【正文】 人的服務(wù)做不到位，出現(xiàn)因降低成本而導(dǎo)致出力不討好的浪費(fèi)現(xiàn)象。具體分析如下：考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略考核指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性；三是要提高領(lǐng)導(dǎo)層級的培養(yǎng)。業(yè)余文化生活為了鼓舞和激勵員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重視員工的業(yè)余文化生活?？偛棵吭聲贸隼麧櫟囊徊糠肿鳛槊總€店的獎金，這些獎金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績，如是大家都沒有達(dá)到要求，不分也可以，只是唯獨(dú)不能分給自己。所有問題，在例會上都會加以解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會上提出來，大家進(jìn)行討論和溝通，所有人都得到了進(jìn)步。：衛(wèi)生間的服務(wù)在海底撈是最值得一提的，進(jìn)門時會有人提醒你小心地滑，會有人幫你擠洗手液，遞擦手紙巾，會在洗手間安排牙刷和紙杯供客人洗漱。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年營業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”。這些都極具人性化。在具備了基本品質(zhì)與共同進(jìn)步的基礎(chǔ)上，誰的能力提高得快，顯現(xiàn)出來了，誰就有機(jī)會晉升。海底撈有一個信息源監(jiān)督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工做信息源，對本店管理方面出現(xiàn)的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須要有，張勇看過后，再轉(zhuǎn)到監(jiān)察部備案、核實。海底撈的各個分店、各個分區(qū)常常展開評比活動，評比先進(jìn)個人、優(yōu)秀標(biāo)兵、勞模、功勛員工等等；各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比賽、切羊肉比賽、各種技能競賽……公司鼓勵員工積極參與，并給于適當(dāng)?shù)莫剟?；公司還辦起了《海底撈報》，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識、職場成長故事、哲理故事、飲食文化、健康知識。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務(wù)；只有符合要求的管理層級，才能培養(yǎng)出令顧客滿意的員工。但不考核不等于不關(guān)注。制定政策時考慮人性，執(zhí)行政策時顧及人性。由于海底撈的經(jīng)理都是從服務(wù)員做起，評價基本都會比較真實地反映實際情況，一定程度上消除了主觀因素。 ，海底撈永遠(yuǎn)把員工的利益和生活擺在第一位，企業(yè)會盡最大努力照顧好最重要的資產(chǎn)——員工。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情。不少員工之間有親屬關(guān)系，員工在海底撈受到尊重和認(rèn)可，員工也認(rèn)可了海底撈的工作環(huán)境與和諧氛圍。 海底撈在人工成本大大高出同類企業(yè)的同時，依舊能保持自己的競爭力。依靠鮮明的服務(wù)特色，海底撈每到一個新的地區(qū)，總能很快打開市場。首先從工作價值觀角度分析海底撈的員工，探討他們的職業(yè)生涯規(guī)劃。 Porter (1975)認(rèn)為工作特征是指與工作有關(guān)的客觀屬性，例如工作的環(huán)境，工作所需的技能，工作的安全感，回饋性，自主性，挑戰(zhàn)性，人際關(guān)系，薪資福利，工作所具備的內(nèi)在報酬等。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的權(quán)益，同時也是企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。 親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機(jī)器，而要將員工當(dāng)作一家人來看待，至少要當(dāng)作一個人來看待。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。制訂這些機(jī)制的時候最好還是有一個管理小組共同參與和制訂較好，因為一個人的能力是有限的，可團(tuán)隊的力量是無窮的。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。 其次是留人，企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵。嚴(yán)格的制度可以保證企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，但它是冰冷的，溫暖的親情管理保障企業(yè)能更好更快地發(fā)展。這些管理措施一定要突出人的主體地位，充分調(diào)動員工的積極性和對企業(yè)的歸屬感。餐飲業(yè)，作為服務(wù)