【正文】 經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23％，而且計(jì)劃要發(fā)展到40％。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。 如果員工對(duì)自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。例如摩托羅拉對(duì)副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見了。 為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請(qǐng)大家討論一下，下面就請(qǐng)王科長向大家介紹一下具體方案。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿18或24個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評(píng)估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。 正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對(duì)小白做出評(píng)價(jià)并且給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。 也有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài)度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個(gè)人的業(yè)績擺在明處。賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金。 【問題】 你是怎樣評(píng)價(jià)這項(xiàng)績效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。 【思考題】 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績效目標(biāo)（Performance/Oute）。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是360度考核。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。 要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績效的要求，這個(gè)高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Oute/Behavior）。山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn)120萬噸原煤的中型礦井。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎(jiǎng)金倒要少150元，與其他科長拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔：要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多來一個(gè)檔次，六個(gè)檔次。 【思考題】 摩托羅拉業(yè)績?cè)u(píng)估的成績報(bào)告表（SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。 摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機(jī)廠陷入重重困境。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例?；翮曜龇?wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時(shí)，總時(shí)看到伊麗莎白請(qǐng)全體員工吃東西，然后大家一起動(dòng)手搞衛(wèi)生，對(duì)美國人來講已是件新奇事；專門雇請(qǐng)以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會(huì)見工會(huì)代表，懇請(qǐng)雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實(shí)屬令人吃驚的舉動(dòng)。 到了1983年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺(tái)，彩色電視機(jī)5000臺(tái)（其中有30％用三洋的商標(biāo)），98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。 他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個(gè)月的時(shí)間，研制了八臺(tái)伯樂牌的立式鋼琴。 摘自武漢大學(xué)網(wǎng) 【思考題】 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動(dòng)，不斷提升。 首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。?dāng)然，39。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對(duì)我們有什么啟示？怎么辦？ 正是在這樣一個(gè)情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是《人力資源管理：績效考核》。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。經(jīng)常是一些學(xué)生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。上半年的統(tǒng)計(jì)，我們的市場份額大概有35%，比去年增長了40%。他沖著趙建搖了搖手。雖然，我們安排了一些文體活動(dòng)，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。坦率地說，財(cái)務(wù)部門的效率不高。有時(shí)還會(huì)同財(cái)務(wù)部門做預(yù)算。 如果一個(gè)方案在某個(gè)部門不被重視，難以實(shí)施，提案者可用他15%的時(shí)間證明這個(gè)方案的可行性。沒有自己的資金，一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé)，有了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。目前，巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，并在35個(gè)國家中擁有300多家分公司和合資經(jīng)營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員13萬人。 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。 一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對(duì)刺激勞動(dòng)力十分重要。1984年，巴斯夫公司在環(huán)境保護(hù)方面耗費(fèi)了7億馬克的資金，%。如果巴斯夫公司刺激勞動(dòng)力的整個(gè)范疇簡單的表達(dá)出來，那就是多贊揚(yáng)，少責(zé)備。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多，每年還有數(shù)以萬計(jì)的新產(chǎn)品投入市場出售。 巴斯夫公司的抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，給公司帶來了很高的效益。包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識(shí)到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開討論會(huì)。 在開會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 如果有問題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。 同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。 員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會(huì)造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財(cái)務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴? 為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。 （一）尊重每一位職工 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。 盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識(shí)的行動(dòng)。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動(dòng)上。這樣一來，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。 如果當(dāng)職工找你來談關(guān)于公司生產(chǎn)經(jīng)營等方面的建議，或其它有關(guān)企業(yè)事宜，而被你拒絕的話，則會(huì)使他（她）的自尊心受到傷害，而對(duì)工作感到心灰意冷，最終影響企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率。（二）全員參與生產(chǎn)與決策 參與制的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。 福特公司曾經(jīng)向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動(dòng)。 對(duì)每一位職工都要真誠相待，信而不疑。 要認(rèn)真傾聽職工意見。這樣一來，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。 員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對(duì)的態(tài)度。 1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。 如果選錯(cuò)了參考對(duì)象，就無法做出客觀評(píng)價(jià)，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 如果員工對(duì)這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對(duì)面和管理人員交換意見。 總部高級(jí)管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個(gè)別對(duì)待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過30個(gè)小時(shí)，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報(bào)上級(jí)，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 迪特尼在這種情況下，最優(yōu)秀的雇員當(dāng)然是什么事情也不做的人了。 在巴斯夫公司，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。他們都明白預(yù)防勝于補(bǔ)救。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時(shí)間。 除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。 (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。美國的IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了高效洗滌劑、生物技術(shù)洗衣粉等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動(dòng)。 (4)獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)創(chuàng)新者。 (2)充分給每一個(gè)員工施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)的冒險(xiǎn)，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。具體做法是：