平衡記分卡的適應(yīng)性分析(完整版)
【正文】 具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接l 對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系l 進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)l 為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋3) 對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。平衡記分卡的結(jié)構(gòu)為：1) 產(chǎn)出（財(cái)務(wù)）方面：如資本報酬率、現(xiàn)金流、項(xiàng)目盈利性等指標(biāo)。l 非財(cái)務(wù)指標(biāo)：計(jì)劃方案指標(biāo)：如具有彈性的預(yù)算計(jì)劃方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等這類標(biāo)準(zhǔn)在評價是可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的。2) 市場方面： 缺乏相關(guān)的市場信息，決策不能科學(xué)化；不能夠進(jìn)行市場細(xì)分，缺乏客戶忠誠度；無法應(yīng)對競爭對手和經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，市場份額無法擴(kuò)大甚至在縮小。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。這類依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式績效管理對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力，無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關(guān)系?？刹捎谩癝WOT分析”“PEST分析”等方法。5) 制定具體行動計(jì)劃。增加產(chǎn)品的市場份額。構(gòu)想方面戰(zhàn)略目標(biāo)制勝因素衡量標(biāo)準(zhǔn)增大市場推廣和促銷活動的力度以用戶需求為導(dǎo)向改進(jìn)現(xiàn)有軟件產(chǎn)品為經(jīng)銷商提供定制化的軟件系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)重組和業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施平衡記分卡的績效管理定義新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，鼓勵創(chuàng)新通過Aamp。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。 3. 正確對待平衡計(jì)分卡實(shí)施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 平衡計(jì)分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。平衡記分卡作為一種新的績效管理工具在我國的應(yīng)用才剛剛開始，我們相信經(jīng)過越來越多企業(yè)的實(shí)踐，平衡記分卡會不斷的成熟和發(fā)展，更加適應(yīng)我國企業(yè)的特性并為提高企業(yè)的競爭力發(fā)揮重要作用。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。2) 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡： 清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。組織重組；績效管理。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系，確保他們既包含短期目標(biāo)，也包含長期目標(biāo)。 2) 構(gòu)建或確定公司的構(gòu)思與戰(zhàn)略，可成立平衡計(jì)分卡小組去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標(biāo)。以筆者所在的中小型的軟件企業(yè)為例，通過對公司當(dāng)前績效管理方式的分析，認(rèn)為以往的績效考核方法如定量分析表格法、綜合排序法、領(lǐng)導(dǎo)主觀評價法等存在問題，比如過于重視眼前的工作結(jié)果，不能很好兼顧未來發(fā)展，不能反映技術(shù)的進(jìn)步；對于非財(cái)務(wù)指標(biāo)和外部指標(biāo)的重視不夠；缺乏對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，工作重點(diǎn)不明確；未將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到日?？冃Ч芾碇校唧w工作和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接不夠；對于企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長關(guān)注不夠，迫切需要持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。D投入很少，新產(chǎn)品上市周期過長；在質(zhì)量和國外企業(yè)
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