3第三章組織能力(完整版)
【正文】 妨?xí)呵曳畔鹿ぷ?冷靜、客觀地分析一下,這不算是浪費(fèi)時(shí)間.支援部屬,要適時(shí)、,而是在必要的時(shí)候,過(guò)分地干涉部屬。他不惜犧牲他人,但求自已安逸,課內(nèi)老練的干才一直成為工作推動(dòng)的中心力量,以致處在其下的年輕人,永無(wú)出頭的日子,這是何等的不幸!一個(gè)公司的人事上,如果有或明或暗的阻止人才升遷的弊端的話(huà),則在其下的部屬的心理上會(huì)蒙上一層陰影,浸致籠罩了整個(gè)公司,這豈是一個(gè)公司的與旺現(xiàn)象.經(jīng)驗(yàn)中心主義的人選方式,第二個(gè)害處是扼殺懷有高度潛能的人才,同時(shí)也將波及于處在其下的年輕人,這是相當(dāng)嚴(yán)重的問(wèn)題. 我有貪求安逸,私藏部屬的傾向. 雖不至如此,當(dāng)有能力的部屬他調(diào)時(shí),也會(huì)面有難色. 經(jīng)常培養(yǎng)可造之才,以使他能被用在其他部門(mén)為榮.培植主義與性格主義人選的第三原則是,以部屬的能力開(kāi)發(fā)與培植為中心的循環(huán)制度.,最有益的人選辦法是:,如其一個(gè)人能不斷地接觸各種未經(jīng)驗(yàn)的工作,可以擴(kuò)大他的能力範(fàn)圍,只要這個(gè)人有毅力去克服困難,固然很理想,然而問(wèn)題在于要這些新手習(xí)慣于工作,必須考慮到是否有這些寬裕的時(shí)間,自已能拔出多少時(shí)間去協(xié)助他.人選的第四原則是,不問(wèn)這個(gè)人有沒(méi)有經(jīng)驗(yàn),只求他的性格能與工作配合.譬如有些經(jīng)營(yíng)上的極重要的問(wèn)題,牽涉到許多部門(mén),公司內(nèi)部又阻力橫生的時(shí)候,究竟用什么人去擔(dān)當(dāng)才能勝任愉快?庸碌、忠厚的人,門(mén)外漢,雖然他毫無(wú)經(jīng)驗(yàn),但卻充滿(mǎn)活力,有干勁,有不屈不撓的精神,你只要給他指導(dǎo)協(xié)助,反而常常會(huì)把他訓(xùn)練成一個(gè)堪能適用的人才來(lái).一般來(lái)說(shuō),以性格為中心的人選標(biāo)準(zhǔn),成功率往往很高,有時(shí)還得配合有經(jīng)驗(yàn)的副手.以本人性格傾向?yàn)橹行牡娜诉x,若是用之不慎,會(huì)使其人格上的弱點(diǎn)不斷暴露,他們可以憑一股血?dú)庥逻~進(jìn),如果性格缺點(diǎn)暴露而妨礙工作時(shí),因其可塑性較大,、五十歲一切都已定型,如果還本著一股干勁橫沖直撞,那就值得擔(dān)心了.以需求中心的人選人選辦法的第五個(gè)原則尤其要特別考慮的原則,是滿(mǎn)足其本人所希望的,給他最想做的工作.慎擇人選,最重要的目的不外乎使工作成功,以及藉人選來(lái)開(kāi)發(fā)工作能力,如能投其所好,大體一定干得很好,可以說(shuō)以本人的希望為中心的選人辦法,最能顧全工作的成功與部屬能力的開(kāi)發(fā).但是,由于過(guò)去的人事習(xí)慣,大大地妨礙了一個(gè)人能力的充分發(fā)揮,是扼制所有人發(fā)揮潛能的桎梏,這是不可忽略的事實(shí).一個(gè)企業(yè)組織里面,有多種多樣的人才,各秉不同的性格、長(zhǎng)處與短處、職責(zé)、,就是要把這些力量,配合工作目標(biāo),不過(guò)是組織方式的命名而已.再好的干部,也不可能做到使每一個(gè)部屬完全滿(mǎn)足需求,因此在分配職掌之前,應(yīng)該先讓每一個(gè)人表明其意願(yuàn),而后選擇派用,以期做到適才適用,?事實(shí)上即是一個(gè)很大的疑問(wèn).當(dāng)然,不可能和工作完全配合一致的,有時(shí)有些不自量力的人,會(huì)憑輕率的想法提出非份的要求,這就有擾亂人事制度的顧忌了.但是這種以需求為中心的人選辦法,最值得重視的是,可使全人員發(fā)揮全能,也就是用適當(dāng)?shù)拇碳?一味主張陳舊的人事權(quán)歸屬,一切應(yīng)以成規(guī)行事的公司終將與時(shí)代脫節(jié),其理由即在于此. 我對(duì)部屬的人選,不太考慮當(dāng)事人的熱忱與能否使之發(fā)揮全能. 雖不至如此,但以年功、經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度為主要依據(jù). 我敢說(shuō)十分注意到拔擢人才,使其發(fā)揮全能的人選辦法.多方面而且周密對(duì)人選辦法的原則,已列舉了年功、經(jīng)驗(yàn)、教育、性格、,各公司機(jī)構(gòu)的人選辦法是把這五項(xiàng)混合使用的,有的雖有偏重于某一特定項(xiàng)目的色彩,但絕對(duì)不會(huì)是單純的僅依一種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作人選原則的.所謂優(yōu)良的人選,主要是求工作的成功以及人員能力的開(kāi)發(fā),干部選拔部屬的技巧,是一種藝術(shù)能力.人選要顧及人物本位和工作本位.當(dāng)干部對(duì)所掌理的工作,應(yīng)以何種人選為當(dāng)?shù)膯?wèn)題,有了腹案之后,便應(yīng)一一分析應(yīng)擇人選的要素,就要注意是否有輕易放棄藉難題試練部屬的機(jī)會(huì),如果你完全忽視了年功序列,只意在拔擢新秀的時(shí)候,就要注意,這位被你特別提拔的人,是否會(huì)使他處于孤立的地位,使他陷于無(wú)法行動(dòng)的困境?……等等.若是這種危險(xiǎn)性太大,就要把腹案推翻,但決心以自已的力量去輔助,彌補(bǔ)缺點(diǎn),也是決意可行的.公司曾有一位盡忠職守的股長(zhǎng)A君,他一上任之初就對(duì)過(guò)去的工作大事改革,所屬工作人員都跟著他大大地振作起來(lái),正在形成新風(fēng)氣的時(shí)候,營(yíng)業(yè)部看上了他,強(qiáng)行把他挖調(diào)走了,接替A君的,則是一位保守型的股長(zhǎng)
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