【正文】 人員接到任務后，就必須盡全力投入到研發(fā)當中，以實現最理想的結果 ，這是工作本身帶來的壓力；其次研發(fā)人員還存在著一種競爭性壓力，這種壓力來自研發(fā)項目小組之間、項目組內部成員之間，還有整個專業(yè)領域內的壓力。企業(yè)間人才的爭奪戰(zhàn)往往聚焦于頂尖的科研技術人員獲 取，許多科研院所在這方面已經有很深刻教訓，因此，談到科研技術人員的績效考核必須先了解技術人員的特點。 (五 )績效改進指導 績效評價結果反饋給員工 后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告后，嚴肅地批評： “你的測試報告不及格。 (三 )績效評估 1．考核方式和方法 對研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。第三是根據研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關系。其二， smart 原則。 (四 )評價系統(tǒng)要盡量客觀 在評價研發(fā)業(yè)績時，數量是非?？陀^的指標，但是，質量和成本數據往往是十分主觀的。在現實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關系的研發(fā)人員卻能夠為企業(yè)設計新的工藝，為企業(yè)節(jié)省巨額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發(fā)人員與他相反，行為上循規(guī)蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什么實際的貢獻。 5 任何一種考核方式都不可能做到絕對的公平，這里介紹的研發(fā)人員的考核指標以及推薦的考核方式力求提升績效考核的客觀公正性，使考核更具有操作性，使價值分配更有激勵性。 ■ 執(zhí)行的承諾：通過什么方法完成你贏的承諾呢？必須分析為了達成目標，需要采取的策略、方法以及對工具的需求，形成清晰的執(zhí)行方案，并且有明確的時間限制和規(guī)定，若承諾按照計劃按時執(zhí)行，就能保證實現贏的承諾。 員工個人 由于研發(fā)成果更多屬于團隊合作的結果，每位研發(fā)人員只是負責最終成果的某個功能模塊或某個環(huán)節(jié)，甚至有的研發(fā)人員不清楚自己的工作輸出在最終產品中所起到的作用。 如何選擇考核方式 研發(fā)工作由于貢獻特點和側重點不同，在考核方式上可重點區(qū)分部門團隊考核與員工個人考核兩種。 （主要是概念決策評審）時，對照路標和 0 級計劃、 1級計劃，檢查是否在規(guī)劃范圍內以及時間偏差，在會議紀要中說明： (1) 本版本是否計入非正常增刪版本數； (2) 本版本是否計入未按路標執(zhí)行的版本數； (3) 本版本啟動時間與規(guī)劃的時間偏差（天）； (4) 本版本與路標偏差的情況分析（包括情況說明、反映出的問題、改進措施等）。 研發(fā)人員的考核指標可以界定為兩個方面：一個是效益指標，一個是效率指標。 面臨如此多的問題，如何對研發(fā)人員進行業(yè)績評價呢？其實，考核中最為關鍵的是指標和評價方式，這兩者是員工工作的向導和公司的價值取向，出不得偏差，否則就可能事倍功半，甚至勞而無功了。這些路徑指標的達成保證了最終結果的實現。 3 效益指標 作為經濟性的組織，任何一個研發(fā)成果都必須在市場上實現價值，效益指標就是用來評價產品對公司帶來的價值和客戶對其的認同度，例如產品銷售額 、市場占有率、客戶滿意度、產品故障率等等。 ■ 對于路徑指標，采取按固定時間段進行考核的方式，多數為季度，以保證產品的研發(fā)過程符合公司預定的目標。其具體操作方式如下： 4 建立 PBC 目標 考核周期（一般為季度）之初，直接主管或是項目組組長交流部門或是項目組的工作目標，然后員工根據團隊目標制定個人的工作目標。 考核評價 依據考核周期之初確定的業(yè)績承諾，主管對員工的整個工作情況進行評價，員工的績效考核以目標完成結果為依據，考核的等級將影響員工的價值回報。 一、研發(fā)人員績效考核的原則 研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的土體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發(fā)的效果。 (一 )設定績效目標 1．目標設定原則 設立績效目標著重貫徹三個原則。然后由上級根據企業(yè)目標進行認可。 考核的目的不同，考核所采用的指標體系也有所區(qū)別。 2．考核周期 產品的研究開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，可根據項目周期來定，但最長不超過 —年。 溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié) —卜交換信息，首先，在績效目標的設定過程中，研發(fā)部門主管要與研發(fā)人員進行溝通，讓員工明確部門目標，幫助他們根據部門目標確立自身目標。幾年來，我們通過對多家科研院所改制過程的輔導和幫助，積累一定的經驗，希望能與大家分享。表面上看，科研技術人員與其他人一起準時上班、準時下班，而實際上他們的工作時間遠比正常上下班時間多得多，有時他們?yōu)榱吮３炙季S的連貫性，節(jié)假日加班加點，甚至連正常的睡眠時間都不能保證，所有的時間都投入了科研工作當中。 另外，隨著市場化程度的不斷提高，科研技術人員在人才市場的價格越來越高。 目標管理是一項行 之有效的績效考核方法，目標管理包括了目標體系制定，目標的執(zhí)行與追蹤和目標完成結果評價與反饋等三個階段。另外，科研技術人員整體素質較高，采用目標管理方法也比較容易推動。按常理，部門考核是不合格的，年終獎金的分配受影響肯定是合理的。 由于研發(fā)人員的工作與一般的職能部門、操作性工作崗位相 比具有復雜性、創(chuàng)造性，人力資源部設定制定了以結果導向的考核原則， “公司的考慮是，研發(fā)人員的創(chuàng)新性對工作時間的彈性、自主性要求較高，公司不考核你的做事方式， 13 只看結果。 ”林銳說， “既然看重結果，銷售、客戶支持為何就不能以結果為基礎進行考核呢？ ” 業(yè)績衡量起禍端 在其他部門經理的壓力下，公司會議決定改變對研發(fā)人員的考核方式，從原來的結果導向轉向兼顧行為導向。 比如說，一個研發(fā)人員完成程序開發(fā)的速度比較快，但程序的優(yōu)化程度并不高，而另一個研發(fā)人員的工作速度雖然不是很快，但程序應用后，客戶使用比較方便。從研發(fā)效果的角度來說，這是一個失敗。這可通過收集信息，包括評估工作職位、職位描述、所需要的培訓等，了解研發(fā)人員的角色。本案例中的績效考核之所以失敗，與其忽視行為考核密不可分。其核心業(yè)務主要包括個人服務組 (PSG)、 MSN和個人服務業(yè)務組、辦公和商務服務組、全球銷售 、市場和服務組、微軟研究院 (MSR)、運營組七大板塊。 張建國 著名人力資源管理專家，現任中華英才網總裁。我想微軟在這一方面，應該會有非常獨特的運作模式。因為它做的是基礎研究，外人聽起來會感覺比較抽象。 彭劍鋒：這里提出一個概念，就是研發(fā)人員績效管理的戰(zhàn)略導向問題，或者市場導向問題。 不管是做基礎研究還是做應用研究，其實都是要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實現，而績效管理本身也就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具。 19 和公司業(yè)績有關的考核，一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在業(yè)績方面，就是要以公司的業(yè)績?yōu)閷?，以公司?zhàn)略為導向，員 工參與其中幫助公司最有效地達成結果。比如有一個職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會幫助員工找到這樣的機會。任何一個項目都有項目計劃，都有關鍵的里程碑標準，你可以按照里程碑標準建立合同時期。 彭劍鋒：在研發(fā)方面，微軟是行業(yè)領袖，他要領導行業(yè)的標準，所以他的研發(fā)必須要走在前面。 王華：其實，無論是哪種類型的人都要跟企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合，包括基 礎研究也是一樣。我覺得國內企業(yè)往往會一下子談到具體的操作方法，這是理念和思維模式上的差距。 22 張建國：也就是說，這些人本來就具有很強的事業(yè)心、成 就欲望和使命感，只要舉舉鞭子，不用抽，他們就能跑得很快。 王華：績效管理現在有很多概念，給了各種各樣的工具，比如說 360 度、平衡記分卡等等。 張建國：作為一種項目工作來 說，除了根據項目的進度周期進行考核外，是否還有定期的評價（比如按月度、季度），按照什么標準來評估？ 王華：我們一年有一次正式的評估，那是在年終做績效評定的時候。 張建國：剛才您講的話題一直強調幫助員工做他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但據說微軟員工的淘汰也是比較嚴格的，您怎么看待這個問題？ 王華：我覺得任何企業(yè)都應有一個淘汰機制，如果做好做壞都一樣，那就沒有人會做好。 彭劍鋒：作為一個組織，不管什么單位都應建立一種績效文化，所謂績效文化無非就是倡導憑能力、憑業(yè)績吃飯，避免憑政治技巧吃飯，這就是績效文化的核心。即使只有你自己做，一個好的績效管理也會比較客觀地衡量，并且是作為一個團隊相對地衡量。你的業(yè)績好壞都直接影響到你是不是能被選出來，能不能被送到發(fā)展計劃里面 。對此微軟是怎樣做的？ 王華：每個人加入微軟之前，公司會跟你談得很清楚，你可能預期 到的獎金會有多少。對于研發(fā)系統(tǒng)，是以產品總體的銷售來評估它的業(yè)績，還是以某些其他指標來考核？ 王華：至少在微軟，我看到的都是以整體公司的效益。我們用一些方式和流程避免這種情況發(fā)生。這既是員工自我檢討、自我回顧、改善行為、提高績效的過程，同時也是一個溝通的過程?？冃幕瘡娬{憑能力、憑業(yè)績吃飯，但是更多的還應強調溝通。然后再搭建一些最基礎的系統(tǒng)流程，如年度考核應該怎樣做，目標怎樣衡量，做了以后結果會怎么樣（如薪酬回報、職業(yè)發(fā)展），員工考核不好的話怎樣激勵或淘汰等等。如果項目計劃與預算做得不準確就趕快做起來，如果研發(fā)人員績效管理的意識和能力不夠就趕緊培訓，然后逐漸才能建立起指標體系。 張建國：那么企業(yè)績效成功與否，第一個關鍵因素是什么？ 王華：第一個關鍵因素肯定是公司最高層的領導，他的經營策略（如怎么架構這個企業(yè)、企業(yè)生存的優(yōu)勢、運用的經營模式、用人的標準、留人的措施等等）確定后，我們再用績效把它串起來，這樣才能達到最好的效果。所以不能把一些時髦的概念盲目套入企業(yè)，要依據企業(yè)的發(fā)展現狀一步一步做實，然后再逐漸地持續(xù)改善。 第二，強調績效管理不僅僅是人事部門的事情，績效 管理的過程是各級管理者以及所有員工都要承擔的，要建立重視承諾、責任意識和溝通的績效文化。這樣考核周期更短了，責任意識也更強了。 事件源于 M 公司上個月 所推行的新績效管理制度。 ” 研發(fā)人員考核三步 只強調結果考核，不把研發(fā)人員的日常行為列入考核內容，會導致研發(fā)人員不按時上下班、上班時間玩游戲等現象。由于過分強調結果考核，導致少數程序員不按時上下班，不準時參加會議，上班時間玩游戲等現象時有發(fā)生，盡管這些人的工作業(yè)績比較顯著，但是其行為在公司造成了極壞的影響。究其原因，關鍵是他們從基礎上已經把各種阻礙績效考核的因素降至最低。 第三，任何一個績效管理模式都要跟企業(yè)的業(yè)務管理模式結合在一起，不同的業(yè)務管理模式決定著不同的績效管理方式，這是一個很重要的前提。 對于微軟，尤其是亞洲研究 院，它的使命和戰(zhàn)略目標是做世界領先性技術研究，它要解決的問題是未來的問題，不光是微軟的未來，還是整個信息產業(yè)的未來。另外，目前在績效考核領域，平衡記分卡是大家比較關注的一種方法，那么這種方法是否值得在中國推廣呢？ 王華：文化的形成總是需要有一個漸進過程，我覺得國內的企業(yè)還應從一些基本功著手看待績效管理。 學習微軟不能照搬 28 張建國：中國一些企業(yè)，他們也想學習微軟研發(fā)人員績效管理的方法，對此，您有什么建議？ 王華：任 何企業(yè)還是要看它的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務模式，業(yè)務模式決定了它用什么方式、什么流程系統(tǒng)來進行管理，這是很重要的，不能盲目照搬。時 間長了，形成文化，考核也自然水到渠成。 績效考核是一個漸進的過程 張建國：像微軟這樣的跨國企業(yè)，管理上比較成熟，都有自己的績效管理體系；但對很多中國企業(yè)來說，尤其是一些創(chuàng)新型的企業(yè)，或者是以項目技術為導向的企業(yè)，都很缺乏績效管理的理念、技能和意識。 彭劍鋒：因此，要做好企業(yè)研發(fā)人員績效的管理，第一，研發(fā)的戰(zhàn)略要非常清楚，沒有戰(zhàn)略就沒有方向。在此之前微軟都是年終用鐵篦子直接梳，非常耗時。但是對于非銷售人員，更多地還是關注企業(yè)整體的狀況，讓他們意識到，只有公司盈利了他們才會有盈利，才會有前途。因為我們的目標承諾是自上而下，從公司層面（不僅僅是從部門或者小團隊上面）下來的，如果你沒有幫著整個公司達成它的業(yè)績，那么你也可能是零。 彭劍鋒：作為研發(fā)人員，微軟薪酬體系是基于崗位還是基于以能力為基礎的任職資格體系，還是基于對項目的貢獻？ 王華：假設這是一份新工作，還從來沒人做過，我們會看工作本身