【正文】 單的另一個重要的原因是標(biāo)書的質(zhì)量以及報價策略的成功。主管啟動公司的程序，強迫他簽署了業(yè)績提高計劃。他們的心態(tài)也會從積極轉(zhuǎn)向消極。新學(xué)期的學(xué)生下定決心好好學(xué)習(xí)，認真做作業(yè)，取得好成績?！　?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者顯然將時間放在可以重要不緊急的控制區(qū)，但是這個區(qū)域的事件是什么呢？影響區(qū)又包括哪些事件呢？　　目標(biāo)決定態(tài)度　　有經(jīng)驗和能力的銷售人員業(yè)績卻不如另外一位的關(guān)鍵原因是因為后者的積極的態(tài)度。 　　“我理解你為什么會有這樣的想法，但是我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷售人員的職責(zé)。在接下來的季度里，我有幾次與他一起拜訪客戶，他表現(xiàn)得更好。三天以后，他們終于將三本漂漂亮亮的建議書交到電力局?！　′N售人員立即自我介紹，講明情況并希望能將標(biāo)書發(fā)給自己?？蛻敉泼撝f，我這里沒問題，但你必須得到我們處長的同意，處長在洛陽開會。　　第一位銷售人員是客戶推薦的，幾乎沒有相關(guān)的銷售經(jīng)驗；他進入公司后負責(zé)河南市場，第一次出差的時候，他將全部的目標(biāo)客戶跑了個遍。　　制訂銷售計劃、輔導(dǎo)（指導(dǎo)）下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加銷售技能培訓(xùn)、了解行業(yè)和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善銷售激勵機制和招聘新的銷售人員都屬于重要不緊急的區(qū)域。我們不妨將銷售主管日常需要做的事情列出來，放在時間分配表中進行分析?！蔽夷贸隽艘粡垳蕚浜玫膾靾D，“這是一張時間分配圖，大家覺得我們應(yīng)該將時間使用在哪個區(qū)域？” 　　在這張圖上，所有的工作都可以分成四類：第一區(qū)：不重要不緊急；第二區(qū)：重要不緊急；第三區(qū)：重要緊急；第四區(qū)：不重要緊急的事情?！彼麄儧]有一個統(tǒng)一的答案。”　　“那你還希望他們輕松？不是應(yīng)該給他們施加壓力嗎？”　　“我早就逼得辦公室里雞飛狗跳了，難道我要還逼他們跳樓嗎？已經(jīng)有人辭職了，壓力壓到了極點了。推崇實務(wù)操作、親歷案例分享、實戰(zhàn)經(jīng)驗傳導(dǎo)?！泻Ｊ妥T老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！——聯(lián)邦家居——南方石化譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。所以，我希望大家坐下來討論能夠輕松完成銷售任務(wù)的方法?！　　叭绻腋嬖V大家，其實大家現(xiàn)在的潛力只消耗了大約百分之七左右，大家覺得怎么樣？”　　“開玩笑，我已經(jīng)快瘋了?！　　爱?dāng)然是先處理第三區(qū)的工作，又重要又緊急的事情?！　『苊黠@，閑聊、抽煙、冗長而無意義的會議既不重要，也不會對業(yè)績產(chǎn)生什么影響，都屬于不重要不緊急的區(qū)域。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂銷售計劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應(yīng)付當(dāng)前，但一定潛藏巨大的隱患。終于敲開一位客戶辦公室的時候，一位客戶很遺憾地告訴他：馬上就公開招標(biāo)采購一些產(chǎn)品，但是由于你們以前沒有來聯(lián)系過，所以沒有將你們公司列入投標(biāo)名單。　　銷售人員立即撥通處長的手機。沒有誰會愿意在午休的時間被銷售人員堵到房間里來強行推銷，處長滿面怒容。為了能夠贏得這個定單，他們放出了可以承受的最低價格。因此我認為上個季度的成績是一個巧合，下個季度他的業(yè)績一定能上去?！蔽伊⒓磳⒁环轀蕚浜玫臉I(yè)績提高計劃（Performance Improvement Plan）拿出來，要求他必須百分之百地完成本季度任務(wù)，然后請他簽字。帶領(lǐng)中國國家足球隊打入世界杯決賽圈的教練米盧來到中國后，選擇隊員時說過一句話：“態(tài)度決定一切”。新娘子每天伺候公婆，打掃衛(wèi)生，希望成為一個好妻子。每個人最初都會非常積極和主動，他們來到一個新的公司，希望在這個公司得到好的成長。業(yè)績提高計劃意味著他要么達到銷售目標(biāo)，要么離開公司。他們收集了競爭對手的資料和價格，分析客戶的心理，制定正確的報價策略，做出高質(zhì)量的標(biāo)書，這一切都需要具備超過競爭對手的銷售能力。例如汽車專賣店的銷售人員需要向客戶提問來挖掘客戶需求、處理客戶異議、介紹產(chǎn)品和談判的技能；向大型機構(gòu)銷售復(fù)雜設(shè)施的銷售人員需要掌握客戶拓展的策略、制作建議書、呈現(xiàn)方案的技能。但從長期來講，每個人的運氣總不能始終不變，決定業(yè)績的關(guān)鍵還是知識、技能和態(tài)度。公司外部因素包括競爭對手，市場環(huán)境的改變、客戶的采購習(xí)慣和行為的改變。　　業(yè)績的好壞取決于銷售目標(biāo)，因此制定正確的目標(biāo)是另外一個關(guān)鍵的要素。聯(lián)想控股公司總裁柳傳志，在機械工業(yè)出版社2003年1月出版的《執(zhí)行》的序言中寫到：　　就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多?！　≈匾o急的區(qū)域往往受到外界因素影響，必須設(shè)定時限，不得不緊急地處理，是影響銷售的外因?！　☆I(lǐng)導(dǎo)者的四個角色在其它領(lǐng)域也是如此重要，將時間花費在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導(dǎo)者與平庸領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別?！　≡趹?zhàn)略方面，劉備提出了復(fù)興漢室的愿景，在這面大旗下，聚攏了大批人才。”　　“的確頁面充實多了，也更美觀了。這樣，下個季度的網(wǎng)站訪問次數(shù)應(yīng)該達到6500次?！　〔扇∵@些方法后，網(wǎng)站訪問次數(shù)開始穩(wěn)定增加?！　★@然，公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略，建立了管理流程還不夠，真正使這個三個要素有效結(jié)合的是績效考核?！　「鶕?jù)戰(zhàn)略為員工確定目標(biāo)，依據(jù)員工完成目標(biāo)的程度對員工進行評估，根據(jù)評估結(jié)果的不同，決定對待員工的不同方式，這就是績效管理，也是杰克韋爾奇認為的建立一個偉大組織的全部的秘密。那時華為還是一個國內(nèi)的中等規(guī)模的公司，不為公眾所了解?！薄　　澳鞘菫槭裁磿斀o華為呢？”　　“我開始也不知道，一年以前，我在一個東歐的國家與華為競爭一個重要的訂單，我才明白。　　“我們也進行了分析，發(fā)現(xiàn)試用報告和試用本身沒有什么不公平的。我們的工程師下班后就回到酒店，但是華為的工程師卻住在設(shè)備旁邊?！　」ぷ髋c事業(yè)　　就像小米加步槍共產(chǎn)黨軍隊打敗了武裝到了牙齒的國民黨和美國軍隊一樣，華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國際跨國公司，其中的道理都一樣，就是團隊要有共同的目標(biāo)并且愿意為之奮斗的長期目標(biāo)?！　〈髮W(xué)畢業(yè)后，在國營單位做軟件開發(fā)，很喜歡也很擅長，但是每個月一百多元的薪水，實在沒辦法做下去，就換了一份銷售的工作。對于公司，這樣的員工絕對不是高效的，表面上，這個員工身體上在公司里上班，但他的心思也許跑到地球的另一個角落?！　〈鳡柾ǔＪ敲磕赀M行業(yè)績計劃和評估，依據(jù)評估結(jié)果給予員工認可，主要體現(xiàn)在加薪和提升上?！　〕酥?，公司加強了員工的能力培養(yǎng)和能力考核，每個季度都進行技術(shù)知識和銷售技巧的考核?！薄　　摆s上好時候了，感謝你們當(dāng)時的政策，我運氣比較好，連續(xù)幾個季度都完成任務(wù)，因此就聲得快一點。到了清朝，已經(jīng)形成了非常完善的體系。能力和表現(xiàn)是能否獲得新的職位的雙重要求，在得到的新的職位之前，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)體系確保員工得到了與職位相稱的能力。功夫不負有心人，第一年的努力和辛苦使他業(yè)績出眾，他名片上的職務(wù)已經(jīng)升到了客戶經(jīng)理，而其他同時加入公司的同事還是以前的銷售代表。在員工剛加入公司的時候，在每年績效考核之后都要與員工溝通的，詢問他們的理想、他們自己的設(shè)想，幫助他們找到自己的事業(yè)。職業(yè)生涯規(guī)劃就是將今天的表現(xiàn)與其理想連接起來的一條清晰可見的發(fā)展路徑。根據(jù)表現(xiàn)的員工獲得不同的激勵，這些激勵也需要反映在職業(yè)生涯的發(fā)展上。接著又讓他看了根據(jù)績效評估結(jié)果計算出的獎金的數(shù)字，也是部門中最高的?！　〔痪茫粋€同事被派去參加公司組織的管理培訓(xùn)，這讓他很意外，因為這個培訓(xùn)是應(yīng)該給未來的部門管理者的，這個培訓(xùn)機會應(yīng)該屬于他而不應(yīng)該屬于他的同事。說到這里，部門的秘書終于忍不住了?！薄　　笆菃?？我本來是安排你去參加培訓(xùn)并準備提拔你的，但我將你的計劃填入公司的個人發(fā)展計劃后，公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計劃，他們不希望培養(yǎng)你后，你卻離開了我們。在戴爾，得到了更難得的Direct To Top（戴爾亞太區(qū)銷售大獎），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。公司和員工兩個方面都應(yīng)該做好充分的準備。　　對于員工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。使用一個簡單的表格就可以清晰地了解到這一點，我在以前服務(wù)的公司都填寫過?！　τ趩T工的提升和轉(zhuǎn)職，公司應(yīng)該有具體的計劃，通過個人發(fā)展計劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論，討論員工對發(fā)展的設(shè)想，了解新的職務(wù)需要的能力，并安排培訓(xùn)，幫助員工順利地實現(xiàn)轉(zhuǎn)職?！　榱藥椭倪M，我與他一起出差，拜訪了多個客戶，發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷售經(jīng)驗與現(xiàn)在公司的直接銷售的方式格格不入。”　　“我知道?！薄　　澳茏龅桨俜种畣幔俊薄　　芭Π?。如果，你覺得實在做不到，要早想辦法。”他一口喝掉剩余的咖啡，離開了座位，我望著他的背影走進電梯。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話，幫助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進計劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪重要客戶。愛因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷售，這可是對人類發(fā)展的罪過。PIP中應(yīng)該包括以下幾部分內(nèi)容?！　『炞郑喝绻氵€在盡力幫助員工改進，可以使用口頭的形式來完成PIP。 第六節(jié) 績效評估 　　我加入戴爾電腦時，由于公司剛進入中國市場，謀求高速擴張。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎金。每個銷售人員每超出業(yè)績目標(biāo)的百分之一就可以換取一張獎券，季度結(jié)束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎?！　I(yè)績指標(biāo)（KPI）的計算　　案例中的銷售人員拿下一個超級訂單，大大超出了目標(biāo)，她的銷售額完成率達到百分之一千以上。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見。在績效考核的之前，就應(yīng)該避免這樣的情況發(fā)生。　　“我來，我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了。”　　“什么時候開始的呀？”　　“以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了?！　√岢苫诋?dāng)前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展。這種方案的核心是獎薪比。這樣的獎勵體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。這樣，傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，而完全忽略了人員指標(biāo)、流程指標(biāo)和外部因素的指標(biāo)。從銷售過程中產(chǎn)生的指標(biāo)稱為過程性的指標(biāo)，過程性指標(biāo)告訴員工應(yīng)該如何改進。　　外界因素雖然不可我們直接可以控制，但可以通過改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來影響。 　　結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡?！　∑胶庥嫹挚ǖ某霈F(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實施的工具。啄木鳥第一個從睡夢中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經(jīng)一天沒有進食了，展開翅膀，開始在大船的木板中找起蟲子來。天色放亮，諾亞突然聽見船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來，發(fā)現(xiàn)其他的動物早就起來了，津津有味地看著啄木鳥啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板。　　平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具?！　∑髽I(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。　　除了提出了四大類指標(biāo)外，平衡計分卡還談到了平衡的概念，這體現(xiàn)在五個方面：　　財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡。過程性指標(biāo)可以激勵員工創(chuàng)造性地思考和改進，過程性的指標(biāo)可以不斷吸收個人的發(fā)明創(chuàng)造，將個人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程?！　⊥苿訄?zhí)行的工具　　1992年，羅伯特?卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計分卡?！　〕霜劷鸷吞岢桑具€應(yīng)該采取更加靈活的獎勵方案，前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補充。例如，一位銷售人員的月薪是 5000千元，公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十，這個月度，他剛好完成百分百的任務(wù)，他可以得到額外的1500元獎金。這樣的獎勵機制很難維持一個長期的志同道合的團隊?！薄　　拔乙膊幌脒@樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧?！薄　　芭?？什么方法？”　　“有的時候，客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的專賣店?！　?jù)此計算KPI的得分，解決了績效考核的平衡的問題，同時又帶來了另外一個問題：如果使用KPI得分計算獎金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。在實際的績效考核中，怎樣達到這樣的目的呢？　　在績效考核時，計算員工的KPI的得分不應(yīng)該完全采用目標(biāo)完成比例，而應(yīng)使用下面的公式：　　Y=3X/(2X+1)　　Y：KPI得分系數(shù)　　X：指標(biāo)完成率　　使用這樣的計算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運，畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單?！　∷剂诉@個獎勵計劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售?！　⌒氯蔚目偨?jīng)理第一個季度沒有達到任務(wù)，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個季度不完成任務(wù)，他就只能去找工作了。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負責(zé)公司的銷售業(yè)務(wù)。這時，這份改進計劃需要三方的簽署?！　]有達到目標(biāo)的原因：這里的原因只應(yīng)該包括員工的主觀原因，例如客戶、價格、服務(wù)、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因為員工也不應(yīng)該為這些因素承擔(dān)責(zé)任?！　I(yè)績改進計劃　　但是，另外的問題是法律的問題?！　∶總€人各有所長，但難免有人會誤入他并不適合的工作。兩個月后，他帶著額外的一個月的薪水離開了公司?！薄　　笆裁崔k法，我能幫忙嗎？”　　“其實，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢?！薄　　昂茫蹅冊僬覚C會把你手里的機會捋一下。我又和他來到咖啡廳。　　第三個季度結(jié)束時，他的業(yè)績還是在部門里墊底?！　“咐械睦习寰褪侵覍嵉厥褂昧斯镜膫€人發(fā)展計劃，并與員工進行了討論。這樣公司將這