第三章績效管理系統(tǒng)分析研究(完整版)
【正文】 評價的信息）?？傊冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿展芾?。績效管理具有明確的目標導向性，所有的績效評價關(guān)注的都是員工在工作目標范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，因而績效管理不僅要針對工作中存在的問題，更重要的是要著眼于提高現(xiàn)有的績效水平，從而促使組織的目標得以順利實現(xiàn)。其次，績效管理還特別強調(diào)溝通輔導及員工能力的提高。績效管理是根據(jù)整個組織的戰(zhàn)略目標，為了實現(xiàn)一系列中長期的組織目標而對員工的績效進行的管理。績效管理的目的在于對員工的績效表現(xiàn)給予評價，并給予相應的獎懲以激勵員工。雙 向 溝 通人力資源規(guī)化培訓開發(fā)績效評價報酬認可文 化 與 價 值 觀愿 景 與 戰(zhàn) 略 目 標圖31 人力資源管理大廈根據(jù)圖31可以得出人力資源管理大廈的整個框架：l 愿景與戰(zhàn)略目標是人力資源管理大廈的基石，它為企業(yè)績效管理提供了根基；l 文化與價值觀是人力資源管理大廈的平臺，它為企業(yè)管理系統(tǒng)運作方針的導向；l 人力資源規(guī)劃、培訓開發(fā)、績效評報酬認可等是人力資源大廈的幾大支柱，同時也是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的支持系統(tǒng)；l 企業(yè)中的雙向溝通作為“衡梁”，構(gòu)成了人力資源管理大廈各個支柱的聯(lián)接，同時也是績效管理中有力的調(diào)解劑和催化劑；l 上述基石、平臺、支柱、橫梁的有效結(jié)合共同支持著企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的優(yōu)良業(yè)績。 第一階段：系統(tǒng)的復雜程度低。大約1911年，F(xiàn)rederick Taylor的科學管理得以引進，當時人們對勞動分工和專門化能提高生產(chǎn)率表示懷疑。20世紀20年代到80年代，大型企業(yè)組織不得不應付日益增強的組織復雜性。許多評論家[如康奈克（Conneck）, 1991。后者一直具有特殊的影響力，因為它重塑了對績效進行思考的方式，同時也由此導致了生產(chǎn)和服務發(fā)送過程方面的變革。許多結(jié)構(gòu)再造活動似乎是對當前經(jīng)濟形勢的一種反應。但這種變化也可能帶來其它作用，例如更廣泛的人事管理，對更多的員工承擔著人力開發(fā)的責任。這個循環(huán)的周期通常分為四個階段，即績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋?？冃лo導制定了績效計劃之后，員工就開始按照計劃開展工作。在員工與主管雙方對績效評價結(jié)果和改進點達成共識后，主管和員工就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。在這個循環(huán)中所得到的績效評價的結(jié)果具有多種用途：首先，績效評價的結(jié)果可用于員工工作績效和工作績技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展計劃和培訓計劃。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進行指導與反饋。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責。五、 政府的政策某些政策已經(jīng)對公共部門產(chǎn)生了特殊的作用，比如前面提到的新興市場的誕生。此外還有所有權(quán)和組織合并等方面的變化。例如，普里弗爾（1994）曾經(jīng)指出，產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)是一個組織取得競
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