【正文】 擬聘員工先評價后聘任。 　　依照此思路，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位及中長期規(guī)劃目標，確定了以系列、族、類三個層次組成的完整的CP公司全員職位體系，由此將組織內(nèi)部的所有職位劃分為3大系列，7大職位族，14大職位類。形成管理人才儲備體系和干部競聘上崗制度。所謂輸出目標，即為達到長遠目標而設(shè)定的具體實施目標，是能以特定標準衡量是否完成的目標。除此之外，員工的學(xué)歷、工作經(jīng)歷也是信息來源之一。 　　由上面的分析可以看到，一項成功的職業(yè)發(fā)展計劃是組織、員工的直接主管以及員工個人三者協(xié)同努力的結(jié)果。雖然員工的直接主管在職業(yè)發(fā)展方面不一定是一位專家，但是他能夠也應(yīng)該在幫助下屬推進職業(yè)發(fā)展計劃過程中發(fā)揮重要作用。 職業(yè)發(fā)展體系的責(zé)任分配　　在職業(yè)發(fā)展計劃制定過程中，組織、員工的直接主管以及員工本人都負有責(zé)任。由于人力資源管理人員與員工和他們的管理人員在工作上具有緊密的聯(lián)系，所以他們知道是否傳遞了準確的信息，以及不同職業(yè)歷程的關(guān)系是否被恰當(dāng)理解。為了解決這一問題，企業(yè)可以通過相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，來幫助管理者改變觀念，提高必要的技巧。自我評價是員工對其能力、興趣及職業(yè)目標進行認識和評價的過程，它是形成個人職業(yè)計劃的開始。職業(yè)咨詢是貫穿職業(yè)發(fā)展過程各個環(huán)節(jié)的活動，其咨詢主體可以由員工的直接管理者、人力資源專家或二者一起組成。 　　第二步，搭建研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道。由此，CP公司引進了先進的職位管理體系。 　　１．研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道框架 　　CP公司研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道是以CP公司全員職位體系研發(fā)系列為基礎(chǔ)的。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識。 　　推薦晉升認定。晉升評審程序包括個人申報、部門或項目負責(zé)人評審、人力資源部審核、公示（為保證評審流程公平、公正、公開）、人力資源測評、面向職位評聘委員會答辯、審核確認、發(fā)文公布聘任結(jié)果。為此，CP公司從2003年初，就開始了管理人員職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)工作，以便更好的激勵管理人員提出更多的建設(shè)性的管理方法和其他富有特色的創(chuàng)新管理思路，并促進管理團隊的長遠發(fā)展。當(dāng)員工的職業(yè)技能生涯發(fā)展到一定高度，員工的競爭力、員工自身價值以及員工的職位就會同步提升。 　　CP公司管理人才儲備計劃。 　　CP公司建立管理人才儲備計劃，不僅因為組織對后備人才培養(yǎng)的重視和投入，還有一個重要原因，就是后備人選本身對個人的未來發(fā)展充滿著期待，而這也將自發(fā)地驅(qū)動著自我的成長與發(fā)展。 　　新員工專業(yè)崗位級別認定。晉升到第三級別的員工將具備三級經(jīng)理的競聘資格，晉升到第四或五級的員工將具備二級經(jīng)理的競聘資格。研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道一、產(chǎn)品經(jīng)理人的選拔產(chǎn)品經(jīng)理由于是直接和客戶溝通，同時要對于市場非常敏銳，所以一般會把新的產(chǎn)品經(jīng)理放到市場部門去鍛煉半年到一年，熟悉市場同時也和熟悉整個流程。技術(shù)專家這條路有幾個選擇 西方管理有一個基本的原則就是：權(quán)、責(zé)、利均等，我們可以按照這條原則來設(shè)計他們之間的職能。 產(chǎn)品經(jīng)理：他們在兩個人的勢力中最好占上風(fēng)，因為公司盈利是靠產(chǎn)品來吃飯的，設(shè)計這個職位也是為了更好的地和客戶溝通并能把內(nèi)部研發(fā)力量轉(zhuǎn)換為對于客戶需求的快速反應(yīng)。職業(yè)發(fā)展的道路卻需要和自身的特點以及組織機構(gòu)的設(shè)計想結(jié)合，找準自己的位置，為日后的目標奮進！11 / 11。一般這個經(jīng)理都是在研發(fā)技術(shù)方面是權(quán)威，同時由于產(chǎn)品經(jīng)理只是使用人，并不培養(yǎng)人，培養(yǎng)人這個擔(dān)子就落在研發(fā)經(jīng)理身上，同時也進行必要的技術(shù)積累做到不會應(yīng)為人員流動的緣故而導(dǎo)致項目的失敗或者是無人可用。 三、兩套系統(tǒng)之間的利益平衡同時也可以到計劃、生產(chǎn)、采購部門去輪崗，這樣對于公司的各個流程熟悉之后對于后面的工作將有很好的輔助作用，同時也是為后期的產(chǎn)品經(jīng)理工作積累人脈。 從研發(fā)隊伍中選拔作為產(chǎn)品經(jīng)理的人必須是有研發(fā)經(jīng)驗同時又有管理意識、溝通能力好在技術(shù)方面也有一點造詣的人來培養(yǎng)。 　　同時，也引入了動態(tài)管理的模式。員工轉(zhuǎn)正考核時，再由部門負責(zé)人結(jié)合新員工轉(zhuǎn)正考核成績提出新員工專業(yè)崗位級別認定建議，填寫在新員工轉(zhuǎn)正表中，經(jīng)人力資源部及主管院領(lǐng)導(dǎo)批準聘任。 　　該通道的建立和管理系列人員以及研發(fā)系列人員職業(yè)發(fā)展通道建立的思路有很大的區(qū)別。各部門年度考核排名前2０％的優(yōu)秀人才、并具有管理潛質(zhì)和管理意愿的員工均具備進入CP公司管理人才儲備庫的基本資格，同時配備管理導(dǎo)師。CP公司同時運用內(nèi)部驅(qū)動和外部激勵來共同加速管理層的職業(yè)生涯發(fā)展。 　　 　　CP公司為資源管理族設(shè)置了三級的晉