我們發(fā)現，最常見的抱怨就是指責管理層沒有處理那些所有人都知道沒有盡職盡責的員工。 在這一過程中，絕對要避免發(fā)生過分注重細節(jié)的現象（揀芝麻丟西瓜）以及參與不積極的現象?！苯⒐芾砣藛T問責制成功的 CEO 永遠不會忽視其主持工作審核會議的管理職責，通過審核，CEO 將變革項目的成效同原有項目進行比較，找出任何偏差的根本原因、表揚取得的成功、幫助解決出現的問題、并讓管理人員對變革工作的正常進行負責，包括行為（員工們是否正在做他們承諾將做的工作？）與結果（變革項目是否會創(chuàng)造所預期的價值？）兩方面?！?在變革過程中，一些 CEO 甚至會就短期目標及長期目標分別召開不同的審核會議，以保證公司在運營改良（經營戰(zhàn)略、工薪管理、生產力、資產管理等）及長期發(fā)展（通過市場份額取得收入及銷售增長、新產品、銷售渠道及市場營銷、并購、人才、產能管理等）之間保持平衡。 但他們可以通過以下工作來提高成功的機會：讓變革變得有意義、在思想及行為上以身作則、建立一個強有力且專注的管理團隊、不斷追求變革的影響力。 對此，Narayana Murthy 幽默地說：“我們接受了這樣一條格言，39。不斷追求對變革的影響力機構力量——集體能動性、熱情、高度參與等——是一次成功變革中重要的因素，如果 CEO 將他或她的力量用在確保公司的工作能產生成效上，這將是最佳的匯聚機構力量的方式。 通常來說，團隊成員的第一項工作就是在以下方面取得共識：大家作為一個團隊（而非個人）能夠取得什么成績、團隊應該多久會面一次、應該討論什么變革問題、什么行為是團隊所期望的（或不能容忍的）等。 團隊成員是否清楚了解對于公司變革，每個人應該達到什么要求？ 但同樣重要的是，CEO 要投入時間來組建這一管理團隊。”采取象征性的行動在公司內部造成轟動效應的最快方式就是策劃并實施一系列象征性的行動，向員工傳達這樣一個信息：他
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