【正文】 對(duì)于量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理方法怎么也習(xí)慣不了?！　∈紫冗@個(gè)高層團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該統(tǒng)一對(duì)考核的認(rèn)識(shí)，大家一起坐下來(lái)就此進(jìn)行深度溝通，每個(gè)人表達(dá)對(duì)此事的真實(shí)想法。　　盡管人要進(jìn)行一個(gè)突然的自我改變很難，但如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)決定要一起進(jìn)行一個(gè)改變，就相對(duì)容易一些。這些高層領(lǐng)導(dǎo)們也確實(shí)想把整個(gè)公司的業(yè)績(jī)搞上去，也認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)非常好的工具，但他們的眼睛卻總是往下看，認(rèn)為要考核的是下邊的人?？?jī)效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法?！　母钸h(yuǎn)的意義來(lái)說(shuō)，我們與其說(shuō)績(jī)效管理是一種方法、一種工具，不如說(shuō)它是一種觀念、一種哲學(xué)，一種“基于績(jī)效而管理、基于績(jī)效而發(fā)展”的管理哲學(xué)?！　∫肓丝?jī)效管理，實(shí)施效果并不盡人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒(méi)有起到激勵(lì)員工、提升績(jī)效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩(wěn)定，對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響。美國(guó)相關(guān)機(jī)構(gòu)的研究顯示，正式使用績(jī)效管理系統(tǒng)的財(cái)務(wù)公司表現(xiàn)要明顯優(yōu)于未使用的公司?！薄　＜覠o(wú)奈的背后隱藏著一種認(rèn)知上的誤區(qū)：績(jī)效考核等于績(jī)效管理。　　在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋的過(guò)程；不僅涉及員工的績(jī)效，還有企業(yè)績(jī)效和部門績(jī)效。作為總經(jīng)理的直接下屬，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也往往沒(méi)有與員工一視同仁的業(yè)績(jī)考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。一個(gè)企業(yè)的管理者做到高層，他本身早就養(yǎng)成了一些管理習(xí)慣和管理方法，而且應(yīng)該說(shuō)絕大部分通過(guò)事實(shí)證明是成功的。兩天的培訓(xùn)下來(lái)，這位董事長(zhǎng)象變了個(gè)人似的，回到公司以后，一改過(guò)去的溝通態(tài)度，甚至要求大家不要叫他為李總，可以直呼其名或者叫X老師。我們的下級(jí)的業(yè)績(jī)考核表是每個(gè)人考核表的繼續(xù)，也要圍繞著這個(gè)表來(lái)轉(zhuǎn)。　　中國(guó)的企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)主要體現(xiàn)在如何去做思想工作，常常說(shuō)的是“你要好好干”，卻很少想著說(shuō)“你每天要爭(zhēng)取賣出去一輛汽車”或“你每天至少要拜訪5位客戶”這類非常具體和可操作的建議。　　如果不能很好描述要達(dá)成的績(jī)效是什么樣子，就無(wú)法將其量化；如果不能將其量化，也就不能很好地控制和管理。很重要的一點(diǎn)是讓企業(yè)的高層管理者也要參與其中，這樣在事情的一開(kāi)始就營(yíng)造出了一個(gè)很好的氛圍?！　榱艘?guī)范行為，最初需要人力資源部的人進(jìn)行組織、監(jiān)督、檢查，不能有放松，時(shí)間久了也就形成了習(xí)慣。企業(yè)中，一個(gè)普遍的認(rèn)識(shí)是，人力資源管理是人力資源部的事情，績(jī)效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來(lái)做。至于績(jī)效方案的拍板推行則與人力資源部無(wú)關(guān)?！　〉诙?，高層支持。困局：惟利是圖 行為短視失遠(yuǎn)見(jiàn)總是放棄眼前利益是無(wú)本之木，一直犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是無(wú)源之水　　“鼠目寸光”，是人們用來(lái)形容目光短淺，只顧眼前利益的人時(shí)常用的字眼。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)這個(gè)短期目標(biāo)只能讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者忙于安于現(xiàn)狀而失去對(duì)企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的考慮。但很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者頻繁調(diào)動(dòng)，即便是在任期內(nèi)也會(huì)被提職的可能。一是引入戰(zhàn)略投資者，既可以完善公司治理結(jié)構(gòu)，又可以構(gòu)筑融資渠道；二是改革激勵(lì)機(jī)制，并將富裕人員優(yōu)化重組?！　≈劣谌纹谥频膯?wèn)題，要認(rèn)識(shí)到，從客觀上講，經(jīng)營(yíng)者需要時(shí)間了解、熟悉這個(gè)企業(yè)和行業(yè)，需要時(shí)間來(lái)推行他的變革措施?！　∑胶庥?jì)分卡不僅僅重視短期的目標(biāo)；還重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)?！±Ь郑杭埳媳? 　　　價(jià)值觀難越行為鴻溝價(jià)值觀懸在5萬(wàn)英尺的半空，必須把它帶回到現(xiàn)實(shí)的世界企業(yè)有文化，企業(yè)因文化而凝聚員工，而具有戰(zhàn)斗力和生命力。　　這樣現(xiàn)象的結(jié)果是，整理出來(lái)的企業(yè)文化起到的作用只是對(duì)外宣傳，員工并沒(méi)有感受到它的作用?！　〉谌剑好枋雠c價(jià)值觀相對(duì)應(yīng)的行為及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。完成所有的行為及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)價(jià)值觀行為初稿，提交公司中高層進(jìn)行討論，并作相應(yīng)的修改，最終形成標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)價(jià)值觀行為。為了不遺漏目標(biāo)，企業(yè)往往把各種指標(biāo)都羅列出來(lái)，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，有的部門承擔(dān)著30多項(xiàng)指標(biāo)。一種假設(shè)是，員工天生是愛(ài)偷懶的，因此需要外部的監(jiān)控；另一種假設(shè)是，不考核的內(nèi)容，員工就不會(huì)去做。　　此外，基于靜態(tài)的職能界定制定績(jī)效目標(biāo)，往往是不直接承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)的行政支持部門的做法，他們假設(shè)部門的職能是穩(wěn)定的，工作內(nèi)容也是固定不變的。這種因果關(guān)系式的戰(zhàn)略描述，使得我們能夠?qū)?zhàn)略進(jìn)行管理，而不是盲目地跟著感覺(jué)走?！　∪?M公司以創(chuàng)新為其戰(zhàn)略，在其員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面就會(huì)制定出促進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略的具體績(jī)效目標(biāo)，如激勵(lì)創(chuàng)新的薪酬機(jī)制建設(shè)等?！±Ь郑憾嘤嗟淖鳂I(yè) 　　業(yè)績(jī)考核和日常管理兩張皮　　從管理的角度講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是直線，而是障礙最小的曲線“我自己的事兒還處理不完呢？哪有時(shí)間填你們這些表？”人力資源部經(jīng)理經(jīng)常聽(tīng)到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理這樣的抱怨。支招：換角度思考　　怎樣才能使業(yè)績(jī)考核和日常管理“二合一”呢？　　人力資源工作的方法需要改變。局部和整體，暫時(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)之間的矛盾在所難免。管理者們振振有辭：　　獎(jiǎng)金論： 獎(jiǎng)金就是很好的反饋方式，獎(jiǎng)金多說(shuō)明做得好，獎(jiǎng)金少說(shuō)明還需要努力；　　響鼓不用重錘論：都是成年人了，都有自知之明，做得好壞自己還不知道？還用我去說(shuō)他？　　無(wú)時(shí)間論：我們的業(yè)務(wù)這么忙，不可能抽出專門的時(shí)間與每個(gè)人一一面談，還做不做業(yè)務(wù)工作了？回避論：和績(jī)效結(jié)果佳的員工面談容易，和業(yè)績(jī)差且較真的員工根本沒(méi)法面談，我也不知道該如何去面對(duì)他們?！　∫?yàn)樵跊](méi)有反饋的情況下，人們無(wú)從對(duì)自己的行為進(jìn)行修正，從而無(wú)法逐步提高，甚至可能喪失繼續(xù)努力的愿望?！　〉诙?，管理者完成角色轉(zhuǎn)換。譬如員工對(duì)自己的績(jī)效結(jié)果不滿意，出現(xiàn)情緒激烈時(shí)，該如何處理。　　　困局：360176。而所謂360176。人們會(huì)更習(xí)慣于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的說(shuō)法，會(huì)更注重搞好人際關(guān)系，而不是搞好自己的業(yè)績(jī)?？己藦?qiáng)調(diào)的是集體負(fù)責(zé)任，其實(shí)就是誰(shuí)也不負(fù)責(zé)?！　∽詈?，綜合各方面的信息增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性?！　≌_做法是在個(gè)人的業(yè)績(jī)考核方面用目標(biāo)管理的方式，而360176。但在實(shí)際操作過(guò)程中，問(wèn)題出現(xiàn)了。　　比如，“老好人”現(xiàn)象：一場(chǎng)考核下來(lái)，滿眼90多分甚至滿分，沒(méi)有幾個(gè)是不優(yōu)秀的，大家你好他好我也好。員工那顆曾經(jīng)激動(dòng)的心開(kāi)始有些倦了，逐漸麻木了，績(jī)效考核也就隨之成為了一種形式?！　∑胶庥?jì)分卡內(nèi)部有著合理的企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯關(guān)系，如果每個(gè)人的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，或者表現(xiàn)出了規(guī)定的行為指標(biāo)，那么整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。17 / 17?！　≌且?yàn)橛辛肆炕闹笜?biāo)，行為化的指標(biāo)，而這些指標(biāo)體系，嵌入整個(gè)企業(yè)的管理系統(tǒng)中，就不會(huì)再出現(xiàn)因個(gè)人主觀因素造成評(píng)分不公平的問(wèn)題，“老好人”現(xiàn)象也就無(wú)從產(chǎn)生了。　　首先要從企業(yè)的基礎(chǔ)管理入手，認(rèn)清績(jī)效考核的本質(zhì)，弄明白每種績(jī)效考核方法的內(nèi)涵、理念和其適用的企業(yè)環(huán)境和基礎(chǔ)，避免照搬照抄而造成水土不服、難以消化?！　∵€比如，一些企業(yè)考核技術(shù)使用不當(dāng)，團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)很好，每個(gè)人業(yè)績(jī)也都不錯(cuò)，卻為了追求工資和獎(jiǎng)金的差距，非要分出個(gè)三六九等，子丑寅卯。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？原來(lái)，產(chǎn)品部經(jīng)理打分時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，尺度過(guò)緊?！　±Ь郑航Y(jié)果塵封 當(dāng)結(jié)果成為花瓶　　對(duì)于一個(gè)花瓶來(lái)說(shuō)，固然是美麗，但它終究只是擺設(shè)就像戰(zhàn)士們?cè)⊙獖^戰(zhàn)攻占的城堡，最終被荒廢了一樣，企業(yè)上下齊心協(xié)力、辛苦努力才使每個(gè)人都有了一個(gè)考核結(jié)果，卻被鎖進(jìn)了抽屜，放進(jìn)了檔案室，塵封起來(lái)，無(wú)有任何用武之地?！　≈д校耗繕?biāo)管理　　是大家來(lái)考核，還是由一個(gè)人來(lái)考核？360176。因此，管理者也怕得罪員工，怕員工給的評(píng)分低，從而影響自己的績(jī)效和晉升。其結(jié)果必然是打擊認(rèn)認(rèn)真真做事的員工，形成一團(tuán)和氣的組織無(wú)績(jī)效現(xiàn)象?！　】?jī)效反饋信息的來(lái)源包括：上級(jí)監(jiān)督者自上而下的反饋；下屬自下而上的反饋；本人的反饋；平級(jí)同事的反饋；企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。大家彼此會(huì)心的一笑：公司又開(kāi)始搞績(jī)效考核了。　　第四步，績(jī)效反饋?zhàn)鳛楣芾碚叩膭偃瘟χ贿M(jìn)行評(píng)估和考核。在實(shí)際的工作中，他們還扮演著大客戶經(jīng)理，或是技術(shù)專家的角色?！　≈д校赫嫘臒o(wú)敵　　如何破解這種困惑呢？　　第一步，充分認(rèn)識(shí)績(jī)效反饋的意義。而在平等基礎(chǔ)上雙向互動(dòng)的雙向溝通模式，才是構(gòu)建彼此依賴、協(xié)調(diào)、合理關(guān)系的橋梁。所以推行此項(xiàng)工作，必須有企業(yè)高層管理者的倡導(dǎo)和參與，他們