【正文】 工作不滿；進諫行為；變革型領(lǐng)導(dǎo)；持續(xù)承諾；組織支持感受AbstractAlthough has not been supported by empirical research, it is mon opinions that job satisfaction can lead to better performance for both individual and organizations. However, many foreign researchs focuse on the conditions under which job dissatisfaction will result in employee’s voice behavior, and promote organizations’ performance. The research used the empirical research to explore the influential mechanism of transformational leadership and continuance mitment and organizational support on employee’s voice behavior.This paper has three parts. The first one is literature review and we develop our theoretical model and hypotheses. After that, we gave out and collecte questionnaires. AMOS and SPSS are used to analyze the data. Based on the results, we test and verify the hypotheses. We will show the results and have discussion about them. Finally, the shortages are summarized and some suggestions about the future research are given. The results are showed as followed:(1) Voice behavior consisted of adaption voice behavior and innovation voice behavior.(2) Employee’s job dissatisfaction, together with continuance mitment, transformational leadership, and organizational support would lead to employee’s voice behavior.(3) Transformational leadership predicted employee innovation voice behavior as well adaption voice behavior significantly.(4) Continuance mitment predicted employee innovation voice behavior as well adaption voice behavior significantly.(5) Organizational support predicted employee innovation voice behavior as well adaption voice behavior significantly.(6) Organizational support can pletely mediate therelationship between transformational leadership and innovation voice behavior, and partially mediate the relationship between transformational leadership and adaption voice behavior.Keywords: job dissatisfaction。多數(shù)學者實證研究表明，工作滿意度與工作績效之間存在較高的正相關(guān)關(guān)系[1]。員工的工作不滿無疑會給企業(yè)帶來許多負面效應(yīng)，遲到、曠工、錯誤率增加、士氣低落、離職等現(xiàn)象都會發(fā)生，但與高的工作滿意度不一定帶來高的績效相似，工作不滿帶來的效應(yīng)也并非全是負面的。進諫行為與其他角色外行為不同，它具有主動性、變革性、挑戰(zhàn)性及批判性等特點，進諫行為的產(chǎn)生總是伴隨著挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和權(quán)威的風險，區(qū)別于其他溫和型角色外行為，因此受到學者的格外關(guān)注。工作不滿不會自動帶來員工的進諫行為，在更多的情況下會產(chǎn)生退出、忠誠及忽視等消極或破壞性影響，只有在一定的條件下工作不滿才能轉(zhuǎn)換成員工進諫行為。本文在對國內(nèi)外理論進行深入研究的基礎(chǔ)上，對工作不滿、進諫行為、變革型領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)承諾和組織支持感受等變量進行綜述，理清主要變量的概念、維度及測量方法。第三章：研究假設(shè)與研究方法。結(jié)論：對研究結(jié)果進行總結(jié)和討論，并給管理者提出了實踐建議，指出了本研究的局限性，并展望了未來研究的方向。對工作不滿概念的引入將打破工作滿意度研究的原有概念和研究思路，進一步對工作滿意度理論提出了補充和修正。在該模型中，退出行為是指員工認為工作狀況不會改變，不對組織或工作抱有期望，而選擇離職的行為；進諫行為是指員工試圖改變目前的工作狀態(tài)，尋求新的工作方式，并向組織提出建議的積極行為；第三種是忠誠行為,員工會繼續(xù)留在組織，但并不積極采取措施，對工作進行改變，而是選擇沉默不語，相信工作狀況會得到好轉(zhuǎn)，因此國內(nèi)部分學者將其翻譯為沉默行為[11]。EVLN行為的演進過程是有先后的轉(zhuǎn)化路徑的，林忠等在實證研究我國國有企業(yè)核心員工在工作不滿情境下的EVLN行為演進中，發(fā)現(xiàn)核心員工在工作不滿情境下首先會選擇忠誠行為，然后按照“忠誠—進諫—忠誠—退出”的演進路徑先后發(fā)生，并認為在四種反應(yīng)中進諫是核心概念[16]。進諫行為作為一個概念被最早提出是經(jīng)濟學家Hirschman在其提出的EVL模型中，將進諫行為作為消費者或組織員工在面對組織環(huán)境衰退時可能會采取的反應(yīng)行為之一，他將進諫行為定義為“當事情處于令人不快的現(xiàn)狀時，員工不離開組織而選擇進行改變所進行的所有努力”[11]。進諫與忠誠會產(chǎn)生更多的建設(shè)性結(jié)果，更高水平的工作滿意度與承諾水平；而離職與忽視則更多的是負面結(jié)果。因此，該研究將進諫行為范圍更加精確地局限在組織公民行為結(jié)構(gòu)維度之下。進諫行為具有多種內(nèi)部結(jié)構(gòu)的劃分方式[24]。因此，他們傾向于做出適應(yīng)型的進諫行為。表21 進諫行為的結(jié)構(gòu)劃分Table 21 Voice behavior structure divided進諫方式進諫內(nèi)容進諫方向進諫動機進諫方式關(guān)懷型進諫侵犯型進諫適應(yīng)型進諫創(chuàng)新型進諫向上進諫向下進諫平級進諫默許型進諫防衛(wèi)型進諫親社會型進諫提升型進諫抑制型進諫員工在工作中感到不滿時，在一定的前提條件下，不但不會破壞組織成長氛圍，反而會使員工產(chǎn)生變革性的進諫行為。在大多數(shù)情況下，員工會因?qū)ぷ鞑粷M而采取消極和非建設(shè)性的態(tài)度，從而對組織造成破壞性的損害。也就是說，持續(xù)承諾是指員工在辭職成本過高的條件下對組織產(chǎn)生的認同感，這種承諾并非來自于對組織的價值觀和目標的情感依附和認同，而是一種被動的選擇。Le Pine 和 Van Dyne（1998）運用整體滿意水平來預(yù)測員工的進諫行為，并且取得了顯著性的效果[19]。員工滿意與否針對的是進諫行為的不同方面。相比低水平的 LMX，高水平的 LMX 代表的是領(lǐng)導(dǎo)與下屬高質(zhì)量的關(guān)系，下屬可以得到領(lǐng)導(dǎo)更多的尊重、支持、資源和信息，員工也會有更多的機會去表達自己的想法。變革型領(lǐng)導(dǎo)向員工表達良好愿景，關(guān)懷員工個體發(fā)展，鼓勵他們表達心聲。愿景能夠把員工個人目標與組織目標聯(lián)系起來，激勵員工并向他們傳達建設(shè)性的信息。這時，如果同事能做出有價值的反饋，他們就會更加關(guān)注自己的改進行為，這一過程能夠激勵他們從不同的視角觀察事物，提出有意義的新思想。Liu 等（2010）研究了員工認同對于進諫行為的影響，他們以個體認同（personal identification）與社會認同（social identification）作為預(yù)測因素來研究進諫行為，并且作用于不同類型的進諫行為[27]。歸納起來，這些人格變量大體可以分為兩類：“寬特質(zhì)”（broadtraits）與“窄特質(zhì)”（narrow traits）。這與 LePine 等的研究結(jié)果較為一致。30 多年來，該理論吸引了眾多的研究者進行理論探索和實踐研究，被西方認為是領(lǐng)導(dǎo)理論研究的一個重大突破，已成為當代領(lǐng)導(dǎo)理論研究新范式。Yukl（1989, 1994）變革型領(lǐng)導(dǎo)是指影響組織成員在態(tài)度上與假設(shè)上產(chǎn)生改變，并建立對組織使命或目標的承諾，它強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要賦予成員自主性來完成目標，以改變組織文化與結(jié)構(gòu)，并與管理策略相配合，進而完成組織目標。Wilmore amp。1985年，在Burns基礎(chǔ)上，Bass等人通過大量研究指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)主要使得下屬意識到所承擔任務(wù)的重要意義，激發(fā)下屬高層次需要，促使下屬為了團隊或組織的利益而超越個人的利益，并產(chǎn)生超過期望的工作結(jié)果。員工與這種具有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)一致，相信領(lǐng)導(dǎo)，從而對組織的承諾也得以增強[51]。Bass（1985年）闡述了變革型與交易型領(lǐng)導(dǎo)風格的理論結(jié)構(gòu)及操作性定義。Podsakoff等人（1990）在Bass的基礎(chǔ)上提出了六維變革型領(lǐng)導(dǎo)的概念，具體包含愿景描述、榜樣示范、注重團體目標、較高的績效目標、個性化支持及智力激發(fā)等[53]。與Bass所研究劃分的維度相比較，兩者都包含了領(lǐng)導(dǎo)魅力、愿景激勵(動機鼓舞)和個性化關(guān)懷；最大的不同在于，李超平等人的研究驗證了德行垂范這一中國文化背景下特殊維度的存在；并且李超平研究得到的個性化關(guān)懷維度內(nèi)涵比Bass研究的個性化關(guān)懷更為寬泛，即管理者對員工的個性化關(guān)懷除了包括對員工工作、成長的關(guān)懷，還包括對員工生活和家庭的關(guān)懷。如孟慧（2004）在中國背景下進行了實證驗證，發(fā)現(xiàn)雖然中西方文化存在較大差異，但變革型領(lǐng)導(dǎo)的理論框架在中國文化背景下基本適用[55]。愿景即清楚揭示共同的目標與價值；樹立榜樣乃身為表率、以身作則；促進合作乃強調(diào)團隊合作；高度期許乃期許成員有優(yōu)異潛力、高水平工作表現(xiàn)；個別支持乃尊重成員個人的感受與需求；才智激發(fā)乃激勵成員工作上的思索、尋求更佳的解決方案與創(chuàng)新。行為說是考察個人如何認同某種特定行為，是哪些情景性的因素使行為難于改變，它們又是如何影響與行為一致的態(tài)度的形成的。與情感承諾和規(guī)范承諾相比，持續(xù)承諾對于員工而言功利性更強，與對組織的忠誠和工作責任相比，具有持續(xù)承諾的員工只是因為沒有更好的選擇，才和組織“捆綁”在一起。因此, 持續(xù)承諾對于工作不滿能否轉(zhuǎn)換成員工的創(chuàng)造性的、建設(shè)性的表達并努力尋求改變, 僅僅是一個必要條件而不是充分條件。McMillin通過對顧客服務(wù)人員的研究對Eisenberger等的觀點進行了自己的補充[60]。組織中員工的忠誠可以減少退縮行為的趨勢，而增強進諫行為的趨勢[63]。正如 Hirschman 和 Farrell 所提到的[1][31]，員工將通過分析所面臨的事件， 從兩個截然不同的選擇中做出抉擇：一是離職與留職，二是進諫與沉默。 綜合可見，員工的工作情感作為一重要紐帶與員工進諫行為存在積極的相關(guān)。當員工產(chǎn)生了不同程度的退縮行為，則表明員工對組織產(chǎn)生了心理距離，從而沒有動力幫助組織進行改善，也不會竭盡全力地去維護組織的利益， 更不會積極地向組織提供建設(shè)性的意見和建議。在遇到工作不滿時，員工往往會采取兩種截然不同的方式去進諫，一是對造成不滿的制度、環(huán)境、文化等進行直接挑戰(zhàn)，提出積極的創(chuàng)新性的變革方案，也可理解為員工的創(chuàng)新性行為；另一種則相反，員工遇到工作不滿時，會通過非激進的方式進諫，在適當?shù)臅r機對部分問題進行反應(yīng)，并不尋求徹底的解決。研究假設(shè)H2b：工作不滿、持續(xù)承諾和組織支持感受交互作用影響員工進諫行，在高持續(xù)承諾和組織支持感受的情形下，員工工作不滿與員工進諫行為有顯著正向關(guān)系。李超平和時勘(2003)研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工的額外努力有正面影響，其中員工進諫行為即屬于員工額。Sosik（1997）的研究表明變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工的進諫行為、工作滿意度、工作動機等均有較為顯著的影響，其中變革型領(lǐng)導(dǎo)通過鼓勵員工積極表達合理觀點，促進組織革新等方式，促進員工進諫行為的發(fā)生[66]。研究假設(shè)H1：工作不滿情境下員工的進諫行為可劃分為創(chuàng)新型進諫和適應(yīng)型進諫兩個維度。在此基礎(chǔ)上得出一些研究結(jié)論，為下一步研究做好理論基礎(chǔ)。Morrison 等認為，員工保持沉默的原因不僅僅是因為害怕，還可能是因為由許多因素引發(fā)的緊張感所致。目前研究表明， 組織中的員工經(jīng)常向組織說出自己的想法，是減少員工離職行為的有效方法之一。 并且與組織具有較強心理聯(lián)系的員工會更經(jīng)常地進諫，因為這種心理聯(lián)系使得員工竭盡全力為組織的利益考慮。因為員工若無工具性支持，員工便缺少完成其工作所需的資訊、訓練、工具和設(shè)備。這一理論的基本觀點是，員工往往會在工作過程中形成有關(guān)組織如何評價他們的貢獻和是否關(guān)注員工福利的綜合知覺。當員工選擇離職作為對工作不滿的反應(yīng)時, 他們在組織中發(fā)揮潛在創(chuàng)造力和取得進步的可能性被阻斷。態(tài)度說主要關(guān)心個人是如何培養(yǎng)出對組織價值觀的堅定信念，又是如何產(chǎn)生出為組織的利益而努力的意愿，以及如何培養(yǎng)個人形成想留在企業(yè)而不愿離開的意愿等。權(quán)宜獎賞乃對優(yōu)異的表現(xiàn)給予適時適切的獎賞；權(quán)宜處罰乃對偏離、不佳的表現(xiàn)給予適時適切的批評或議。李超平和時勘（2003）提出了我國文化背景下變革型領(lǐng)導(dǎo)測量工具。本文采用李超平的研究成果，把變革型領(lǐng)導(dǎo)劃分為德行垂范、愿景激勵、個性化關(guān)懷和領(lǐng)導(dǎo)魅力四個