【正文】 么為了生存，首先就必須積極布置，重新構(gòu)筑資源與戰(zhàn)力?！　∵@種狀況，原則上可以判斷為“應(yīng)該繼續(xù)采取積極的攻勢。　　理想的位置大約是在損益平衡點安全率20%及資金安全率30%之處。分母表示自有資本的比例，分子是借入資本的比例。　　這些資產(chǎn)有“商標(biāo)權(quán)利”、“投資金”、“開發(fā)費”、“保證金”等等。它通常比帳簿價格有更大的伸縮余地，因此很有希望賣得好價錢。　　(3)原材料——因為尚未加工，因此也許還具有變現(xiàn)性，但除非該原材料有相當(dāng)?shù)膬r值，或是同業(yè)者需求甚切，否則也很難兌現(xiàn)。首先，在賒賣貨款之中，要區(qū)分為現(xiàn)款和票據(jù)；現(xiàn)款部分也有立即與延遲付款之分。　　(2)普通存款、通知存款、活期存款——這也是按照票面。究竟要“攻”或要“守”，是決定企業(yè)發(fā)展方向的重要關(guān)鍵。關(guān)于經(jīng)營方針的擬定方法，有各種技巧，這里將介紹由損益與資金的觀點所采取的方法。　　□ 經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃的各種項目　　就算“預(yù)估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發(fā)展方向，但仍然必須更具體地研討經(jīng)營方針。　　要達到此目的，最大的關(guān)鍵在一必須正確地把握消費者的需求，并建立有系統(tǒng)的組織，以爭取固定顧客。　　他認為將來的建材必須具備“省能量(隔熱)”、“防火(不燃)”、“防止公害(隔音)”三種功能。某大規(guī)模工程公司和建筑公司是T公司的老主顧，他們之間的關(guān)系非常好，但如今已接不到他們的訂單了。　　一般來說，如果己方是制造業(yè)，那就必須提供該客戶所需要的產(chǎn)品。前面曾說過“訂貨型經(jīng)營”與“預(yù)估型經(jīng)營”兩個形態(tài)已經(jīng)到了窮途末路，那么，未來究竟會如何演變呢?改善經(jīng)營的原則在于“對公司的優(yōu)點與缺點了如指掌，同時研究加強優(yōu)點、改正缺點以及去蕪存菁的方法，以選擇最有利于公司的做法”。因而，業(yè)主本身對于下列三個問題應(yīng)有明確的答案。提供“公司”這個“場所”的是業(yè)主，經(jīng)營者一族，然而有效和該“場所”以達成個人的“目的”的就是從業(yè)人員。　　同族企業(yè)應(yīng)該注意的要點和非同族企業(yè)不同。罹患此疾病，即無法適應(yīng)時代的變遷。能使一個人根據(jù)自己的人生觀或經(jīng)營理念、信念來經(jīng)營公司，其背后的因素正是這種“所有意識”?！肮交煜钡脑蛟谟凇斑@是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用別人來管”的意識在作崇。所以，“資本與經(jīng)營分離”是經(jīng)營成功的重要關(guān)鍵，這種說法未必百分之百正確。　　“訂貨型經(jīng)營”的缺點是利潤較低，而且對他人的依賴性比較高，其優(yōu)點則是經(jīng)費較少。　　□ 案例1 適應(yīng)變化開發(fā)新復(fù)合建材　　T公司專門經(jīng)營建材的銷售。所以我們必須馬上研究出一套應(yīng)付對策，以免被卷進這種狀態(tài)，更進而創(chuàng)造另一個有利時機!”　　于是他利用過去賺來的錢，嘗試采取“脫訂貨型經(jīng)營”的經(jīng)營方法，就是將公司改為建材制造廠商?！邦A(yù)估型經(jīng)營”的優(yōu)點是利潤較高，缺點是資金投入與風(fēng)險較大。完成了這項作業(yè)之后，再進行分類工作，把顧客分成A、B、C三類，然后和A類的顧客訂立特別合約，以便讓顧客全面利用他們的車子；對于B類的顧客則在估量客人可能利用的日子與時間，由公司主動打電話去聯(lián)絡(luò)，請他們利用車子。　　根據(jù)這些計劃，提出“各部門業(yè)務(wù)實施計劃書”。我們都知道，目前除了一部分市場之外，經(jīng)營普遍蕭條。　　假設(shè)企業(yè)的條件如下：　　銷售額：一億元 變動費：六千萬元 固定費：三千二百萬元　　這時候的損益平衡點銷售額以及稼動銷售額安全率是這樣計算的：　　(1)損益平衡點銷售額＝3200萬元/(16000萬元/1億元＝3200萬元/＝8000萬元；　　(2)損益平衡點稼動率＝8000萬元/1億元100%＝80%；　　(3)損益平衡點安全率＝100%80%＝20%。除了要扣除貼現(xiàn)費之 外，如果手持票據(jù)不是出自一流企業(yè)，則到期時是不是真的能夠兌現(xiàn)，也是一個問題。　　(2)半成品——這是產(chǎn)品完成之前的階段。　　(2)機器、設(shè)備——這些設(shè)備也是根據(jù)購買時的價格與耐用年數(shù)的折舊狀況來判斷，但是即使按照此基準(zhǔn)設(shè)定價格，如果對方?jīng)]有購買的必要，依然很難賣出。　　(3)路線價格法以及固定資產(chǎn)稅評估倍率法。譬如說，假設(shè)資產(chǎn)本來為十億元。　　□ 由兩個安全率求出“經(jīng)營安全率”　　“損益平衡點安全率”與“資金安全率”既已求出，接著試求“經(jīng)營安全率”。　　□ 如果經(jīng)營安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續(xù)采取積極攻勢　　(1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。　　先談理由在于“市場的夕陽化”這一種情況。市場本身并未衰退(即使不算特別好)，收益卻惡化的原因，大多數(shù)在于行銷力趨弱所致。 挽回此情勢的方針有二：其一是“果斷的縮減對策”；其二是“企業(yè)改組”。所以經(jīng)營者必須正確地把握狀況，做適當(dāng)?shù)呐袛啵冶仨毦邆浜侠砀慕M，再度挑戰(zhàn)的勇氣。　　以庫存資產(chǎn)為例。必須指示設(shè)法催收賒賣貨款的方法。　　“公司管理規(guī)則”就是管理制度之一。　　(2)證實經(jīng)營計劃是否周全。　　(10)評估實施結(jié)果。如果只抽象化地說“實施教育訓(xùn)練”而不實際去做，那也只是空喊口號，很難獲得具體的結(jié)果?？墒?，仍應(yīng)按照“A——非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個等級來劃分。　　如果公司的事業(yè)年度自一月開始，就必須在這以前準(zhǔn)備好經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃。　　實施擔(dān)任者的明確化 　　明確區(qū)分“定型業(yè)務(wù)”與“重點業(yè)務(wù)”之后，就必須向下推動實行。過去，這些管理部門在工作上的過失，就是雖然會草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現(xiàn)況?”“此案是否能順利并且正確貫徹實行?”“為貫徹實行而需要改善哪些重點”等的稽核觀念。罹患“資金調(diào)度脈搏不規(guī)則癥”的原因很多，例如“滯銷”、“物料漲價”、“不良債權(quán)的發(fā)生”、“產(chǎn)品不良”、“設(shè)備投資過大”、“發(fā)生瀆職行為”、“國外突發(fā)狀況”……等等，但主要還是指因為發(fā)生了預(yù)料不到的變化，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)失靈的現(xiàn)象。　　直到能夠掌握投資成效于萬無一失的時候，才可以下達決策。將前期利益之中，向外流出的部分注明在這一項。本項償還前期設(shè)備保證付款票據(jù)與償還長期貸款，可以說已經(jīng)成為必須支付的利息。　　　　固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金的總額，及其與“固定資金的用途”1—6項合計額的差額，都須記載于本項中。如果使用增資，就必須對此資本分紅(股息)。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設(shè)定為二十年，然后逐年折舊?？墒窃鲑Y必須分發(fā)股息，如果長期沒有股利，就失去投資的意義了?！　　?運轉(zhuǎn)資金的用途　　資金運用計劃表的目的是用來了解該期資金究竟比前期增多少，因此這項運轉(zhuǎn)資金的用途，必須對每一項目深入研討。　　通常銷售額的增減，會使應(yīng)收票據(jù)的賒賣貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。但是，每年更新而沒有實質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項。當(dāng)然還是依據(jù)周轉(zhuǎn)率求出：　　賒買貨款周轉(zhuǎn)率＝銷售額/賒買貨款。　　(1)利用貸款進行設(shè)備投資，因而可利用“該設(shè)備投資”所獲得的“完稅后利益”與“折舊費”(統(tǒng)稱“企業(yè)流通資本額”)本維持，那就相當(dāng)理想了。　　可是，在現(xiàn)今經(jīng)濟安定成長期，由于企業(yè)之間競爭激烈，如果沒有冒險投資的膽識，極可能遭致淘汰的厄運。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進行秘密交涉。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機構(gòu)接受?！　—ァ　∑髽I(yè)經(jīng)營到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運用經(jīng)費階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費的時候。骨骼和規(guī)模大小是無關(guān)的，絕對不能說因為是中小企業(yè)，所以骨骼較細比較好，或較脆弱才適合身份。　　　　這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會上所扮演的角色、經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、經(jīng)營計劃以及其他經(jīng)營上重要事項的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。將營運重點放在締造未來收益業(yè)務(wù)的企業(yè)，今天即使處于低成長時期，依然能夠不斷的發(fā)展新商品，積極創(chuàng)造時機，以獲得高業(yè)績。若將總務(wù)部中的職能詳細區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財務(wù)”、“管理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。　　　　這是利用前項“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位(部、科)互相交織成宛如格子一樣的組織。　　(4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來一定會成為需要的部分!　　(5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時也必須為顧客設(shè)想，加以考慮! (6)不要錯過投入第一流人才的時機!　　那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見解與剖析法之不同而不同。舉個例來說，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。　　如果認為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營就會順利營運，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會使該組織單位更惡化，無法再期待它的功能。　　“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。　　可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費已經(jīng)超過預(yù)算時，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費支出傳票”。　　從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時，以下所列舉的事項是非常重要的。為了要貫徹執(zhí)行這些重點業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時，必須選派具備專門的知識、技術(shù)、能力者來擔(dān)任這項工作。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點來衡量，如果會產(chǎn)生負面作用，或為求更靈活運用，則必須做某種程度的調(diào)整?；旧希盃I運制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。　　　　商品遇到競爭對手時，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。　　　　強化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。但是，一提起管理力的強化，通常容易被誤認為是各級主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯了?？墒?，即使強化了弱的部門，如果無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。后面所列舉的五項要點可供制定基本方針時參考。可是，認為該商品沒有其它競爭對手而設(shè)法獲取大幅度的利潤，往往會引發(fā)問題。　　　　今天，各企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)可以說都已經(jīng)達到某種程度的水準(zhǔn)，因此，如果某一家企業(yè)新產(chǎn)品推行問世，其它企業(yè)會立即將它拆開研究，然且仿造一模一樣的產(chǎn)品出售，形成惡性競爭。反之，如果是中小企業(yè)，他們會認為勉強大量生產(chǎn)(大量銷售)，反而容易招致大企業(yè)的窺伺進而插手，所以，往往會制定“適可而止”的開發(fā)方針。　　掌握轉(zhuǎn)運訂貨費也是可以一決勝負的籌碼。　　　　選擇競爭對手不容易對抗己方公司所開發(fā)的新產(chǎn)品的市場是訣竅之一。如果己方公司所投下的資本，一切都是由自己的資金來維持，那就再好不過了。　　那么，該如何做才能防止收益外流呢?現(xiàn)針對收益的積蓄來談一談這個訣竅。為了積蓄收益，就必須把“人。這種連鎖的經(jīng)營特色是以分公司獨立經(jīng)營的方式來消化巨大的所得稅負擔(dān)。　　　　為了達到獨占市場的目的，必須造成競爭對手永遠追隨己方公司的形勢。　　　　如果競爭對手正著手和我們競賽，在技術(shù)方面雖然不成問題，但是卻需要一筆資金……這也是選擇市場的一個訣竅。　　間接經(jīng)費是指水費、電費、熱能費……等。　　□ 必須經(jīng)常意識競爭對手的存在　　繼“開發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實了解的就是“選擇市場的基本方針”。然而有了專利，某些企業(yè)仍然會鉆法律空子，制造不致于侵害專利權(quán)的產(chǎn)品來。否則，利潤太高，久而久之就會出現(xiàn)仿冒品，以致被迫降低售價，如此一來，該商品就會一在夜之間失去價值，也會失去顧客的信心。因為，即使具有開發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費的方式來解決。所以并不是隨便強化弱點即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強化。同時積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務(wù)活動更順利進行?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(main bank)”，并不表示對公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時，可提供龐大的財力支援的銀行。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”……等的“營運制度”。　　明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運作的根本法則。　　　　“業(yè)務(wù)”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。　　(2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“重復(fù)”。　　□ 確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng)　　“報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。譬如說，經(jīng)理部門有時候會監(jiān)查組織單位是否有違法行為。應(yīng)該如何擬定經(jīng)營方針，是“腦”的任務(wù)，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營方針，就是“神經(jīng)”的任務(wù)了。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。　　(1)象限(點)的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢，所以和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因為這種編制基本上是“攻擊型”、“成長型”的結(jié)構(gòu)!　　(2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。這位技術(shù)擔(dān)任者當(dāng)然是在A小組的小組長指導(dǎo)下工作，但同時也必須聽從技術(shù)部的指揮行事?？v使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門積極努力，全神投入，共同拓展業(yè)務(wù)，最后將和銷售額的成長有連帶關(guān)系。例如文書、統(tǒng)計、登帳、計算、保管、交涉、調(diào)查、傳達等各項業(yè)務(wù)。　　　　企業(yè)的目的在于獲得收益，而收益則是通過購買、制造、營銷等業(yè)務(wù)獲得的。就組織策略而言，也無法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績!　　關(guān)于這一點，前面曾經(jīng)說過，骨骼(組織)本身具有原始機能，而這機能就是由它來保護內(nèi)臟。在審核上一律采取可削減的方法。　　　　最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。　　　　現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。　　0因此，有效活用“資金運用計劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計算由于貸款而支付的利息是否會形成經(jīng)營上的巨大壓力。　　在企業(yè)流運資本額范圍內(nèi)進行設(shè)備投資，是