【正文】 　4. 產(chǎn)品、市場(chǎng)開發(fā)、ISO認(rèn)證記錄　　每年年末需填寫“綜合費(fèi)用明細(xì)表”，其中要注明開發(fā)的市場(chǎng)、認(rèn)證和研發(fā)產(chǎn)品的投資額，如果開發(fā)完成，由裁判組核準(zhǔn)開發(fā)金額和周期后，發(fā)放市場(chǎng)、ISO或產(chǎn)品的資格標(biāo)識(shí)。只要有足夠的應(yīng)收賬款，可以隨時(shí)貼現(xiàn)（包括次年支付廣告費(fèi)時(shí)，使用應(yīng)收貼現(xiàn)）。銀行貸款的品種如下表所示：　貸款類型貸款時(shí)間貸款額度年息還款方式長(zhǎng)期貸款每年年初資產(chǎn)負(fù)債表中上年所有者權(quán)益合計(jì)的3倍10%年初付息，到期還本短期貸款每季度初資產(chǎn)負(fù)債表中上年所有者權(quán)益合計(jì)的3倍5%到期一次還本、付息高 利 貸任何時(shí)間與裁判員協(xié)商解決20%到期一次還本、付息資金貼現(xiàn)任何時(shí)間視應(yīng)收款額1:7變現(xiàn)時(shí)貼息　規(guī)則說明：　　1. 長(zhǎng)期和短期、高利貸貸款信用額度長(zhǎng)期、短期貸款的總和的額度為資產(chǎn)負(fù)債表中上年所有者權(quán)益合計(jì)的3倍（長(zhǎng)期+短期貸款額度總和）。變賣時(shí)，需要財(cái)務(wù)總監(jiān)攜帶運(yùn)行記錄本、和廠房?jī)r(jià)值（大廠房：40M，小廠房：30M），到交易處進(jìn)行交易。五、生產(chǎn)線和廠房　　廠房買價(jià)租金售價(jià)容量大廠房40M5M/年40M（4Q）6條生產(chǎn)線小廠房30M3M/年30M（4Q）4條生產(chǎn)線生產(chǎn)線購(gòu)買價(jià)格安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)用維護(hù)費(fèi)用出售殘值手工線4 M無3Q無無1M/年1M半自動(dòng)8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M全自動(dòng)15M3Q1Q1Q4M2M/年3M柔性線20M4Q1Q無無2M/年4M　　規(guī)則說明：　　1. 購(gòu)買生產(chǎn)線購(gòu)買生產(chǎn)線必須按照該生產(chǎn)線安裝周期分期投資并安裝，如半自動(dòng)線安裝操作可按下表進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟動(dòng)2期安裝3Q完成2期安裝，生產(chǎn)線建成，領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，開始生產(chǎn)　全自動(dòng)線安裝操作可按下表進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟動(dòng)2期安裝3Q5M完成2期安裝，啟動(dòng)3期安裝4Q完成4期安裝，生產(chǎn)線建成，領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，開始生產(chǎn)柔性線安裝操作可按下表進(jìn)行：安裝季度投資額安裝操作1Q5M啟動(dòng)1期安裝2Q5M完成1期安裝，啟動(dòng)2期安裝3Q5M完成2期安裝，啟動(dòng)3期安裝4Q5M完成3期安裝，啟動(dòng)4期安裝5Q完成4期安裝，生產(chǎn)線建成，領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，開始生產(chǎn)　投資生產(chǎn)線的費(fèi)用不一定需要連續(xù)支付，可以在投資過程中中斷投資，也可以在中斷投資之后的任何季度繼續(xù)投資，但必須按照上表的投資原則進(jìn)行操作。投資規(guī)則如下表：產(chǎn)品每季度投資額完成開發(fā)所需投資最小投資周期操作說明P21M4M4Q每季度按照投資總額平均到開發(fā)周期將現(xiàn)金放在生產(chǎn)資格位置；當(dāng)投資完成后，帶所有投資的現(xiàn)金到裁判組處換取生產(chǎn)許可證；只有獲得生產(chǎn)資格許可證后下一個(gè)季度才能開工生產(chǎn)該產(chǎn)品。投資時(shí)，將1M投入到“市場(chǎng)準(zhǔn)入”的位置處。有的企業(yè)苦苦支撐,平庸依舊。由學(xué)生組成的公司管理層將依據(jù)市場(chǎng)信息決定自己的定位和市場(chǎng)策略,如何時(shí)投資于何種產(chǎn)品,何時(shí)進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng),何時(shí)擴(kuò)展生產(chǎn)能力,何時(shí)融資,何時(shí)平衡資金等,由此,各經(jīng)理作出的每一項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況的影響都將展現(xiàn)在沙盤上?？梢哉f，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程也就是對(duì)企業(yè)資源的管理過程。 二、課程介紹 沙盤最初源于軍事作戰(zhàn)指揮，它可以清晰地模擬真實(shí)的地形地貌，使作戰(zhàn)指揮員不需要親臨現(xiàn)場(chǎng)就能清晰地總攬全局，從而運(yùn)籌帷幄并制定出最優(yōu)的決策。　　ERP沙盤模擬46年的經(jīng)營(yíng)周期, 每個(gè)周期經(jīng)歷4個(gè)階段:　　(1)組建團(tuán)隊(duì),確定企業(yè)宗旨、愿景目標(biāo)、角色定位或角色輪換。有的企業(yè)則力挽狂瀾,起死回生。換取準(zhǔn)入證后，將其放在盤面的相應(yīng)位置處。P31M5M5QP41M6M6Q　　規(guī)則說明：產(chǎn)品研發(fā)可以中斷或終止，但不允許超前或集中投入。注：?。?）一條生產(chǎn)線待最后一期投資到位后，下一季度才算安裝完成可以投入使用；?。?）生產(chǎn)線安裝完成后，必須將投資額放在設(shè)備價(jià)值處，以證明生產(chǎn)線安裝完成；?。?）參賽隊(duì)之間不允許相互購(gòu)買生產(chǎn)線，只允許向設(shè)備供應(yīng)商（交易處）購(gòu)買；　 （4）生產(chǎn)線一經(jīng)開始投資，不允許搬遷移動(dòng)（包括在同一廠房?jī)?nèi)的生產(chǎn)線）。經(jīng)核準(zhǔn)運(yùn)作時(shí)間后，由交易處收回廠房?jī)r(jià)值，發(fā)放4Q的應(yīng)收賬款欠條，如廠房?jī)?nèi)有生產(chǎn)線即出售同時(shí)轉(zhuǎn)為租賃，租賃期不滿一年按照一年計(jì)算租金。2. 長(zhǎng)、短期貸款的時(shí)間　　長(zhǎng)期貸款每年只有一次，即在每年初（詳見運(yùn)行任務(wù)清單）；短期貸款每年為四次，分別為每季度初（詳見運(yùn)行任務(wù)清單）。6. 支付應(yīng)付稅每年所得稅計(jì)入應(yīng)付稅金，在下一年初交納，所得稅稅率為稅前利潤(rùn)的25%向下取整（可以取0）?！?. 生產(chǎn)狀態(tài)記錄　　企業(yè)運(yùn)行期間，每季度末需要對(duì)本季度生產(chǎn)和設(shè)備狀態(tài)進(jìn)行記錄。　?。?）排定選單順序，選單順序依據(jù)以下順序原則確定：　　第一年按照投入廣告費(fèi)金額排定；從第二年起，由上年本市場(chǎng)銷售排名第一（該市場(chǎng)所有產(chǎn)品訂單銷售額總和第一）的市場(chǎng)老大優(yōu)先選單；　　除市場(chǎng)老大以外的參賽隊(duì)伍按某市場(chǎng)、某一產(chǎn)品上投放的廣告費(fèi)的多少，排定本產(chǎn)品的選單順序；　　如果在同一市場(chǎng)、同一個(gè)產(chǎn)品投入的廣告費(fèi)用相同時(shí)，按照投入本市場(chǎng)的廣告費(fèi)總額，排定選單順序；　　如果該市場(chǎng)廣告投入總量也一樣時(shí)，按照上年在該市場(chǎng)各產(chǎn)品訂單總額的排名次序，排定選單順序；　　如果以上情況仍不能確定選單順序時(shí)，由雙方協(xié)商或競(jìng)單確定順序。　?。?）有違約表現(xiàn)（包括加急訂單違約但當(dāng)年交單）的參賽隊(duì)，當(dāng)年的市場(chǎng)地位不參與排名，如果市場(chǎng)老大違約，則本市場(chǎng)排名第二即上升為市場(chǎng)老大。另外，要問清楚評(píng)委老師有沒有二次加單如若沒有,則營(yíng)銷總監(jiān)只能根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)一次性地投入廣告費(fèi),這就從根本上給營(yíng)銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度,這就需要更好地預(yù)測(cè)及推測(cè)市場(chǎng)情況。,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力?？傊?這次比賽使我們每個(gè)人都受益匪淺,我們也真正體會(huì)到了穩(wěn)中求勝的重要性。市場(chǎng)預(yù)測(cè),先說最大單,數(shù)量應(yīng)是市場(chǎng)總量的三分之一,第二大單比最大單數(shù)量一般少2個(gè),然后說帶ISO認(rèn)證要求的,第四年有這個(gè)要求的訂單數(shù)量12個(gè),第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以這2個(gè)認(rèn)證很重要,能早出就早出,或許就能多拿到一張訂單。經(jīng)驗(yàn)之談ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）其基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營(yíng)若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個(gè)虛擬公司運(yùn)營(yíng)6年的過程，在這個(gè)訓(xùn)練中，每個(gè)小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位（總裁（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、營(yíng)銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購(gòu)總監(jiān)（CSO）。幸運(yùn)的是我被老師選擇代表大學(xué)參加“用友杯”全國(guó)財(cái)經(jīng)類大學(xué)生ERP沙盤模擬對(duì)抗賽，但是我們的隊(duì)伍了臨時(shí)從各組選拔出來的，在“五在經(jīng)歷這些比賽中總結(jié)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：研究、思路、中心、回顧研究（1）研究物：規(guī)則、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)投資回收期我們的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時(shí)更需要符合市場(chǎng)的需求，因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)6年，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清投資回報(bào)率和投資回收期。那樣更能去得更好利潤(rùn)。中心（1）“以權(quán)益和加分項(xiàng)”提高為中心我們比賽中最后得分是：權(quán)益*（1+加分項(xiàng)/100）所以你要做的每一步都要看是否影響權(quán)益的減少，哪些是加分項(xiàng)，在加分項(xiàng)和權(quán)益抵觸時(shí)候怎樣選擇。首年高投入廣告費(fèi)占據(jù)好市場(chǎng)老大，同時(shí)高額貸款擴(kuò)大生產(chǎn)，運(yùn)用產(chǎn)能戰(zhàn)局第一，讓別人望成莫及。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿足市場(chǎng)訂單的需要，在會(huì)計(jì)年度順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷售收入的擴(kuò)大。但是銀行就是一個(gè)只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當(dāng)企業(yè)將近破產(chǎn)，盡力去維持權(quán)益時(shí)，銀行不會(huì)考慮它未來的償還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會(huì)相信企業(yè)能雄峰再起、來出手相助的，道是要企業(yè)償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)破產(chǎn)了。沙盤戰(zhàn)略2二、如何把握ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的真正時(shí)機(jī)：企業(yè)資源計(jì)劃是說在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也使企業(yè)的收益最大化。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資柔性生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開始，在同一季度同時(shí)投資完成。每一家企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對(duì)自己所掌握的信息進(jìn)行篩選，再做對(duì)手的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略分析和未來發(fā)展方向的判斷。我們用2006年“用友杯”全國(guó)總決賽第二賽場(chǎng)第二年為例。我想我們參加沙盤模擬取消組權(quán)交易，更多是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理，這樣才有基礎(chǔ)做好基礎(chǔ)課的反思與回顧，讓我們從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識(shí)中受益，使我們真正成為知識(shí)的使用者和受益者。在對(duì)比了各產(chǎn)品和市場(chǎng)的銷售預(yù)測(cè)后，我們終于決定了產(chǎn)品和市場(chǎng)的方向。二、從個(gè)人的角色看我們組做完實(shí)驗(yàn)第一的感覺是，自己在不斷地移動(dòng)灰、藍(lán)、紅幣，可是冷靜下來細(xì)想，獲益真的很多。另外，從實(shí)驗(yàn)過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有時(shí)會(huì)為了財(cái)務(wù)報(bào)表的平衡而可意的去進(jìn)行一些活動(dòng)，有的甚至違背時(shí)序。這種思路在我看來是一個(gè)正常的企業(yè)成長(zhǎng)思路，經(jīng)過成長(zhǎng)期到成熟期的過程。但是，我不得不說，我們的CEO很不稱職，在我們債臺(tái)高筑，資金鏈頻頻告急，廣告打不準(zhǔn)，訂單拿不到的時(shí)候，我們的CEO沒有承擔(dān)責(zé)任，最后竟然有一點(diǎn)袖手旁觀的感覺了，在這樣的情況下，我們四個(gè)部門只有齊心合力自己做決策，少了一個(gè)人的參與，每個(gè)人都感覺壓力又大了一份，責(zé)任又重了一份。如果不想爭(zhēng)市場(chǎng)老大的話，廣告費(fèi)以3為主四、認(rèn)證廣告到第四年止，必須要開發(fā)完畢五、技巧在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一定要綜合各個(gè)組的產(chǎn)能及市場(chǎng)老大的情況比如，某一年。此年可以放棄區(qū)域市場(chǎng)的爭(zhēng)奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場(chǎng)?？梢哉f誰控制了P3市場(chǎng)誰控制了P3市場(chǎng)誰就能控制國(guó)內(nèi)與亞洲市場(chǎng)。首先在產(chǎn)能上要努力跟隨前兩者的開發(fā)節(jié)奏，同時(shí)內(nèi)部努力降低成本，在每次新市場(chǎng)開辟時(shí)均采用低廣告策略，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，在雙方兩敗俱傷時(shí)立即占領(lǐng)市場(chǎng)。,則要在第二年的第一季度還本付息。轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活與折舊費(fèi)低是它的優(yōu)勢(shì)。關(guān)注對(duì)手沙盤上的資料才能才順利地運(yùn)用自己的戰(zhàn)術(shù)附件1:河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)第八屆用友杯沙盤模擬經(jīng)營(yíng)大賽校賽初賽規(guī)則生產(chǎn)線生產(chǎn)線購(gòu)置費(fèi)安裝周期生產(chǎn)周期總轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)周期維修費(fèi)殘值手工線5M無3Q0M無1M/年1M半自動(dòng)10M2Q2Q1M1Q1M/年2M自動(dòng)線15M3Q1Q2M1Q1M/年3M柔性線20M4Q1Q0M無1M/年4M不論何時(shí)出售生產(chǎn)線，價(jià)格為殘值，凈值與殘值之差計(jì)入損失（計(jì)入綜合費(fèi)用表中的其他欄）；只有空生產(chǎn)線方可轉(zhuǎn)產(chǎn)，注意轉(zhuǎn)產(chǎn)周期；當(dāng)年建成生產(chǎn)線需要交維修費(fèi)。認(rèn)證完成后可以領(lǐng)取相應(yīng)的ISO資格證。1原料緊急采購(gòu)，訂單違約記入額外支出。本地市場(chǎng)將會(huì)持續(xù)發(fā)展，客戶對(duì)低端產(chǎn)品的需求可能要下滑。初賽市場(chǎng)預(yù)測(cè) ERP協(xié)會(huì) 因P1產(chǎn)品帶有較濃的地域色彩，估計(jì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)P1產(chǎn)品不會(huì)有持久的需求。有跡象表明，目前這一市場(chǎng)上的客戶對(duì)P1產(chǎn)品已經(jīng)有所認(rèn)同，需求也會(huì)比較旺盛。對(duì)于新興的技術(shù)，這一市場(chǎng)上的客戶將會(huì)以觀望為主，因此對(duì)于P3和P4產(chǎn)品的需求將會(huì)發(fā)展極慢。隨著對(duì)P系列產(chǎn)品新技術(shù)的逐漸認(rèn)同，估計(jì)對(duì)P3產(chǎn)品的需求會(huì)發(fā)展較快，但這個(gè)市場(chǎng)上的客戶對(duì)P4產(chǎn)品卻并不是那么認(rèn)同。后幾年，隨著高端產(chǎn)品的成熟，市場(chǎng)對(duì)PP4產(chǎn)品的需求將會(huì)逐漸增大。 第一年利潤(rùn)留存16M（本年利潤(rùn)留存=上一年利潤(rùn)留存+上一年年度凈利）第一年年初交 1M所得稅。時(shí)間2年2年費(fèi)用1M/年2M/年產(chǎn)品物料清單名稱 開