【正文】 就算是可以提升績(jī)效的訓(xùn)練，也是沒(méi)有任何意義的。 責(zé)任員工則常常存在以下想法：198。 不知道或誤解198。 低能力高意愿198。198?！景咐?】日常生活中的范例日常生活中常見(jiàn)到有人揉鼻子?！景咐?】企業(yè)中的范例不按時(shí)交報(bào)表。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)放在前因上，常見(jiàn)的前因有：198。 職責(zé)198。如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。前因本身面臨著一些問(wèn)題。198。職業(yè)化是解決人的行為對(duì)接的問(wèn)題。 人治為輔企業(yè)中也應(yīng)存在很多人治的地方，為企業(yè)上下搭建一個(gè)平臺(tái)，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。 懲罰圖21 四種強(qiáng)化方式示意圖四種強(qiáng)化方式（一）正強(qiáng)化所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。 強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施。 通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（四）懲罰懲罰就是用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。198。 比慢現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)的效率高，但在一些組織中，員工們比誰(shuí)干得慢。 比少現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰(shuí)工作做得少。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因此心生不滿，他們會(huì)認(rèn)為自己的上司不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會(huì)因此降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果在這種如同獎(jiǎng)勵(lì)的縱容中，這些不良行為便會(huì)逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。而如果某人剛?cè)温殨r(shí)因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元工資，那么等到十項(xiàng)職責(zé)全都可以履行時(shí)，他便會(huì)期待八千甚至一萬(wàn)的工資，如果還是四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來(lái)的五項(xiàng)職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象?！咀詸z21】閱讀下列材料，并回答問(wèn)題：一位員工經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)間就馬上離開(kāi)公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個(gè)人成長(zhǎng)、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛(ài)好、談要求?！景咐科髽I(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們?cè)趦芍芎蠼簧闲牡皿w會(huì)。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個(gè)組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個(gè)人的具體工作表現(xiàn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，便不會(huì)提高員工的表現(xiàn)，無(wú)法起到強(qiáng)化的作用?？蛇@種活動(dòng)開(kāi)展了一年左右，卻沒(méi)有顯示出多少效果。 了解需求198。 分派較不受歡迎的工作198。于是銷(xiāo)售部經(jīng)理與他專(zhuān)門(mén)溝通，說(shuō)由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個(gè)地區(qū)合并到其他地區(qū)。 以正面激勵(lì)為主背景組織上的懲戒與管理者平時(shí)對(duì)下屬工作不足的批評(píng)，是兩個(gè)不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。 本末倒置希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法。 破壞團(tuán)結(jié)要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人。 取消（減少）因此給他帶來(lái)的好處（負(fù)強(qiáng)化）198。管理交易包括以下兩個(gè)層面：198。 就業(yè)的安全性198。 約定的報(bào)酬198。 合同簽訂后的確定與不確定合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定（除活工資外），而員工向公司的支付不確定。198。第二層面：上司與下屬經(jīng)濟(jì)學(xué)上假定每個(gè)人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是經(jīng)濟(jì)人。一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。 什么情況下下屬支付等值或支付更多即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動(dòng)，甚至“自動(dòng)自發(fā)”地超越期望。第七講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一）下屬執(zhí)行中的問(wèn)題從管理交易的角度看，下屬支付的前提是：198。 了解并滿足下屬的要價(jià)思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（上）為讓下屬事先知道并接受要價(jià)，可以遵循以下三個(gè)建議：（一）入職培訓(xùn)現(xiàn)在不少企業(yè)都對(duì)入職培訓(xùn)非常重視，特別注意借鑒一些跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行非常嚴(yán)格的入職培訓(xùn)。 職業(yè)化訓(xùn)練和要求198。 職業(yè)生涯規(guī)劃198。對(duì)此，這里有幾點(diǎn)建議：198。第八講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（下）在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r(shí)因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一時(shí)之間無(wú)法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來(lái)應(yīng)該由該員工完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。198。 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮”198。 共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績(jī)效契約的重要一環(huán)。 制定組織目標(biāo)198。 沒(méi)有確認(rèn)的不做【案例】摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理的理解績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致：198。如果沒(méi)有及時(shí)指出，時(shí)間長(zhǎng)了，這種不符合要求的行為就會(huì)因被縱容而得到強(qiáng)化。較之績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績(jī)效變化來(lái)考評(píng)下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績(jī)效評(píng)估。198。② 改進(jìn)措施。完畢加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。自我和他人之間的溝通根據(jù)對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，可以形成一個(gè)JOHARI視窗：圖61 JOHARI視窗示意圖【圖解】根據(jù)溝通中對(duì)自己和對(duì)方的了解與不了解，會(huì)形成公開(kāi)、盲點(diǎn)、隱蔽和未知四個(gè)區(qū)域。以上兩個(gè)層面需要結(jié)合起來(lái)，才能更好地達(dá)到期望的效果。使用負(fù)面反饋應(yīng)注意：① 注重平時(shí)的輔導(dǎo)② 平時(shí)更多給正面反饋③ “夾心面包”式反饋。主要有兩個(gè)方法：198。而剩下的5%，一旦了解后果對(duì)自己的影響，就會(huì)同意有問(wèn)題存在。 顧客的服務(wù)耽擱了198。 降職198。198。198。198。 上司是否為我們創(chuàng)造發(fā)展與交流的平臺(tái)198。 上司是否愿意在班上組織一些康體活動(dòng)198。 知道公司對(duì)我的工作要求198。 同事們致力于高質(zhì)量的工作198。 同事關(guān)系198。據(jù)一位離開(kāi)公司的X先生說(shuō)，當(dāng)A公司通知他們面試并入職時(shí)，他們本來(lái)都為能有機(jī)會(huì)進(jìn)入這樣的公司感到很激動(dòng)，很希望能夠做一些事情得到別人的認(rèn)可。198。 合理性即下屬待滿足的需求必須合理。 員工不提高付出，也沒(méi)有什么損失在當(dāng)前的現(xiàn)狀下，解決提升執(zhí)行力所面臨問(wèn)題的思路是：198。 配套的正效應(yīng)措施198。于是上司與下屬管理交易中就常常會(huì)存在以下的問(wèn)題：198。 不會(huì)帶來(lái)麻煩時(shí)198。198。198?！景咐縇G公司就發(fā)起了一個(gè)“當(dāng)惡人運(yùn)動(dòng)”；明基李焜耀也提出過(guò)要“塑造一個(gè)讓主管可以做惡人的環(huán)境”。（3）競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。③ 按時(shí)交就交了，上司也沒(méi)有回音（消退）。⑤ 列出做工作計(jì)劃帶來(lái)的好處。 表31 消除負(fù)效應(yīng)應(yīng)用表返回行為狀況促進(jìn)/導(dǎo)致方式期望的行為出現(xiàn)1．2．3．4．不期望的行為減少1．2．3．4．不期望的行為1．2．3．使用說(shuō)明：目的：用于了解與消除與負(fù)效應(yīng)相關(guān)的行為方式?！蹲屜聦?00%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》工具表單目錄 表41 企業(yè)與員工期望和支出對(duì)比表返回交易方期望支出企業(yè)1.2.1.2.3.員工1.2.3.4.5.1.2.3.4.使用說(shuō)明：目的：用于對(duì)比在企業(yè)與員工的管理交易中，雙方的期望和支出。表11 ABC分析法模板返回企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的具體事務(wù)ABC使用說(shuō)明：目的：幫助企業(yè)運(yùn)用ABC分析法分析企業(yè)中出現(xiàn)問(wèn)題的具體事務(wù)，凸現(xiàn)出后果是對(duì)行為的強(qiáng)化因素。⑤ 公司規(guī)定如果沒(méi)有按時(shí)交的一律扣分，但最后罰不治眾，誰(shuí)的分也沒(méi)扣。（4）相依性錯(cuò)誤。韋爾奇也曾說(shuō)，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡。198。 有效授權(quán)的四個(gè)原則：① 權(quán)責(zé)對(duì)等② 建立約定③ 循序漸進(jìn)④ 有效監(jiān)督經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易。一些經(jīng)理人往往角色錯(cuò)誤，把自己當(dāng)作業(yè)務(wù)員或技術(shù)員，對(duì)于很多管理事宜都視而不見(jiàn)，比如：198。 不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求198。 重新描述職位198。 適當(dāng)時(shí)機(jī)要求員工承諾補(bǔ)上不足部分，如續(xù)簽合同時(shí)、職責(zé)對(duì)話時(shí)、述職報(bào)告時(shí)、績(jī)效面談時(shí)、工作總結(jié)時(shí)等198。 公開(kāi)性對(duì)下屬的需求要公開(kāi)地滿足，使其理解滿足其需求的意圖所在。對(duì)于員工的合理期望，要盡量地滿足。轉(zhuǎn)眼三個(gè)月過(guò)去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。 受尊重與公平待遇198。 在過(guò)去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步198。 在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)的事198。 與業(yè)績(jī)掛鉤（分股份）198。 上司在下班后是否可以和我們做哥們198。第十一講 管理交易—上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）思路三：了解并滿足下屬的要價(jià)如果將下屬看成一個(gè)交易的主體，當(dāng)他認(rèn)為該得到的沒(méi)有得到，或是得到的但不是自己想要的，認(rèn)為不劃算時(shí)，他就不會(huì)做。198。198。這會(huì)令某些經(jīng)理人感到困擾，因?yàn)樗麄儾幌Ｍ约禾珖?yán)格。 業(yè)績(jī)下降第三欄填入對(duì)自身的影響，如：198。表62 輔導(dǎo)面談?dòng)?jì)劃表（一階段）1．表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)的事）：2．表現(xiàn)不佳的后果（造成誰(shuí)的損失或不便，有哪些附加的代價(jià)等）：3．如果不停止，對(duì)員工本身的影響（列出全部）：4．正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。198。表61 指出不足與指責(zé)的差異指出不足指責(zé)陳述性、描述性的評(píng)價(jià)性、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關(guān)注于改進(jìn)和提高關(guān)注已經(jīng)造成的結(jié)果關(guān)注于下屬的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃關(guān)注于下屬認(rèn)錯(cuò)不認(rèn)錯(cuò)既往不咎追究責(zé)任輔導(dǎo)面談當(dāng)讓下屬向自己匯報(bào)、報(bào)告、反饋，而對(duì)方就是不積極配合時(shí)，就可以使用輔導(dǎo)面談的方法解決。 正面反饋即在下屬正在做某項(xiàng)工作中，在需要時(shí)及時(shí)告訴下屬做得對(duì)或好，希望保持下去。如果自我能夠向他人積極地尋求反饋，那么自我的了解程度就會(huì)增加，公開(kāi)和隱蔽的區(qū)域就會(huì)擴(kuò)大。美方：這是一艘美國(guó)戰(zhàn)艦的艦長(zhǎng)在和你們通話，我再說(shuō)一遍，請(qǐng)你們調(diào)整航向！加方：重復(fù)，請(qǐng)你們調(diào)整航向。③ 對(duì)上司及公司的期望。這使雙方在思路上達(dá)成一致，也避免了上司根據(jù)主觀愿望更改對(duì)下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也可以順便解決一些上司對(duì)部分下屬工作情況不夠熟悉的問(wèn)題。傳統(tǒng)述職報(bào)告往往是以下兩種錯(cuò)誤的模式：198。 績(jī)效評(píng)估198。 員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn)198。 界定關(guān)鍵績(jī)效198。績(jī)效契約能夠達(dá)到以下效果：198。 績(jī)效與評(píng)價(jià)“兩張皮”績(jī)效就是某個(gè)崗位上，某個(gè)任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所作的產(chǎn)出，也就是說(shuō)，績(jī)效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。雖然通常在進(jìn)行招聘時(shí)也做過(guò)評(píng)估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過(guò)自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。對(duì)此較好的解決方法之一就是職責(zé)對(duì)話。198。（二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來(lái)衡量交易是否劃算。 崗位工作規(guī)范198。入職時(shí)就要進(jìn)行以下的一些要價(jià)：198。 下屬只有得到自己該得的，才愿支付圖51 常見(jiàn)的糊涂賬【圖解】管理交易的甲乙雙方，只有知道了對(duì)方對(duì)自己的所需，并從對(duì)方那里得到自己想要的，交易才能達(dá)成。 什么情況下上司才會(huì)按照最大效用原則面對(duì)下屬由于大多數(shù)上司都不是老板，所以很多上司都會(huì)趨利避害地