【正文】 級工資制度 （一）技術(shù)等級工資制度的概念 技術(shù)等級工資制是一種主要根據(jù)技術(shù)復(fù)雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規(guī)定相應(yīng)的工資標準，然后根據(jù)員工所達到的技術(shù)水平評定技術(shù)（工資）等級和標準工資的一種工資等級制度?；緢蟪晔瞧髽I(yè)員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎(chǔ)。 二、績效考評的時間或周期 三 、績效考評的信度和效度 四、績效考 評面談 說明面談的目的； 31 對事不對人； 談具體，避一般； 不僅找出缺陷，更要診斷原因； 要堅持雙向溝通； 不要說教； 避免算舊賬； 落實行動計劃。指員工的勤奮敬業(yè)精神。 考評面談。 成型期 在探索期成敗的基礎(chǔ)上產(chǎn)生明顯的職業(yè)模式。 二、職業(yè)生涯管理的任務(wù) 職業(yè)生涯目標設(shè)定； 目標配合與選用； 績效評價； 工作與職業(yè)生涯的調(diào)適； 職業(yè)生涯發(fā)展評估。 結(jié)合實際，你認為員工培訓與開發(fā)應(yīng)怎樣開展才卓有 成效？ 你對員工培訓與開發(fā)的方式方法有何評價？ 關(guān)于智商和情商，你認為哪一項對事業(yè)成功的影響更大？ 25 第六章：員工職業(yè)生涯管理 第一節(jié)：員工職業(yè)生涯規(guī)劃 一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃概述 （一）職業(yè)生涯的定義 所謂職業(yè)生涯就是個人終其一生所扮演職業(yè)角色的整個過程。 二、直接生產(chǎn)管理者的培訓內(nèi)容 必須的工作知識； 工作責任心； 直接指導作業(yè)的技能； 改善作業(yè)的方法和技能； 指揮協(xié)調(diào)下屬的技能等。 政策與規(guī)定：該部門特有的規(guī)定，如休息時間、午餐時間、安全問題等。 二、新員工導向培訓的內(nèi)容 （一）人力資源部門的一般性導向內(nèi)容 企業(yè)簡介：企業(yè)簡史、企業(yè)文化與價值觀、企業(yè)的經(jīng)營范圍、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)運作方式、所屬分支機構(gòu)等。 （ 2）是一個連續(xù)不斷、重復(fù)進行的過程。 21 第五章：員工培訓與開發(fā) 第一節(jié)：員工培訓與開發(fā)概述 一、員工培訓與開發(fā)的必要性 可以促使員工素質(zhì)與企業(yè)發(fā)展要求保持同步； 開發(fā)和利用現(xiàn)有人力資源的潛能； 增強員工對企業(yè)的歸屬感； 提高企業(yè)的競爭能力； 盡一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)盡的責任。錄用期間的費用 （ 3）招聘收益成本比 招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值 247。 （三）面試程序 面試前的準備 布置面試現(xiàn)場（強調(diào)輕松的氣氛） 進行面試 結(jié)束面試（友好的告別） 評估面試結(jié)果 （四）面試中常見的偏差 閃電式判斷； 暈輪效應(yīng)與魔角效應(yīng)； 主考官不熟悉職位要求； 求職者次序影響； 求職者身體語言的影響； 過多或太少的面談。筆試法又分論文式和直答式。 根據(jù)測驗的材料特點，可以分為：文字性測驗與非文字性測驗。 缺點： 工作適應(yīng)階段長； 挫傷現(xiàn)有職工積極性； 招聘成本高。 （二）工作規(guī)范 知識要求 能力要求 心理要求 經(jīng)驗要求 體能要求 （二）工作分析的作用 是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ) 是員工招聘的基礎(chǔ) 是員工培訓與開發(fā)的基礎(chǔ) 是員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎(chǔ) 是員工績效考評的基礎(chǔ) 是員工報酬制度構(gòu)建的基礎(chǔ) 第三節(jié)：工 作分析的方法 一、觀察法 二、問卷調(diào)查法 三、面談法 四、工作日寫實法 五、功能性工作分析法 六、關(guān)鍵事件法 思 考 題 什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？ 簡述職位與職務(wù)、職系與職組、職級與職等之間的區(qū)別。 思 考 題 什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃有哪些內(nèi)容？ 人力資源規(guī)劃的作用何在？ 怎樣進行人力資源規(guī)劃？ 簡述人力資源需求預(yù)測的方法。 0． 6 0． 3 0 0． 1 0 0． 4 0． 3 0． 3 （ 114 92 71 45） 0 0 0． 6 0． 4 0． 667 0． 222 0． 111 0 =（ 98 81 75 67） 二年后三類人員分別為： 9 81 和 75 人，總?cè)藬?shù)為 254 人，流出人員為 67人。括號里的數(shù)字為年齡。 95%）247。 （二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 總體規(guī)劃的內(nèi)容 業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容 （ 1）人員補充計劃 （ 2）人員使用計劃 （ 3）員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃 （ 4）績效考評與激勵計劃 （ 5）培訓開發(fā)計劃 （ 6）勞動關(guān)系及員工參與、團隊建設(shè)計劃 四、人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序 （一）組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系 9 （二）人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序 人力資源規(guī)劃制定與實施的程序可分為四個階段（見 圖表 2— 3 所示）： 階段 1：預(yù)測 階段 2：樹立目標 階段 3：實施 階段 4：控制、評價 分 析 高層管理 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃實施 檔案資料 支持 目標 過程的協(xié)調(diào)與控制 用工情況 實施結(jié)果評價與反饋 組織環(huán)境戰(zhàn)略 招聘選拔 生產(chǎn)力 配 置 培訓開發(fā) 人力資源 獎酬計劃 預(yù) 測 政策、目標 績效考評 人力資源需求 職業(yè)發(fā)展 信息系統(tǒng) 預(yù) 測 人力資源供給 圖表 2— 3：人力資源規(guī)劃制定與實施程序系統(tǒng) 第二節(jié)：人力資源供求預(yù)測 一、人力資源需求預(yù)測 人力資源需求預(yù)測，是以與人力資源需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ)，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。 環(huán) 境 觀 封 閉 性 開 放 性 理 性 人 人 性 觀 社 會 人 圖表 1— 5：管理發(fā)展四階段模型 三、人力資源管理功能的演變 （一）檔案管理階段（ 20 世紀 60 年代中期以前） （二）政府職責階段（ 20 世紀 60 年代 —— 80 年代初） （三）組織的職責階段（ 20 世紀 80 年代初 —— 今天） 四、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別 （一）管理觀念的區(qū)別 （二）管理模式的區(qū)別 （三）管理重心的區(qū)別 （四）管理地位的區(qū)別 （五）其他區(qū)別 第三節(jié)：人力資源管理的未來 一、人力資源管理未來的幾個領(lǐng)域 （一）戰(zhàn)略人力資源管理研究 環(huán)境的作用 戰(zhàn)略的測量 環(huán)境的動態(tài)性 組織的柔性 人力資源管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系 不同人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的影響 對人力 資源管理工作的評價 第一階段 20 世紀 30 年代中期以前 古典管理學派 科學管理學派 第三階段 20 世紀 50 年代至 70 年代左右 管理科學階段 數(shù)理模型階段 第二階段 20 世紀 30 年代中期至 50年代左右 人際關(guān)系學派 行為科學學派 第四階段 20 世紀 70 年代左右以來 現(xiàn)代綜合管理學派 6 人力資源管理的績效 （二）國際人力資源管理研究 國際人力資源管理的綜合模式 跨文化國際人力資源管理模型 如何評價國際人力資源管理對跨國公司全球化、業(yè)績和財務(wù)上競爭性的附加價值，并發(fā)展用于這種評價的模型 信息技術(shù)對國際人力資源管理的影響 （三）政治化人力資源管理研究 人員匹配 業(yè)績評價過程：員工及其工作相關(guān)行為和業(yè)績的本質(zhì)聯(lián)系與維度 職業(yè)成功 二、幾個關(guān)鍵問題 （一）責任與人力資源管理 （二）多樣性與人力資源管理 （三）公平與人力資源管理 （四）人力資源管 理中的象征性與聲譽 （五）人力資源管理理論與實踐的結(jié)合 三、 21 世紀企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn) （一）全球化徹底改變了競爭范圍 （二）電子通訊、計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術(shù)使世界變得更小，將人們的距離拉近，技術(shù)的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作機會 （三）企業(yè)適時需要重新定義 四、 21 世紀企業(yè)人力資源管理角色的重新定位 （一）四種角色（見 圖表 1— 6 所示） 圖表 1— 6：人力資源的四種角色 角色 /區(qū)分 有效產(chǎn)出 /結(jié)果 形象化比喻 行為 戰(zhàn)略性人力資源 實施戰(zhàn)略 戰(zhàn)略伙伴 把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來 管理 組織的 機制結(jié)構(gòu) 建立有效機制結(jié)構(gòu) 職能專家 組織流程的再造：“共享的服務(wù)項目” 管理員工的 貢獻程度 提高員工的能力 和參與度 員工的支持者 傾聽并對員工的意見做出反應(yīng)：“為員工提供所需的資源” 管理轉(zhuǎn)型和變化 創(chuàng)建一個嶄新的 組織 變革的倡導 管理轉(zhuǎn)型和變化：“保證應(yīng)變的能力” 資料來源： [美 ]沃爾里奇：《人力資源管理》。 工作與工作的聯(lián)系。 人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關(guān)系如 圖表 1— 2 所示： 人 口 人 勞 力 動力 人才資源 資 資 資源 源 源 人才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源 圖表 1— 2：人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關(guān)系 （五）發(fā)展中國家、較發(fā)達國家和發(fā)達國家的人口、人力資源、勞動力和人才資源模式（見 圖表 1— 3 所示） 3 角度 90o 人才資源 勞動力資源 人力資源 人口資源 （ 1）發(fā)展中國家人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式 60o角度 90o 角度 60o 人才資源 人才資源 勞動力資源 勞動力資源 人力資源 人力資源 人口資源 人口資源 （ 2）較發(fā)達國家人口、人力、 （ 3）發(fā) 達國家人口、人力、 勞動力、人才資源開發(fā)模式