【正文】 提高了1770倍，1997年上半年，銷(xiāo)售收入已達(dá)到486億元。 一、加強(qiáng)以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作 1996年以來(lái)，海爾集團(tuán)繼續(xù)加大了以技術(shù)中心為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作力度，進(jìn)一步明確了技術(shù)創(chuàng)新工作的三個(gè)原則，提出并堅(jiān)持了三項(xiàng)結(jié)合，使集團(tuán)技術(shù)創(chuàng)新工作繼續(xù)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，得到持續(xù)深入發(fā)展。如果工作中始終如一地堅(jiān)持這一原則，海爾的技術(shù)創(chuàng)新工作必須是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，使得企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工作不只是為提高成果水平而開(kāi)展。目前海爾已形成“兩天一個(gè)新產(chǎn)品、一天兩個(gè)專(zhuān)利”的技術(shù)創(chuàng)新工作進(jìn)度，其中已有70%的新產(chǎn)品及專(zhuān)利實(shí)現(xiàn)商品化。成果多、市場(chǎng)效果顯著就拿得多，反之拿得少，上不封頂，下不保底。根據(jù)這一形勢(shì)，海爾提出了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)終身制思路，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)不是開(kāi)發(fā)出來(lái)一個(gè)就算完成，而是根據(jù)市場(chǎng)的潛在需求，進(jìn)一步延伸開(kāi)發(fā)，滿(mǎn)足不同層次消費(fèi)者的需求。為此海爾大力擴(kuò)建了全球科技協(xié)作網(wǎng)，旨在及時(shí)、全面、準(zhǔn)確、動(dòng)態(tài)地了解全球信息。 建設(shè)中央研究院的宗旨是研究超前10年的技術(shù)，增強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，即通過(guò)中央研究院的工作，既要跟蹤和分析研究與集團(tuán)發(fā)展密切相關(guān)的超前10年的技術(shù)，又要著重搞好這些超前技術(shù)的商品化工作，使得各類(lèi)超前技術(shù)在中央研究院得到二次開(kāi)發(fā)和技術(shù)重組，實(shí)現(xiàn)商品化，最終形成高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化一條龍。使得海爾根本沒(méi)有必要參與簡(jiǎn)單低層次的價(jià)格大戰(zhàn)，而是以先進(jìn)技術(shù)做后盾，不斷創(chuàng)造市場(chǎng)引導(dǎo)消費(fèi)。 同時(shí)，進(jìn)入影響集團(tuán)及行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域，有效開(kāi)展了超前10年技術(shù)的研究。 海爾集團(tuán)的三角形結(jié)構(gòu)中創(chuàng)新是先導(dǎo)，通過(guò)高起點(diǎn)的創(chuàng)新，開(kāi)發(fā)創(chuàng)造市場(chǎng)、創(chuàng)造用戶(hù)的產(chǎn)品，創(chuàng)新之所以能夠創(chuàng)造市場(chǎng)，是因?yàn)閯?chuàng)新的依據(jù)來(lái)源于市場(chǎng)需求。 (三)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)新的需求，引導(dǎo)新的創(chuàng)新 市場(chǎng)是檢驗(yàn)技術(shù)創(chuàng)新成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)。 (二)不斷挖掘潛能的人才激勵(lì)機(jī)制 人員素質(zhì)，不斷挖掘是為了提高科技的潛能，海爾一方面注重了敬業(yè)精神的培養(yǎng)，讓每個(gè)員工都在高度責(zé)任心下，認(rèn)認(rèn)真真、創(chuàng)造性地開(kāi)展工作；另一方面導(dǎo)入“賽馬機(jī)制”，讓廣大科技人員在科技競(jìng)技技場(chǎng)上“賽馬”，最大限度地發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，同時(shí)集團(tuán)給每個(gè)人“能翻多大跟頭，搭多大舞臺(tái)”。盡管從1997年起爆發(fā)了東南亞金融危機(jī)，中國(guó)企業(yè)出口受阻，但真正類(lèi)似海爾產(chǎn)品這樣的高附加值的產(chǎn)品受影響并不大，而且由于海爾集團(tuán)出口的重點(diǎn)是在歐美，因此，它的出口繼續(xù)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭。 (五)確保優(yōu)先的科技投入機(jī)制 近年來(lái)，海爾在技術(shù)中心建設(shè)過(guò)程中，分層次突出重點(diǎn)地進(jìn)行了投入，不僅開(kāi)發(fā)出無(wú)污染全無(wú)氟電冰箱等眾多產(chǎn)品和技術(shù)，還裝備了一流的技術(shù)中心，進(jìn)一步完善了技術(shù)中心工作環(huán)境。海爾科技人員通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新工作的三大保證體系，調(diào)動(dòng)各方面力量，攻克了這一不可能的課題，項(xiàng)目小組僅用3個(gè)半月將這一產(chǎn)品擺在人們面前，連連搖頭的意大利專(zhuān)家這回連連點(diǎn)頭：可怕的海爾人！ 合資生產(chǎn)企業(yè)海爾莎保羅（印度尼西亞）有限公司。海爾集團(tuán)盡管作為國(guó)內(nèi)家電知名品牌的生產(chǎn)廠家，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上占據(jù)明顯優(yōu)勢(shì)，但它認(rèn)為，正是由于有了較高市場(chǎng)份額，才是積極向外擴(kuò)張發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的最好時(shí)機(jī)與充要條件，內(nèi)在動(dòng)力已經(jīng)具備。同時(shí)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)因出口受阻而紛紛尋求新的海外發(fā)展出路時(shí)，海爾集團(tuán)的海外投資則早已向縱深發(fā)展了。在這里的成功，比較起在其他發(fā)展中國(guó)家的投資失?。ūM管目前尚未發(fā)生），無(wú)疑，前者則是至關(guān)全局的。例如，他要求所有事業(yè)部（指生產(chǎn)的各個(gè)部門(mén)）都必須有產(chǎn)品出口，因?yàn)?，他認(rèn)為，國(guó)際市場(chǎng)是檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量、檢驗(yàn)本部門(mén)各方面工作是否有問(wèn)題的試金石。 當(dāng)然，對(duì)于海爾集團(tuán)來(lái)說(shuō)，“三個(gè)1/3”原則的成功實(shí)施還受益于它們達(dá)到了進(jìn)口國(guó)認(rèn)證部門(mén)對(duì)其生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品的要求，截止目前，他們的產(chǎn)品已經(jīng)通過(guò)了歐洲CE標(biāo)志、美國(guó)UL、加拿大CSA、德國(guó)VDE和GS、日本S標(biāo)志、澳大利亞SAA和沙特阿拉伯的ASO的認(rèn)可。他認(rèn)為，這是企業(yè)中高級(jí)管理人才都應(yīng)加以重視的問(wèn)題。雖然，開(kāi)始由于西方消費(fèi)者的偏見(jiàn)可能受到冷遇，第一天無(wú)人問(wèn)津，第二天、第三天還是如此，但只要堅(jiān)持不降價(jià)，到了第四天就可能引起人們的關(guān)注與興趣，當(dāng)消費(fèi)者使用海爾產(chǎn)品后，就會(huì)因優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)更多的人購(gòu)買(mǎi)自己的產(chǎn)品，國(guó)際名牌戰(zhàn)略才能獲得成功。 除了信息站外，海爾集團(tuán)還分別在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國(guó)的硅谷建立了6個(gè)海外設(shè)計(jì)分部。通過(guò)這些技術(shù)聯(lián)盟，合作雙方實(shí)現(xiàn)利益共享，海爾集團(tuán)則可以不斷獲得較為先進(jìn)的技術(shù)信息與技術(shù)能力。由于投資的目的一般都是在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售本企業(yè)的產(chǎn)品，但因產(chǎn)品缺乏品牌價(jià)值，不為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者所接受，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也就難于正常運(yùn)轉(zhuǎn)，投資收益因而不高，甚至虧損。海爾集團(tuán)在美國(guó)、歐盟和東南亞投資過(guò)程都是如此。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)“海爾本土化”具有重要意義，也是實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化的重要內(nèi)容與途徑。 海爾集團(tuán)除了向自己的海外企業(yè)輸出自己的技術(shù)外，在設(shè)備投資方面，在生產(chǎn)過(guò)程所需的原材料，甚至包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)在內(nèi)，都采取當(dāng)?shù)鼗恼?。如它在東南亞、美國(guó)和歐洲的生產(chǎn)基地，都是以就地銷(xiāo)售為主。即使在菲律賓，也僅有三名中方人員，負(fù)責(zé)全面管理、財(cái)務(wù)和技術(shù)三方面的工作，而這幾位派出人 員實(shí)行當(dāng)?shù)鼗男浇饦?biāo)準(zhǔn)，即使難與西方國(guó)家管理人員的最高水平相比，但也至少不低于東道國(guó)管理人員的平均薪金水平，這就是“少而精”思想的實(shí)際貫徹。張瑞敏認(rèn)為，兼并現(xiàn)有的國(guó)外企業(yè)，或采用合資的方式，同在那里建設(shè)新廠并且獨(dú)資的投資方式相比，既可以節(jié)約資金，又減少了一些令投資者頭疼的法律事務(wù)。為了規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)和把成本降低到最低程度，合理的程序應(yīng)當(dāng)是：發(fā)展出口→售后服務(wù)→樹(shù)立品牌→盈虧平衡點(diǎn)→投資建廠。因此，在進(jìn)行海外建廠和跨國(guó)購(gòu)并方面，以及在對(duì)海外子公司的管理等方面雖然有一些成功經(jīng)驗(yàn)，但失敗的例子也不在少數(shù)。而1998年3月設(shè)立的海爾硅谷設(shè)計(jì)分部，正是為了配合海爾在美國(guó)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的。事實(shí)上，這也是抓住了當(dāng)前西方消費(fèi)者在價(jià)格與質(zhì)量的抉擇中，更加注重質(zhì)量而價(jià)格高低則相對(duì)次要的消費(fèi)心理。 結(jié)合上述指導(dǎo)方針，海爾集團(tuán)采取了一些行之有效的投資手段。 4.“復(fù)合型人才”的用人原則 海爾集團(tuán)在其國(guó)際化的成長(zhǎng)道路上，深深感到人才是企業(yè)事業(yè)成敗的關(guān)鍵。 3.“三個(gè)三分之一”原則 所謂“三個(gè)三分之一”原則，是指三個(gè)三分之一的全球化戰(zhàn)略，即在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售1/3，在海外市場(chǎng)銷(xiāo)售1/3，在境外建廠就地銷(xiāo)售1/3。 因此，進(jìn)入和開(kāi)發(fā)發(fā)達(dá)國(guó)家家電市場(chǎng)，是企業(yè)海外發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要的一步棋，它對(duì)于海爾集團(tuán)始終把握世界家電生產(chǎn)的發(fā)展潮流，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于實(shí)現(xiàn)“海爾的國(guó)際化與國(guó)際化的海爾”的發(fā)展戰(zhàn)略，都具有十分重要的意義。 (三)國(guó)際化發(fā)展過(guò)程中的指導(dǎo)方針與實(shí)施手段 1.“先難后易”原則 發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，通常是先向同類(lèi)型的發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行出口或投資，最后在將發(fā)展目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)向發(fā)達(dá)國(guó)家。發(fā)達(dá)國(guó)家及其跨國(guó)公司主宰著國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)能否在國(guó)際市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中“分一杯羹”，是它們努力拓展生存空間的重要出路。之后，1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立