【正文】 堪憂(yōu)，存在的諸多問(wèn)題已經(jīng)成為嚴(yán)重制約我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的“絆腳石”?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為20世紀(jì)最具影響力的管理概念之一，并被譽(yù)為75年來(lái)最偉大的管理工具之一?？蛻?hù)角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。設(shè)計(jì)人員必須確定出適宜于實(shí)行最高級(jí)別的平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)部門(mén)。以實(shí)施平衡計(jì)分卡目標(biāo)部門(mén)的下屬部門(mén)為單位，成立實(shí)施小組。 國(guó)外對(duì)平衡計(jì)分卡的研究平衡計(jì)分卡最初是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特這是一本實(shí)用性很強(qiáng)的專(zhuān)著，填補(bǔ)了平衡計(jì)分卡理論與實(shí)踐之間的空隙。休伯特目前在國(guó)內(nèi)有眾多專(zhuān)家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。我國(guó)飯店行業(yè)的迅速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，使得戰(zhàn)略管理問(wèn)題日益明顯，康曉梅對(duì)飯店實(shí)行平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理，進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。表21 國(guó)內(nèi)外平衡計(jì)分卡發(fā)展對(duì)比對(duì)比單位對(duì)比項(xiàng)目 國(guó)內(nèi)國(guó)外誕生時(shí)間21世紀(jì)初，比國(guó)外滯后將近10年20世紀(jì)90年代發(fā)研究方向?qū)ζ胶庥?jì)分卡的介紹性和經(jīng)驗(yàn)性總結(jié)平衡計(jì)分卡的完善與應(yīng)用研究手段查閱資料與文獻(xiàn)查閱資料與實(shí)驗(yàn)相結(jié)合研究人員咨詢(xún)機(jī)構(gòu)教授學(xué)者研究成果成功的將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于中國(guó)的各個(gè)領(lǐng)域，幫助各行業(yè)部分公司進(jìn)行績(jī)效管理成功的開(kāi)發(fā)出平衡計(jì)分卡這樣一個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，并應(yīng)用與相關(guān)領(lǐng)域第三章 民營(yíng)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的可行性分析。八十年代中后期，隨著個(gè)體或者說(shuō)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)有了一定程度的發(fā)展，再加上我國(guó)經(jīng)濟(jì)政策上的一些變化，如價(jià)格雙軌制的實(shí)行，一些擁有權(quán)力資源且敏感的人開(kāi)始嘗試用權(quán)力資源和市場(chǎng)資源交換，成了腳跨兩種體制、半商半官的群體。民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)資本增值、追求資本收益最大化，有將其利潤(rùn)進(jìn)行再投資以實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步資產(chǎn)增值的內(nèi)在投資欲望。外來(lái)優(yōu)秀人才難以打入企業(yè)管理核心，因此其人才劣勢(shì)暴露無(wú)遺。相對(duì)于我國(guó)大型企業(yè)，中小企業(yè)發(fā)展缺乏國(guó)家政策制度層面的支持，往往呈現(xiàn)規(guī)模小、人數(shù)少、組織機(jī)構(gòu)松散、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度集中、缺乏相應(yīng)激勵(lì)約束機(jī)制、管理觀念和管理水平落后、管理者素質(zhì)水平層次不齊、信息收集處理能力弱等特點(diǎn)，導(dǎo)致其在績(jī)效管理方面存在很多問(wèn)題，具體表現(xiàn)如下：。 平衡計(jì)分卡與以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系相比,具有以下的獨(dú)特之處：：財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合。短期與長(zhǎng)期的綜合評(píng)價(jià)，有利于克服企業(yè)的短期化傾向。這種思想恰恰能夠指導(dǎo)中小企業(yè)提高績(jī)效管理水平，進(jìn)而提高中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不要因?yàn)樯鐣?huì)流行什么，自己就跟著做什么，盲目的追隨并不會(huì)給企業(yè)帶來(lái)任何好處，只有適合企業(yè)自身的才是最好的；二要會(huì)用。從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、輔助資源五個(gè)角度對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，形成五個(gè)維度戰(zhàn)略主體目標(biāo)，構(gòu)成戰(zhàn)略圖。 民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)在平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的區(qū)別正確認(rèn)識(shí)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)之間的差別，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)也要有所區(qū)別，有其側(cè)重點(diǎn)。有觀點(diǎn)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡并不適用于目前中國(guó)企業(yè)的管理文化背景；還有觀點(diǎn)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡不適合中小民營(yíng)企業(yè)的推廣。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿(mǎn)足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性。 顧客（市場(chǎng)）原材料供應(yīng)商政府機(jī)關(guān)組織勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手金融機(jī)構(gòu)社會(huì)公眾政治法律因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)因素社會(huì)文化環(huán)境圖4—1 企業(yè)應(yīng)考慮的外部環(huán)境因素在設(shè)定企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮的內(nèi)部因素包括：本企業(yè)近兩年經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)份額、資金狀況、技術(shù)狀況、設(shè)備狀況、人才隊(duì)伍狀況、管理水平、制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等。從企業(yè)與上級(jí)的角度看，部門(mén)運(yùn)作的最終目的就是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以部門(mén)必須滿(mǎn)足企業(yè)、上級(jí)的期望，這可以通過(guò)分解企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，但企業(yè)級(jí)KPI又分為兩類(lèi)：一類(lèi)是可以由一個(gè)部門(mén)來(lái)承接的KPI，如產(chǎn)品試制成功率等，這些KPI可以根據(jù)部門(mén)職責(zé)直接分配到相關(guān)部門(mén)成為該部門(mén)的KPI，而另一類(lèi)是不能由一個(gè)部門(mén)來(lái)承接的KPI，如次品率/返工率等，這些KPI必須經(jīng)過(guò)分解后才可以分配到相應(yīng)部門(mén)成為部門(mén)級(jí)KPI。主要用于對(duì)部門(mén)主管人員的考核；分解指標(biāo)則是在部門(mén)內(nèi)部員工之間進(jìn)行分解的指標(biāo)。下屬經(jīng)與部門(mén)主管協(xié)商后，每人可以針對(duì)每一績(jī)效指標(biāo)擬定具體詳細(xì)的工作計(jì)劃，包括下列內(nèi)容和事項(xiàng)：（1）工作方法；（2）進(jìn)行步驟；（3）達(dá)成的績(jī)效指標(biāo)；（4）工作重點(diǎn)；（5）開(kāi)始與完成時(shí)限；（6）工作實(shí)際負(fù)責(zé)任或執(zhí)行人；（7）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的授權(quán)事項(xiàng)。這種方法的缺點(diǎn)是受主觀因素影響較大，專(zhuān)家往往會(huì)出現(xiàn)循環(huán)判斷的情況，效率和效果都差強(qiáng)人意。在進(jìn)行公司指標(biāo)體系分解時(shí)，需要有一個(gè)指標(biāo)分解的依據(jù)，而這種依據(jù)就是部門(mén)使命與職能對(duì)公司指標(biāo)體系的驅(qū)動(dòng)力。綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)（使用測(cè)評(píng)軟件）即360176。部門(mén)年度績(jī)效管理內(nèi)容突出了安全生產(chǎn)目標(biāo)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)/工作質(zhì)量目標(biāo)，并在年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)中予以明確。每項(xiàng)工作內(nèi)容按相對(duì)重要性分設(shè)子權(quán)重（子權(quán)重之和為100%）工作任務(wù)描述財(cái)務(wù)指標(biāo)補(bǔ)充說(shuō)明定量目標(biāo)定性目標(biāo)結(jié)果指標(biāo)月度工作計(jì)劃年度目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)圖45 月度工作計(jì)劃指標(biāo)分解圖各計(jì)劃執(zhí)行部門(mén)于每月 28 日之前編制下月工作計(jì)劃。各部門(mén)依據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、部門(mén)的工作目標(biāo)，層層分解，確定部門(mén)月度工作目標(biāo)，并形成月度工作計(jì)劃。指標(biāo)的歸口管理部門(mén)負(fù)責(zé)制定相應(yīng)的指標(biāo)考核細(xì)則，明確各項(xiàng)指標(biāo)的定義和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等。同時(shí)為了確保各級(jí)平衡記分卡目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，需要根據(jù)在職人員和職位任職標(biāo)準(zhǔn)在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力與職業(yè)素養(yǎng)上的差距，制定個(gè)人的學(xué)習(xí)發(fā)展計(jì)劃，確保全員都有充足的能力去適應(yīng)和支持 BSC 的實(shí)施。具體設(shè)計(jì)步驟如下：績(jī)效目標(biāo)A企業(yè)級(jí)B1部門(mén)級(jí)B2崗位級(jí)B3財(cái)務(wù)C1經(jīng)營(yíng)C2內(nèi)部流程C3學(xué)習(xí)成長(zhǎng)C4目的層基準(zhǔn)層方案層圖43 績(jī)效指標(biāo)層次分析圖（1）分析績(jī)效指標(biāo)各要素直接的關(guān)系，建立如上圖所示的層次結(jié)構(gòu)（2）對(duì)于同一層次的各元素關(guān)于上一層次中某一準(zhǔn)則的重要性要進(jìn)行比較，構(gòu)造兩兩比較判斷矩陣，并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)。為了計(jì)劃有效的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)建立暢通的反饋渠道。一般來(lái)說(shuō)，部門(mén)層面考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量選擇那些與部門(mén)策略重點(diǎn)相關(guān)的滯后/結(jié)果性指標(biāo)和部分重要的領(lǐng)先/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)。從平級(jí)部門(mén)角度看，由于平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)從流程的角度設(shè)計(jì)指標(biāo)，把流程鏈接到相關(guān)部門(mén)，因此要達(dá)到預(yù)定流程績(jī)效目標(biāo)，需要對(duì)流程進(jìn)行分析并將流程績(jī)效指標(biāo)分解到其他相關(guān)部門(mén)，并同時(shí)考慮到其他相關(guān)部門(mén)的要求。無(wú)論企業(yè)級(jí)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的多么合理，如果沒(méi)有部門(mén)和員工平衡計(jì)分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系支持的話(huà)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)仍然難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略只有通過(guò)部門(mén)和個(gè)人平衡計(jì)分卡的設(shè)置才能得到執(zhí)行。同時(shí)，因?yàn)閼?zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)交互式的過(guò)程，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，就可對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。每個(gè)組織都是獨(dú)特的，因此必須遵循自己的路徑與方式來(lái)建立平衡計(jì)分卡，圍繞平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)流程，大致可以分為以下幾個(gè)階段。國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)的不同點(diǎn)：由于兩者所有制結(jié)構(gòu)不同、承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任不同、采用平衡計(jì)分卡的時(shí)間也不同，所以體現(xiàn)出來(lái)的效果自然就不同。制定與企業(yè)關(guān)鍵要素相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，并找出各指標(biāo)之間的依存關(guān)系。在深刻理解這種工具內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況對(duì)平衡計(jì)分卡做適當(dāng)調(diào)整，使自己從中能獲得較大的益處。平衡記分卡廣泛應(yīng)用于內(nèi)部管理，它通過(guò)設(shè)定崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)，將工資獎(jiǎng)金、等級(jí)晉升與業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，既是分解落實(shí)多目標(biāo)管理的重要方式，也是評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的依據(jù)。從這一點(diǎn)來(lái)看，平衡計(jì)分卡還是企業(yè)用來(lái)進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)的工具。：內(nèi)部因素和外部因素相結(jié)合。而中小企業(yè)融資渠道有限，為了生存發(fā)展，企業(yè)一般將絕大部分資金投入固定資產(chǎn)等有形資產(chǎn)，對(duì)人力資源投入明顯不足，有的企業(yè)甚至不將員工培訓(xùn)費(fèi)用列為日常開(kāi)支項(xiàng)目，剝奪了員工提升業(yè)務(wù)水平的機(jī)會(huì)。盡管如此，我國(guó)中小企業(yè)仍然普遍對(duì)績(jī)效管理概念模糊，對(duì)其重要性認(rèn)識(shí)不足。家族式企業(yè)或合伙企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，所有者和經(jīng)營(yíng)者的變動(dòng)直接對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利影響，制約著企業(yè)的發(fā)展。一九九二年，隨著鄧小平同志南巡講話(huà)，中國(guó)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了發(fā)展高潮，一大批體制內(nèi)的人紛紛下海， 出現(xiàn)了全民經(jīng)商的景象。民營(yíng)只與國(guó)有獨(dú)資企業(yè)相對(duì)，只要他們是民法意義上具有獨(dú)立法人所有權(quán)的企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)。劉曉蘇和武志紅在《論我國(guó)政府績(jī)效管理引入平衡計(jì)分卡的障礙及其祛除》中詳細(xì)介紹了我國(guó)政府實(shí)行平衡計(jì)分卡的障礙，并提出了解決辦法。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計(jì)分法，還在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計(jì)分法的思想溶入其績(jī)效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。蘭佩薩德在《全面績(jī)效計(jì)分卡》中，介紹了一個(gè)組織改進(jìn)、發(fā)展和學(xué)習(xí)的整體綜合概念，它將學(xué)習(xí)型組織理論與平衡計(jì)分卡模型相結(jié)合，將個(gè)人平衡計(jì)分卡與組織平衡計(jì)分卡相結(jié)合，將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合，對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理起到了推動(dòng)的作用。首先，它不僅適合于那些營(yíng)利性組織，還適用于醫(yī)院、大學(xué)、政府機(jī)關(guān)等非營(yíng)利性組織。諾頓（DavidNorton）在對(duì)美國(guó)