【正文】 ）收益（可作為企業(yè)發(fā)展的資金積累）。分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到2000萬元（不按時(shí)支付利息，到期不還款的），其負(fù)責(zé)人不得晉升職務(wù)，不得安排去其他相對(duì)較好的分（子）公司任正職，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到3000萬元的，其負(fù)責(zé)人必須降一級(jí)使用，專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)；分（子）公司應(yīng)收款達(dá)到4000萬元及以上的，免去其分（子）公司負(fù)責(zé)人職務(wù)，專職負(fù)責(zé)清理應(yīng)收款，并要求在規(guī)定時(shí)限內(nèi)收回款項(xiàng)。這樣，不僅增加經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的管理實(shí)力，也可充分調(diào)動(dòng)A類隊(duì)伍的積極性，激勵(lì)他們多作表率，多做貢獻(xiàn)。要合理確定、嚴(yán)格控制人員編制，把好人員進(jìn)入關(guān)，降低不必要的人力成本。 （3）區(qū)域公司總經(jīng)理待遇：包括基本工資、崗位（固定及績(jī)效）工資及獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金與區(qū)域所轄分公司凈上繳指標(biāo)實(shí)際完成情況及超產(chǎn)情況掛鉤，具體按管轄范圍分公司綜合效益來考核。②經(jīng)營(yíng)管理方面：職責(zé)包括必須在較短時(shí)間內(nèi)培育新的市場(chǎng)，新市場(chǎng)由區(qū)域公司總經(jīng)理直接管理；必須主動(dòng)與重大業(yè)主客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，建立良好合作關(guān)系，隊(duì)伍、客戶要有報(bào)表形式留存。必須高起點(diǎn)謀劃，選挑能人負(fù)責(zé)組建和經(jīng)營(yíng)專業(yè)公司，集團(tuán)公司嚴(yán)格要求并給予一定的政策扶持，逐步培植具備上市可能的專業(yè)子公司。對(duì)分（子）公司實(shí)施經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和責(zé)任約束相并舉的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明，既調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)開拓的積極性，又增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任性。1加強(qiáng)客戶關(guān)系管理：商業(yè)運(yùn)營(yíng)的背后是趨勢(shì)，趨勢(shì)的背后是未來客戶價(jià)值。2015年結(jié)合電商平臺(tái)，建立相關(guān)信息發(fā)布、信息流轉(zhuǎn)、信息溝通及審批流程的平臺(tái)，實(shí)施運(yùn)行集成信息系統(tǒng)，提高公司多層級(jí)協(xié)同管理的水平。計(jì)劃2013年第二季度組建綠化板塊，第三季度整合建筑裝飾板塊。集聚更多優(yōu)質(zhì)資源為我所用，助我發(fā)展，吸引更多的優(yōu)秀隊(duì)伍、優(yōu)秀人才加盟三建。梳理裝飾裝潢公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，組建園林綠化公司，啟動(dòng)相關(guān)板塊上市計(jì)劃；成立市政公司及實(shí)體參股公司。財(cái)政貢獻(xiàn)率明顯提升，爭(zhēng)創(chuàng)并長(zhǎng)期保持“市特別貢獻(xiàn)企業(yè)”殊榮。緊扣“南通龍頭老大、省內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)第一、進(jìn)入全國(guó)一流”的“三先”目標(biāo)，努力構(gòu)建以主業(yè)突出、多元并舉的產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)行管理法治化、決策科學(xué)化、運(yùn)作規(guī)范化，進(jìn)一步提升品牌影響力、財(cái)政貢獻(xiàn)力、產(chǎn)業(yè)延伸力、市場(chǎng)拓展力、班子向心力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，在35年內(nèi)努力把企業(yè)打造成實(shí)力更強(qiáng)、效益更高、品牌更響的上市建筑集團(tuán)。對(duì)于增值大的物業(yè)采取持有方式經(jīng)營(yíng)，從而提高公司資產(chǎn)質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展注入更大的動(dòng)力，提升發(fā)展后勁。同時(shí)，通過對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展，能使我們站在業(yè)主的角度換位思考，有助建筑業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)的提升，推進(jìn)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、服務(wù)升級(jí)、科技升級(jí)。（三）明確主營(yíng)方向 建筑施工建筑施工是南通三建永恒的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，也是目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)，必須強(qiáng)化。構(gòu)筑人才優(yōu)勢(shì)，建立以人為本的國(guó)際化人力資源體制。如何發(fā)揮區(qū)域資源優(yōu)勢(shì)，配合國(guó)家的戰(zhàn)略，在中西部一些發(fā)展條件較好的地區(qū)、新的城市群、新的增長(zhǎng)地區(qū)擴(kuò)展南通三建業(yè)務(wù)，值得認(rèn)真謀劃和推進(jìn)。我們要看到我國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程的長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性、時(shí)代性，持續(xù)開拓經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的新空間。這是南通三建做強(qiáng)的關(guān)鍵點(diǎn)。作為南通三建的總裁、常務(wù)副總裁，我們?cè)诙聲?huì)的領(lǐng)導(dǎo)下和徐竹林董事長(zhǎng)的指引下，針對(duì)南通三建目前的實(shí)際情況和戰(zhàn)略實(shí)施的需要，提出一套符合戰(zhàn)略定位的運(yùn)營(yíng)方案。運(yùn)營(yíng)方案是有高度、有分量、有實(shí)據(jù)的戰(zhàn)略規(guī)劃圖和運(yùn)行規(guī)范圖，要使運(yùn)營(yíng)方案毫無懸念地付諸實(shí)施，必須充分發(fā)揮全員智慧，整合綜合資源，用好整體能量。通過有效的財(cái)務(wù)運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。（二）做好區(qū)域定位南通三建是全國(guó)性的企業(yè)，我們要在更高層次、更寬領(lǐng)域、更廣范圍、更大跨度拓展區(qū)域和市場(chǎng)覆蓋面、占有率。利用我們的管理能力、投資力度在第三世界國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展。加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)開拓能力，以投資換身份，以投資促進(jìn)資產(chǎn)升值，努力擴(kuò)大國(guó)際建筑市場(chǎng)份額。把握好設(shè)計(jì)為龍頭，成本控制為關(guān)鍵，綜合計(jì)劃貫穿始終。戰(zhàn)略投資主要采用收購、并購等手段，投資對(duì)象為建筑相關(guān)的新材料、節(jié)能公司、建筑設(shè)備公司、總承包公司、房地產(chǎn)公司、路橋公司、建材公司、建筑監(jiān)理、設(shè)計(jì)院等；核心產(chǎn)業(yè)投資以控股為主，參股為輔。公司董事會(huì)定期（半年或一年）對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的整體實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估。經(jīng)濟(jì)效益：這是廣大股東、員工一向關(guān)心的熱點(diǎn)問題，必須作為重點(diǎn)來抓。加強(qiáng)對(duì)總承包項(xiàng)目各類管理人才的招聘和儲(chǔ)備，為發(fā)展總承包項(xiàng)目提供人才支撐。爭(zhēng)創(chuàng)“全國(guó)科技管理先進(jìn)企業(yè)”榮譽(yù)。考慮20142015年，通過與知名電子商務(wù)公司合作、兼并、收購等方式發(fā)展電子商務(wù)。要加強(qiáng)建校的師資力量，包括內(nèi)部人才上講臺(tái)，加大教學(xué)設(shè)施的投入，縱橫聯(lián)合，走出去、請(qǐng)進(jìn)來，和其他科研教學(xué)機(jī)構(gòu)合作，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。加強(qiáng)公司信用體系的建立與完善。通過深挖客戶的潛能和需求，逐步由供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商和解決方案的提供商。要有開放的心態(tài)，積極向中南、龍信、中聯(lián)等成熟總承包公司學(xué)習(xí)取經(jīng)。 （2）區(qū)域公司總經(jīng)理權(quán)責(zé)：區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)管轄范圍內(nèi)分公司的工程管理、經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)報(bào)支等方面具有管控權(quán)。 ④綜合考核方面：職責(zé)包括必須保證下屬分公司的各項(xiàng)指標(biāo)不下降；合理調(diào)劑辦公時(shí)間，原則上每月在集團(tuán)總部的辦公時(shí)間不少于710天，在每個(gè)分公司的辦公時(shí)間不少于3天。要充分利用市委、市政府支持南通三建的有利資源，在市內(nèi)選準(zhǔn)地塊，集中力量，全力發(fā)展獨(dú)立的房地產(chǎn)實(shí)體項(xiàng)目，先在市內(nèi)做出成績(jī)，做出名聲，再逐步以點(diǎn)及面，由市內(nèi)向市外延伸。要著力培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，推行管理人員輪崗制，分（子）公司經(jīng)理一般實(shí)行三年異地輪換制，如不稱職可以中途罷免職務(wù)，直至追究經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任。對(duì)于未經(jīng)集體研究借出的資金（包括房地產(chǎn)），采取誰經(jīng)手誰負(fù)責(zé)的辦法，落實(shí)到戶，責(zé)任到人，限期清欠到位。目前我們企業(yè)已初具規(guī)模，形成了投資→開發(fā)→建設(shè)→服務(wù)→運(yùn)營(yíng)管理一體化。我們將一如既往地為品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍提供品牌、市場(chǎng)、技術(shù)、資金、人才、管理等多方位優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和支持。了解市場(chǎng)和業(yè)主的需求特點(diǎn)，便于操作管理，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行總部的企業(yè)管理理念。只有施工隊(duì)發(fā)展了，分公司才能發(fā)展。公司要避免一放就亂，一收就死的局面，設(shè)定權(quán)限管理，落實(shí)有責(zé)有權(quán)。我們追求的體制是：統(tǒng)一指揮、資源整合；集權(quán)有度、分權(quán)有序；授權(quán)有責(zé)、內(nèi)控完善。形成有效的執(zhí)行體系：在激勵(lì)體制、約束機(jī)制下，實(shí)行嚴(yán)格的考核體系，打造強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。協(xié)助分公司、直屬專業(yè)公司對(duì)其公司高層及主要人事的任免。面向集團(tuán)公司及分（子）公司提供專業(yè)信息的共享和支持服務(wù)。在資源整合方面，建立合格分包商、供應(yīng)商認(rèn)證體系，嚴(yán)格黑名單管理。要推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，利用項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理新中大軟件對(duì)項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)有效管控。行政系統(tǒng)下設(shè)辦公室（行政保障部）、人力資源部、信息中心（經(jīng)理辦公室、集團(tuán)辦公室合并組建辦公室），行政保障部與辦公室合署辦公。 審計(jì)部：主要負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司及分（子）公司的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)決算、管理效益、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、投資及有關(guān)技術(shù)改造項(xiàng)目的審計(jì)，集團(tuán)公司投融資計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃以及內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計(jì)等工作。1總承包事業(yè)部：負(fù)責(zé)總部直營(yíng)總承包項(xiàng)目的管理，承建高端（EPC、BT、BOT等）項(xiàng)目，負(fù)責(zé)自營(yíng)項(xiàng)目管理及總承包人才培育等工作。房產(chǎn)集團(tuán)公司：專注于房產(chǎn)開發(fā)。 十、集團(tuán)公司的管控體系管理控制系統(tǒng)包括戰(zhàn)略管理、審計(jì)管理、人事控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審批權(quán)限控制和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算控制等方面。各子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人選由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部建議，總裁審批后，確定聘任或者解聘建議方案；通過子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。各級(jí)公司執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。（四）信息控制 為保證對(duì)各級(jí)公司的管理和集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策的落實(shí)，進(jìn)一步提高各級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在各級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者中實(shí)施定期述職制度。 對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)提供業(yè)務(wù)支持。實(shí)行項(xiàng)目牽頭人負(fù)責(zé)制，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人吸引篩選組合各類專門人才，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全程跟蹤服務(wù)，形成項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和公司分成收益的模式。總的原則是“越級(jí)檢查可以，越級(jí)管理不允許；越級(jí)申訴可以，越級(jí)匯報(bào)不允許”。 （二）垂直指揮的常用形式 任務(wù) 任務(wù)一般分為口頭下達(dá)任務(wù)和書面下達(dá)任務(wù)兩種。l 完成的標(biāo)志驗(yàn)收合格，交回任務(wù)書。C、有可操作性。第二部分 發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施 一、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理運(yùn)營(yíng)方案 （一） 經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理職責(zé)負(fù)責(zé)制定公司經(jīng)營(yíng)合約管理制度并組織實(shí)施，對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督與考核，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)合約進(jìn)行全面管理。不斷鞏固已有的合作伙伴關(guān)系，積極拓展新的客戶，做好對(duì)建設(shè)方、業(yè)主單位等來訪考察的接待和回訪工作。 （二）經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)南通三建將繼續(xù)踐行“以人為本、誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)高效、追求卓越”的三建人精神，不斷發(fā)揮和擴(kuò)大公司的品牌優(yōu)勢(shì)，提高國(guó)內(nèi)外建筑市場(chǎng)份額，著力拓展高端市場(chǎng)，維護(hù)中端市場(chǎng)，逐步退出低端市場(chǎng)。確保在南通和海門地區(qū)落實(shí)12個(gè)BT或BOT項(xiàng)目，為以后發(fā)展樹樣板，建模式。經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)負(fù)責(zé)培養(yǎng)商務(wù)標(biāo)投標(biāo)骨干，工程系統(tǒng)負(fù)責(zé)培養(yǎng)技術(shù)標(biāo)專業(yè)人才。充分發(fā)揮集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)，憑借集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力及主要骨干隊(duì)伍與國(guó)內(nèi)知名企業(yè)合作。分公司派專職人員在各地建筑市場(chǎng)了解市場(chǎng)行情，分析建筑材料價(jià)格，在公司信息平臺(tái)上建立合格供應(yīng)商名錄，可適當(dāng)收取推廣費(fèi)用，以每個(gè)供應(yīng)商每年支付兩萬元廣告宣傳費(fèi)，每個(gè)分公司吸收二十個(gè)合格供應(yīng)商計(jì)，也是一筆不小的收入。增加收費(fèi)透明度、杜絕暗箱操作。 （四）2013年度集團(tuán)公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額收取管理辦法收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（1）施工隊(duì)伍自行承接的業(yè)務(wù)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)▲施工總承包土建項(xiàng)目凡施工隊(duì)伍自行承接施工總承包土建項(xiàng)目，%收?。粺o施工承包資質(zhì)的新隊(duì)伍項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額按工程結(jié)算額的2%%收?。ㄊ┕た偝邪?xiàng)目中的安裝工程參照專業(yè)承包項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算收費(fèi)）。1嚴(yán)禁分公司經(jīng)營(yíng)人員私自參與招投標(biāo)活動(dòng)及個(gè)人收取費(fèi)用。在不占用集團(tuán)公司融資額度的前提下，為骨干隊(duì)伍提供資金支持，達(dá)到扶大扶優(yōu)目的。鼓勵(lì)、引導(dǎo)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人走進(jìn)高校、高爾夫球場(chǎng)等精英密集的高端俱樂部圈子，在累積知識(shí)的同時(shí)，廣交朋友，尋找商機(jī)。采用“全員營(yíng)銷”的模式，充分激發(fā)原分公司成熟管理模式下員工的積極性，制定相關(guān)激勵(lì)措施，鼓勵(lì)其通過多種渠道承接業(yè)務(wù)，實(shí)行多勞多得，促進(jìn)業(yè)務(wù)量的健康增長(zhǎng)。在強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，加快公司運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變，改變經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)方式逐步由施工總承包向施工總承包與工程總承包并舉模式的轉(zhuǎn)變，由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)邁步。通過上市使南通三建成為公眾企業(yè)，擴(kuò)大知名度。從法律角度，參與起草、審核公司內(nèi)部規(guī)章制度，協(xié)助集團(tuán)公司以及各職能部門、各分（子）公司完善各類規(guī)章制度。對(duì)分（子）公司進(jìn)行區(qū)域管理劃分，協(xié)調(diào)各分公司及區(qū)域公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的承接與管理。會(huì)議會(huì)議經(jīng)常用來決定多項(xiàng)指揮和總體指揮。在規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)后，四小時(shí)內(nèi)用書面、電訊或口頭的形式向下達(dá)任務(wù)者報(bào)告結(jié)果。書面下達(dá)任務(wù)主要是指通過下達(dá)任務(wù)單和命令書的形式來布置任務(wù)，顯得更加嚴(yán)肅和正式，且可以避免口頭下達(dá)任務(wù)帶來的問題。n 多項(xiàng)指揮與兩個(gè)或兩個(gè)以上直接下級(jí)有關(guān)。集團(tuán)公司將采用一系列的激勵(lì)約束辦法，保證項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的收益回報(bào)，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的利益與公司的利益能夠緊密的結(jié)合起來；同時(shí)對(duì)其進(jìn)行有效約束，以便降低公司內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)。（七）項(xiàng)目選擇管理與風(fēng)險(xiǎn)控制公司采用“全員營(yíng)銷”的模式，促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，能夠做到給予品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍業(yè)務(wù)。述職人員范圍：各級(jí)公司的高層管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和公司外派的董事、監(jiān)事，集團(tuán)公司認(rèn)為需要時(shí)可擴(kuò)大述職人員范圍。集團(tuán)公司確定子公司的目標(biāo)成本與費(fèi)用指標(biāo)，并列入應(yīng)收賬款的考核。任職資格關(guān)系到管理人員的經(jīng)營(yíng)管理能力與個(gè)人的晉升通道。各分子公司每季度以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。南通三建研發(fā)中心作為江蘇省級(jí)技術(shù)研發(fā)中心，要努力成為國(guó)家級(jí)綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。第二級(jí)為建設(shè)板塊、房產(chǎn)板塊、院校研發(fā)機(jī)構(gòu)和投資資產(chǎn)管理公司。技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工法的編制，發(fā)明專利成果、綠色施工以及新技術(shù)（產(chǎn)品）的研發(fā)及應(yīng)用，以及企業(yè)檢測(cè)中心的運(yùn)營(yíng)與管理等工作。經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)下設(shè)經(jīng)營(yíng)合約部、法律事務(wù)部（市場(chǎng)部、成本部并入經(jīng)營(yíng)合約部）。分（子）公司管理人員的任職資格關(guān)系到能否提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。同時(shí)，加強(qiáng)各分公司的精細(xì)化管理能力，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行圖紙交底、施工組織設(shè)計(jì)交底等。建立資源整合平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 運(yùn)營(yíng)監(jiān)控方面：對(duì)各分（子）公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的共同制定、監(jiān)控，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 八、集團(tuán)公司與各級(jí)分（子）公司的關(guān)系各級(jí)公司的管理運(yùn)作遵循管理、規(guī)范兩個(gè)原則。我們追求的機(jī)制是： 健全的約束機(jī)制來控制風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)行的分配機(jī)制已阻礙了企業(yè)的發(fā)展，我們需要獎(jiǎng)得眼紅，罰得流淚的政策。施工隊(duì)伍之間要尋找更多的利益契合點(diǎn)，創(chuàng)造更多的有利于合作的新亮點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，共同發(fā)展，互利共贏。畢竟，對(duì)于目前大多數(shù)業(yè)務(wù)和利潤(rùn)主要還是靠品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍來完成。另外還要認(rèn)識(shí)到品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍對(duì)南通三建的貢獻(xiàn)，能有效地借各種渠道，幫助南通三建規(guī)模的擴(kuò)大，利潤(rùn)的提高。集團(tuán)公司以建筑施工為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，上伸下延，拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈，即：投資→房屋開發(fā)→建筑施工→運(yùn)營(yíng)管理一體化。要聯(lián)合公、檢、法人員，共同參與南通三建應(yīng)收款清理，對(duì)占用政府、股東資金搞自營(yíng)經(jīng)濟(jì)，不主動(dòng)配合還款的當(dāng)事人加大工作推進(jìn)力度，確保工作成效。重視人才職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，在分公司班子人員配備上，要選拔能做事、會(huì)做事、做成事的精英強(qiáng)人，考慮將A類隊(duì)伍或股東單位的負(fù)責(zé)人加入經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，既能緩解經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍人員不足，綜合素質(zhì)有待提升的難題；也能為A類隊(duì)伍及股東單位創(chuàng)造更高的平臺(tái)，有利于人、財(cái)、物資源的深度整合。加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，做好分公司班子人員配備要把人才隊(duì)伍建設(shè)作為企業(yè)的核心工作來抓，把人才集聚計(jì)劃貫穿到引才、選才、育才、用才、留才的多個(gè)環(huán)節(jié)中去。區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)駐外分公司人員在海門出勤天數(shù)有批準(zhǔn)權(quán)。權(quán)利包括督促指導(dǎo)分公司經(jīng)理