【正文】 市場(chǎng)逐步擴(kuò)大，延峰清楚的意識(shí)到，在后續(xù)資金投入、管理水平，以及技術(shù)更新與發(fā)展上均存在一定的瓶頸，而這些瓶頸，僅僅依靠國(guó)內(nèi)的資源與力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)突破的。正如 Google 的一位高管所說(shuō)：?我們的成長(zhǎng)極限，取決于能不能聘得世界一流的人才，以著手處理最困難的運(yùn)算問(wèn)題。正是由于這一點(diǎn)，Google 的企業(yè)文化不同于其他公司：對(duì)于在線服務(wù)， Google 始終將用戶放在首位；而對(duì)于日常生活， Google將自己的員工放在首位。 Google 堅(jiān)信，僅當(dāng)廣 告與用戶要查找的內(nèi)容相關(guān)時(shí)，才會(huì)為用戶提供有用的信息。 Google 的卓越之處在于，它找到了一種可以讓用戶、廣告贊助商和它自己三方 “共贏 ”的商業(yè)模式。忠誠(chéng)的顧客群，也就為它帶來(lái)了可能獲益的巨大商機(jī)。 Google 始終秉持著用戶第一的理念，因而從網(wǎng)上贏得了最忠誠(chéng)的用戶群體。 20xx年， Google 成為全球最具影響力的品牌評(píng)估機(jī)構(gòu) 《國(guó)際品牌》 (Interbrand)訪談企業(yè)經(jīng)理人的 “理想品牌第一名 ”。 1 市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例 梅清豪 編寫 認(rèn)證系列： 高級(jí)職業(yè)經(jīng)理 CEO 資格認(rèn)證、人力資源總監(jiān)、營(yíng)銷經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、營(yíng)銷策劃師 等學(xué)習(xí)認(rèn)證系列 。 20xx 年，在《商業(yè)周刊》公布的全球 100位最具價(jià)值品牌榜上以 億美元 的身價(jià)高居第 38 位。正如網(wǎng)易的創(chuàng)始人丁磊所言， “我很欣賞 Google 那種聚焦客戶的態(tài)度，希望網(wǎng)易的每個(gè)員工都能從中得到啟發(fā)。它致力于持續(xù)努力創(chuàng)新，開發(fā)出 Page Rank 技術(shù)，以抽絲剝繭的方法，決定哪些網(wǎng)頁(yè)可能有用戶最想要的信息，并在搜索結(jié)果網(wǎng)頁(yè)上依相關(guān)性高低整理排序，最后改變了網(wǎng)絡(luò)搜索的方式。 5. 網(wǎng)站推行民主作風(fēng) Google 之所以成功，是因?yàn)樗诰W(wǎng) 站上推行民主作風(fēng)，它依賴數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的向網(wǎng)站發(fā)布信息的用戶來(lái)確定哪些網(wǎng)站提供的內(nèi)容具有價(jià)值。 7. 信息始終在不斷累加 在 Google 索引中包含的互聯(lián)網(wǎng)中的 HTML 網(wǎng)頁(yè)超過(guò)任何其他搜索服務(wù)之后， Google 的 工程師開始將精力轉(zhuǎn)到那些不太容易獲得的信息上。 Google 重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在公司內(nèi)有吃有玩，并為個(gè)人的成就而備感自豪，這些都促成了公司的全面成功。? 問(wèn)題討論： 1. Google 的 10 條經(jīng)驗(yàn)?zāi)男儆跔I(yíng)銷范疇？ 2. 你認(rèn)為 Google 還要發(fā)展哪些營(yíng)銷思想和觀念呢？ 2. 上海延鋒的戰(zhàn)略 1．延鋒的發(fā)展歷史 上海延鋒的前身是兩家生產(chǎn)鑄造用木模及各類鋁模的機(jī)模廠：延安機(jī)模廠和先鋒機(jī)模廠。為此，延峰確定了與國(guó)外同類領(lǐng)先企業(yè)合資的發(fā)展戰(zhàn)略。為了集中公司有限的 人力、物力、財(cái)力，以滿足有發(fā)展?jié)摿Φ目蛻舻男枰?，我們必須?duì)合作伙伴進(jìn)行選擇，優(yōu)勝劣汰。今天我們延鋒廠興旺了，能把人家一腳踢開嗎？?中方董事繼續(xù)辯解說(shuō)。中方的 6 位董事在經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考后，盡管從感情上難以接受，但是從理性上還是認(rèn)識(shí)到美方是對(duì)的。中國(guó)加入 WTO以后，整個(gè)汽車行業(yè)將受到很大沖擊，這必將是一個(gè)連鎖反應(yīng)。 第五，雖然延鋒公司與上海大眾汽車有限公司和上海通用汽車有限公司擁有共同的股東，但這兩家整車的外方投資者在市場(chǎng)的壓力下，一定會(huì)對(duì)上海汽車工業(yè)總公司施加影響。 20xx 年，延鋒組建了技術(shù)中心，由原來(lái)的 產(chǎn)品工程科和各個(gè)工藝科室合并組成。 因此，延鋒公司所生產(chǎn)的內(nèi)外飾產(chǎn)品也同樣具有相類似的特點(diǎn)，即無(wú)須對(duì)國(guó)外 CKD 的產(chǎn)品 進(jìn)行較大的改動(dòng)，所以在設(shè)計(jì)能力上沒(méi)有過(guò)高的要求。對(duì)于座椅 SBU，分配至延鋒江森。而?機(jī)遇只會(huì)光顧那些有準(zhǔn)備的人?。 問(wèn)題討論： 1. 延鋒公司的 SBU 是哪幾個(gè)？其市場(chǎng)吸引力 /業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)是怎樣分析的 ? 2. 面對(duì)加入 WTO 后的不確定形勢(shì)和汽車公司的全球采購(gòu)政策，討論延鋒營(yíng)銷 戰(zhàn)略 的前途。因此，肯德基很難保持現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)方式。?外賣?概念在英國(guó)消費(fèi)者心中已根深蒂固，因此公司可能會(huì)花好幾年的時(shí)間才能使其形象轉(zhuǎn)變?yōu)?友好家庭?概念。如果它對(duì)母親們具有吸引力，則肯德基?家庭宴會(huì)?將在英國(guó)全面推行，同時(shí)也將開始研究由此而產(chǎn)生的商業(yè)及消費(fèi)者行為。 在定性研究階段進(jìn)行的專題座談會(huì)的訪問(wèn)對(duì)象來(lái)源于英國(guó)伯明翰、利茲和倫敦 3 個(gè)城市的母親，每一個(gè)小組都含有 10~12 個(gè)在過(guò)去 3 個(gè)月內(nèi)在快餐店中消費(fèi)過(guò)的婦女。在調(diào)查過(guò)程中，對(duì)這兩種膳食進(jìn)行了比較。盡管麥當(dāng)勞在英國(guó)的電視廣告是肯德基的 4 倍，但?家庭宴會(huì)?的廣告還是創(chuàng)造出了前所未有的品牌廣告知曉度。在不斷重塑自己的良好形象并和其他的快餐店展開有力的競(jìng)爭(zhēng)中，肯德基從營(yíng)銷調(diào)研上獲得了很高的收益。正是起用了很多真正熱衷于體育的員工，所以耐克總能夠準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律，從而做出了很多正確的產(chǎn)品與宣傳定位。當(dāng)時(shí)喬丹還是個(gè)新人，但他那時(shí)的表現(xiàn)已經(jīng)非常出色。? 1988 年，耐克第一次發(fā)布了它的?想做就做?（ JUST DO IT）廣告活動(dòng)。耐克不販賣鞋子，只營(yíng)銷情感。對(duì)耐克來(lái)說(shuō)，在中西部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū) ，如何再演一出?滲透?的好戲，是他們必須考慮的問(wèn)題。這里常常有一些?老年人?光顧。 蘇珊的員工會(huì)非常友好地招待他們，用他們的名字來(lái)稱呼他們。他們是較為注重形象的一群人。 蘇珊還在擔(dān)心她所為之奮斗的目標(biāo)的形象。除了食品和飲料以外，這也許可以成為一個(gè)新的收入點(diǎn)。但是，到 1908年，當(dāng)他們引進(jìn)了首創(chuàng)的 7 馬力、 45級(jí)雙 V形引擎后，其銷售量增加到 150 輛。日本本田（ Honda）的廣告口號(hào)是?騎上本田，與佳人相會(huì)?，向哈雷公司壞男孩形象發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，當(dāng)它樹起新型摩托車騎手形象時(shí)，這種宣傳幫助它開拓了市場(chǎng)。于是， 1981年，該企業(yè)的一群經(jīng)理舉債買下股權(quán)，這是轉(zhuǎn)折點(diǎn)的標(biāo)志 —— 而且，這還是新戰(zhàn)略和多維復(fù)興計(jì)劃的起點(diǎn)。例如，與經(jīng)銷商一起使其展示廳和服務(wù)設(shè)施現(xiàn)代化，改進(jìn)銷售訓(xùn)練方法。 哈雷的營(yíng)銷調(diào)查報(bào)告顯示，一般的哈雷摩托車擁有者為 38 歲，家庭收入為 53 000 美元。為了提高出口的增長(zhǎng)，該公司鼓勵(lì)成立海外 .，出版《哈雷》本地語(yǔ)雜志，舉辦適應(yīng)于本土文化的啤酒節(jié)和音樂(lè)節(jié)。顧客的熱切需求和高價(jià)格共同解釋了哈雷公司連續(xù)幾年在銷售量和利潤(rùn)上以雙位數(shù)急劇上升的原因。該品牌集中于護(hù)膚品類目，包括無(wú)皺、美白、護(hù)膚等。 在洗發(fā)水市場(chǎng)，公司正重新推出飄灑品牌。公司目前在不做任何市場(chǎng)推廣工作的情況下，仍然可以銷售出 500 萬(wàn)左右的飄灑品牌產(chǎn)品，所以飄灑品牌是有一定的基礎(chǔ)的。 在開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品時(shí)，品牌經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門的工作并獲得他們的支持。老產(chǎn)品是以白色瓶 子為包裝的。因?yàn)楦鶕?jù)家化的研究，頭皮屑的 出現(xiàn)是有干性和油性兩種區(qū)別的。要在飄柔、舒蕾等產(chǎn)品已經(jīng)占據(jù)統(tǒng)治地位的上海爭(zhēng)奪超市貨架，是一件困難的事情。原期望 25～ 35歲的年輕人購(gòu)買該產(chǎn)品，結(jié)果調(diào)查發(fā)現(xiàn)實(shí)際購(gòu)買的人是 34～ 45歲的人。 如今，已沒(méi)有多少人堅(jiān)守大齋節(jié)之類的清規(guī)戒律，但傳統(tǒng)的狂歡活動(dòng)卻保留了下來(lái)，成為人們一個(gè)重要節(jié)日。 20xx 年 6 月 22 日 ， 環(huán)球嘉年華首次登陸中國(guó)內(nèi)地，第一站就選擇了上海。具體說(shuō)就是吸引最多的人，促使人們多消費(fèi)，同時(shí)盡可能地降低自己的成本。只有這樣，才能 將消費(fèi)者的欲望進(jìn)行積累，并在嘉年華真正到來(lái)之際最大限度地爆發(fā)出來(lái)。每個(gè)項(xiàng)目前排成長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍，動(dòng)輒幾十分鐘的等待時(shí)間，也在極大地考驗(yàn)游客的耐心。各個(gè)項(xiàng)目點(diǎn)的宣傳人員不時(shí)用高音喇叭宣布獲獎(jiǎng)信息，中獎(jiǎng)的鈴聲此起彼伏，刺激著人們爭(zhēng)相擁向那些項(xiàng)目。例如，在北京的環(huán)球嘉年華，就有 20 多家中外企業(yè)， 4000 多名員工參與：北清集團(tuán)負(fù)責(zé)場(chǎng)地清潔，北京太平洋報(bào)關(guān)運(yùn)輸公司負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)運(yùn)輸，香港嚴(yán)肅構(gòu)建公司負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)安全管理，廣告、人事、招商也有專門的公司負(fù)責(zé) ?? 現(xiàn)場(chǎng)還有臨時(shí)招募來(lái)的 1500 名?游戲 協(xié)管?，他們基本上都是高校的學(xué)生。盲目建設(shè)如果不及時(shí)控制，將給旅游業(yè)帶來(lái)巨大損失。有業(yè)內(nèi)人士稱，中國(guó)主題公園格局重組風(fēng)云已再起，所以中國(guó)主題游樂(lè)產(chǎn)業(yè)不得不有了?狼來(lái)了?的感覺。 沃爾瑪?shù)土膬r(jià)格，廣泛的選擇以及優(yōu)秀的服務(wù)能夠吸引顧客源源不斷地光顧。 從某種程度上說(shuō)，山姆 沃爾瑪?shù)某晒κ谷藗儗?duì)它的 規(guī)模大為震驚：每天都有超過(guò)一億條信息在正確的時(shí)間到達(dá)正確的地點(diǎn)。寶潔公司利用這些信息以修正它們?cè)诓煌貐^(qū)市場(chǎng)的產(chǎn)品投放率。沃爾瑪?shù)拿科椒接⒊撸?1 平方英尺 = 平方米）面積上的銷售額為 370 美元，它幾乎是凱馬特每平方英尺銷售額的 2 倍。沃爾瑪同時(shí)也與生產(chǎn)商合作生產(chǎn)自己的品牌，如山姆選擇牌可樂(lè)，它的低價(jià)格使得其贏利很少 —— 大約比知名品牌的可樂(lè)便宜 15%，但是，顧客來(lái)購(gòu)買可樂(lè)時(shí)也會(huì)順便買其他的產(chǎn)品所以它又通常是贏利較多的產(chǎn)品。但是，由于 湖北三大重點(diǎn)城市的經(jīng)銷商的素質(zhì)、業(yè)態(tài)模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。因此分公司必須做到 ，庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨，并把訂單 快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時(shí)負(fù)責(zé)這些人員的招聘、培訓(xùn)和管理；執(zhí)行總公司市場(chǎng)部制定的市場(chǎng)推廣計(jì)劃；承擔(dān)相應(yīng)的產(chǎn)品售后服務(wù)；對(duì)有 賬 期的大零售店，公司業(yè)務(wù)員需處理相應(yīng) 的 財(cái)務(wù)手續(xù) ； 控制市場(chǎng)價(jià)格，違反者加以制止。分公司襄樊辦事處主要負(fù)責(zé)維護(hù)終端中銷售情況較好的點(diǎn)，以陳列、促銷和獲取訂單為主要工作，而將一般終端交由合作經(jīng)銷商維護(hù)。 1） 渠道政策 區(qū)域代理制的銷售政策較簡(jiǎn)單，由于這種模式是分公司人力不足和當(dāng)?shù)叵鄬?duì)較強(qiáng)經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以一開始雙方定位就很明確。 11. 金利來(lái)公司的 DRP 金利來(lái)（中國(guó)）服 飾 皮具有限公司是金利來(lái)集 團(tuán) 在中國(guó) 開辦 的合 資 企 業(yè) ，其 營(yíng)業(yè)額 占集 團(tuán)總營(yíng)業(yè)額 的82%。 經(jīng)過(guò) 反復(fù) 的比 較 和 調(diào) 研，金利來(lái) 選 中了富基旋 風(fēng)科技有限公司開發(fā) 的 DRP 系 統(tǒng) 。通常， 這 些小的分 銷 商通 過(guò)傳 真或 電話 來(lái) 進(jìn) 行 訂購(gòu) 和 查詢訂單 狀 態(tài) ，并了解公司 庫(kù) 存是否有它 們 想要的 產(chǎn) 品等。金利來(lái) DRP 系 統(tǒng) 由 4 部分 組 成：集 團(tuán) 管理系 統(tǒng) 、代理商管理系 統(tǒng) 、 專賣 店管理系統(tǒng) 和接口管理系 統(tǒng) 。 （ 2）通 過(guò) DRP 系 統(tǒng) ，任何商店都可 以以不超 過(guò) 本地 電話費(fèi) 的成本 檢查庫(kù) 存、 發(fā) 出 訂單 和跟蹤 貨 物 遞送 過(guò) 程。 （ 3）通 過(guò) DRP 系 統(tǒng) ，任何代理商都可以掌握自己 庫(kù) 存分布、物流配送和 實(shí)時(shí)銷 售 監(jiān) 控的狀況，并可與金利來(lái) 總 部 進(jìn) 行網(wǎng)上 對(duì)賬 、 結(jié) 算等 賬務(wù)處 理。 這 套系 統(tǒng)為 金利來(lái)的 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 及與 貿(mào) 易伙伴的合作提供了一 種 全新的模式。調(diào)查結(jié) 果表明，代理商最明 顯 的需求是 倉(cāng)儲(chǔ) 信息、 訂單處 理 進(jìn) 度信息和 訂單 條目，而各部 門 、分公司 則對(duì)各代理商的 銷 售情況最 為關(guān) 心。 這樣 ，金利來(lái)就 為 其供需鏈通信的成功 鋪 平了道路，同 時(shí) 通 過(guò) 采用低成本快速 擴(kuò)張戰(zhàn) 略，逐 步 將品牌、 貨 品 資 源、 IT 系 統(tǒng) 作 為 核心 戰(zhàn) 略 資 源 輸 出到代理商及其 門 店，最 終 建立起策略 聯(lián) 盟，這 也 為 國(guó)內(nèi) 類 似企 業(yè) 的管理 樹 立了楷模。其 產(chǎn) 品包括近 100 個(gè) 類別 、 20xx 多 種 商品。對(duì)于渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，加上公司確定對(duì) 外銷售價(jià)格，若無(wú)外因或歷史原因，代理商的銷售毛利可以達(dá)到 5%左右；區(qū)域零售商會(huì)自己定價(jià)保證毛利，部分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。 （ 2）分公司襄樊辦事處：主要負(fù)責(zé)促銷、店內(nèi)形象管理。 2．襄樊：合作分銷 武漢分公司在襄樊市設(shè)立辦事處。因此， 光明食品集團(tuán)公司在武漢采取直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持的方式，建立終端直營(yíng)的零售分銷體系。它所擁有的光明品牌，已受到中國(guó)消費(fèi)者的廣泛信任和 青睞。同時(shí)，它也降低了在銷售額中的固定管理費(fèi)用的百分比，這意味著，它 用較少的溢價(jià)補(bǔ)償了它的管理費(fèi)用，并且產(chǎn)生較大的收益。也許在外觀上沃爾瑪幾乎都是一模一樣的，但是沃爾瑪公司使用其發(fā)達(dá)的信息系統(tǒng)和物流在每一個(gè)商店都為顧客定制不同的商品供給，以滿足不同地域顧客的需求。每時(shí)每刻當(dāng)任意一條信息被掃描時(shí)，該信息就會(huì)通過(guò)衛(wèi)星數(shù)據(jù)鏈被傳送到公司總部。 早在 20 世紀(jì) 60 年代，他就已經(jīng)敏銳地意識(shí)到，公司的成長(zhǎng)目標(biāo)需要更先進(jìn)的信息系統(tǒng)來(lái)管理龐大的商品信息。沃爾瑪讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的物流體系能夠確保它以低廉的價(jià)格把優(yōu)質(zhì)商品不斷陳列在貨架上。 山姆 而且，質(zhì)量低劣的項(xiàng)目危害著主題公園整體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 3．對(duì)我國(guó)主題公園的沖擊 在我們?yōu)閲?guó)外的環(huán)球嘉年華瘋狂歡呼之時(shí)，我們自己卻還有 2500 個(gè)主題公園， 1500 億元投資。 2）盡量減少成本 租用設(shè)備，當(dāng)?shù)夭少?gòu)。 從套圈到迷你彩票、從氣槍射擊到飛鏢，堪稱花樣繁多。因此，相比國(guó)內(nèi)其他旅游景點(diǎn)，嘉年華的門檻并不高，每個(gè)人都可以負(fù)擔(dān)得起。 1）如何吸引最大的人流量 為了保證游樂(lè)園的人流量，環(huán)球嘉年華對(duì)地點(diǎn)進(jìn)行了精心的選擇。使上海人在經(jīng)歷了非典的沉悶之后，著實(shí)瘋狂了一把?？茖W(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，為嘉年華創(chuàng)造了許多新奇的娛樂(lè)方式，給人們帶來(lái)了無(wú)拘無(wú)束的狂歡動(dòng)感、時(shí)尚與刺激。 問(wèn)題討論： 1．怎樣評(píng)價(jià)當(dāng)年的銷售情況？ 2．第二年的市場(chǎng)推廣工作 怎么做？ 12 8. 環(huán)球嘉年華的掘金之道 香港匯翔公司成立于 20xx 年，公司本身默默無(wú)聞，但其注冊(cè)商標(biāo)?環(huán)球嘉年華?則在短短 5 年時(shí)間內(nèi)，就已成為世界三大娛樂(lè)品牌之一。有時(shí)不得不采取捆綁六神產(chǎn)品的方式進(jìn)行銷售。兩款洗發(fā)水新設(shè)計(jì)了墨綠色的新包裝。 針對(duì)目前洗發(fā)水市場(chǎng)產(chǎn)品林立的現(xiàn)狀，楊先生將新飄灑定位于適合普通家庭使用的專業(yè)護(hù)理方案。 4．飄灑品牌的推展實(shí)踐和面臨的問(wèn)題 飄灑品牌最早是在 198