【正文】 公司每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的年薪近4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。 老板顯出深思熟慮的樣子：“我已考慮過了，干脆讓他去賣睡衣，并在他身上掛塊牌子，上寫：‘我們的睡衣質(zhì)量何等優(yōu)異，連賣睡衣的人都不能保持清醒！’這也叫人盡其能，物盡其用了！”他的爸爸是漢城一個很有權(quán)勢的豪紳，曾叮囑老板多多關(guān)照他。他說，老板的一張面孔好象你永遠是借他多還他少的樣子。究其原因，是老板在招聘中視自己為救世主，把對求職者的聘用視為一種施舍和恩賜。沒想到，正式到崗一個月后，他便炒了老板。 資料 資料三、朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一家公司謀到助理一職，應(yīng)當(dāng)滿意了?！币虼?，當(dāng)時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等曾提出破產(chǎn)申請?！钡呛镁安婚L，1984年，合并邊疆航空公司以后9個月，捷運公司就虧損了7000萬美元。到了70年代未，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《財富》雜志按投資總收益排列的500家公司中的第2位?！　≈朴喐鞣N對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設(shè)立獎勵基金。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的。2. 軟件實施A廠1994年建立庫存數(shù)據(jù)，1995年初開始試運行，幾年來，A廠先后分別實施了鋼材庫、橡膠庫等倉庫，實施了TCMEMS庫存管理的倉庫占庫存占用資金的85%以上。結(jié)果是從計算機系統(tǒng)產(chǎn)生大量的錯誤建議，從而導(dǎo)致整個管理系統(tǒng)的失效。實行周期盤點具體方法是采用了ABC分類盤點，按庫存項目價值不同，A類物資每月盤點一次，B類物資每半年盤點一次，C類物資每年盤點一次，按分類分別求出物資數(shù)量，并以相應(yīng)盤點次數(shù)的乘積之和，除以一年的工作日，即可得到全廠每天盤點物資的數(shù)量。 從創(chuàng)立那一天起，柯達便堅持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。 柯達的方針使自己渡過難關(guān)，保持在競爭中的不敗地位。 對營業(yè)線而言，是把符合市場需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時間減半。 電影與視覺效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國電影藝術(shù)與科學(xué)學(xué)院的技術(shù)成就獎。 柯達加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是： （l）根據(jù)市場需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無形的市場信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。而專題小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員?？逻_的開發(fā)工作接近尾聲時，事先小量生產(chǎn)，以測試市場反應(yīng)，作為改良的依據(jù)。過去幾年產(chǎn)品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經(jīng)驗管理。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經(jīng)濟效益的途徑。　徐先生計算ＸＨ公司供應(yīng)的摩托車的經(jīng)濟批量，他收集了如下數(shù)據(jù)： ＃1 　　１、每年對ＸＨ公司生產(chǎn)的摩托車需用量為３０００輛，平均每輛價格為４０００元。年?！⌒煜壬谧屑氄{(diào)查了商店ＸＨ摩托車的銷售數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，摩托車的銷售量在一年之中并不是均衡的，它與季節(jié)有一定的關(guān)系。 ?。保常矗埃埃叮剑福埃矗埃埃ㄔ?＃4 　　每輛摩托車年保存成本為４００元，每月的保存成本應(yīng)為４００／１２，即３３．３元，期末庫存總計為１５８０輛，總保存成本應(yīng)為： 徐先生將降低保存費用主要目標(biāo)集中在降低倉庫租金方面。該裝置的生產(chǎn)運行情況，直接影響著全廠的經(jīng)濟效益。 運行四班的更衣室里，下了班的工人邊換衣服邊討論著工作?！卑嚅L說：“好了，這些情況我會向車間反映。通知上午８：３０在車間會議室召開緊急會議，要求下列人員參加：廠總工程師、負責(zé)儀表的副總工程師、車間和生產(chǎn)處室領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)人員、各維護單位和各輔助車間的技術(shù)主管。摩托羅拉公司鼓勵員工參與質(zhì)量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（ＴＣＳ：ｔｏｔａｌ　ｃｕｓｔｏｍｅｒ?。螅幔簦椋螅妫幔悖簦椋铮睿?。但是自從１９８８年獲得該獎之后公司開始了TCS小組之間的競賽活動并得到了很好的貫徹。全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗進行交流。７年前參加的小組數(shù)只有１５００個后來逐年增加。超過時間的小組是要扣分的（下表是評分表格）。按下面７條對小組進行評分。小組工作包括從項目選擇到實施的全過程，鼓勵顧客和／或供應(yīng)商的參與，所有小組成員都應(yīng)該對項目研究的全過程有所貢獻。改進措施與分析要保持致。演講必須清楚簡潔并帶有簡單易懂的圖表。這些小組的成果給人以很深的印象。　美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱，汽車制造業(yè)十分發(fā)達，底特律市以汽車城著稱于世。 　　本田公司在打進美國市場之前，曾細致地研究了德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。 　?。保梗福的辏乖?，本田公司開設(shè)在美國俄亥俄州的ＨＡＭ公司開始在美國本土制造日本汽車的歷史，并且源源不斷地推出新型號轎車。 １９８５年１月，美國的《轎車和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車列入十大排行榜，并稱道：“阿考特車是世界汽車工業(yè)有史以來最接近于全世界通用的小汽車”。陳文雄本人因此而代表硅谷和美國少數(shù)民族，陪同布什總統(tǒng)巡訪了亞太地區(qū)。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長期實踐中積累了一些有益的經(jīng)驗。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專多能的多面手和開展群眾性改進改善的要求。車間立即發(fā)動工人向生產(chǎn)中的無效勞動宣戰(zhàn)，通過重新規(guī)劃車間布局，改進設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進行。 我如何利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力？39。采購人員有了及時準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。對于部門經(jīng)理，上級對他進行360度考評，即部門經(jīng)理周圍所有的人都可以對他評頭論足，惟獨部門經(jīng)理看不到。這即能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責(zé)?！　〗?jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)。主要表現(xiàn)在：　?。?）責(zé)任擴大，工作強度提高。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，由于缺乏對整個流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會研究，尋找原因和責(zé)任。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡單，協(xié)調(diào)容易，整個產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達時的誤解和含糊。原來的海外銷售，1988年以前的流程是在臺灣采購和自己生產(chǎn)主要部件》系統(tǒng)組裝》整機裝運》出口到當(dāng)?shù)亟回洠隹谫u斷》回款，這是種FOB方式，整個流程需要4560天，但賺不到當(dāng)?shù)劁N售的高附加值的利潤。這些問題在過去曾經(jīng)給我們帶來了很大的財務(wù)浪費，如果這些問題得不到糾正的話，這種浪費還會在未來繼續(xù)下去，而且我們甚至不知道自己究竟在這方面浪費了多少錢。每家工廠都有自己的供應(yīng)商，而且它們的采購價格也各不相同。他們看到的是一個巨大而昂貴的桌子，在通常情況下，這張桌子是非常整潔的（偶爾上面也可能擺著幾張紙），但現(xiàn)在，上面卻擺滿了各種各樣的手套。這次展示很快產(chǎn)生了應(yīng)有的效果。直到今天，人們依然在談?wù)撝痔椎墓适隆Ｔ趨⒓拥谝淮螘h的時候，大家都為自己能夠被選中作為一名領(lǐng)導(dǎo)變革的核心成員而激動不已，整個會議也充滿了熱烈的氣氛。首先我們需要做的就是廢除900頁的HR政策手冊。當(dāng)大家到齊之后，我們給每個人發(fā)了一份關(guān)于今后兩天活動的詳細日程表。然后我們開始討論在業(yè)績管理系統(tǒng)變革的過程中我們可能遇到的問題。對于那些比較復(fù)雜的問題，我們將分配給一些規(guī)模更小的小組進行細致地分析和規(guī)劃。政府的放松管制政策使得我們不得不向競爭對手敞開自己的市場，同時也時刻面臨著被兼并的危險，在這種情況下，同行的許多企業(yè)都紛紛進行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。各部門領(lǐng)導(dǎo)做出了答復(fù)。因為規(guī)劃和預(yù)算總是會迫使你從更為細節(jié)性的角度上思考。第三個方案則建議我們收縮陣地，把自己定位為蘇格蘭地區(qū)的電力供應(yīng)商，并隨時作好被兼并的心理準(zhǔn)備。在第一次會議之前，我們給每個小組成員發(fā)去了一份會議概要，以便他們能夠在開會之前對所要討論的材料有個大致了解。由于有些方案比較極端，所以我認為大家可以以這些方案為核心進行討論，并由此衍生出一些其他的可能。在這個過程中，我們采取了逐步檢測的方式。”知識點 變革管理的重要性 變革的類型 變革的原因 會議前的準(zhǔn)備 影響變革的因素24 / 24。我們還把那些一頁紙的方案總結(jié)發(fā)送給了我們的外部金融中介商（external financial broker），他們根據(jù)自己的經(jīng)驗總結(jié)出每種方案可能引起的市場反應(yīng)。方案總結(jié)通常只占一張紙的篇幅。如果采用方案一，也就是國際電力供應(yīng)商方案的話，我們十年內(nèi)的銷售額將是……，就這樣，我們用所有事先制定的維度對這些方案進行了衡量。還有一些方案則主張擴張：成為一家跨國電力公司；一個在英國境內(nèi)提供電力、天然氣和水的多種經(jīng)營公司；或者是一家工程公司。為此，我建議下個季度把Fred調(diào)到X項目組主持工作。然后把一份厚厚的報告發(fā)給了部門領(lǐng)導(dǎo)——這份干巴巴的報告包含了大量的財務(wù)數(shù)據(jù)，一大摞關(guān)于資產(chǎn)負債率、股票價格、績效指數(shù)等等的分析表格，足以讓人昏昏欲睡。企業(yè)未來的發(fā)展方向是什么？關(guān)于這個問題的回答眾說紛紜，莫衷一是。適應(yīng)這種會議方式通常需要一定的時間，但大家很快就發(fā)現(xiàn)：一旦偏離了這種方式，我們的效率立刻就大打折扣。大家認為我們首先應(yīng)該在員工中間開展一項調(diào)查，了解一下，在他們心目中，我們最需要改進的領(lǐng)域是哪里。在第一天的活動中，CEO開始強調(diào)整個團隊改變工作重點并相互協(xié)作以達成共識的重要性。具體來說，我們需要根據(jù)新的標(biāo)準(zhǔn)來獎勵人們。但在第二次會議和第三次會議上，大家之間的討論就開始變得有些雜亂無章。但正是這些人幫助啟動了公司了整個采購流程的變革，并因此實現(xiàn)了數(shù)億美元的成本節(jié)約。它們到達了所有的部門，幾乎所有的工廠?！罢娴模俊睕]錯，真的。五美元或者甚至是17美元可能并不是一個大數(shù)目，但由于我們采購的數(shù)量非常巨大，最終就可能導(dǎo)致很大的差別。這也就意味著我們必須對整個采購流程進行較大的改進。庫存一多，產(chǎn)生四個連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價求售；暢銷機型缺貨，而滯銷機型大量積壓；庫存始終消化不了，有市場競爭力的新產(chǎn)品無法上市。設(shè)計圖紙通過電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞，這樣，設(shè)計工程師和負責(zé)模具的工程師、負責(zé)制造的工程師可以進行充分的交流，而且，進行零件設(shè)計的工程師可以隨時監(jiān)控模具生產(chǎn)和零件的生產(chǎn)情況，并就出現(xiàn)的問題及時與各方磋商。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識，而要通曉相關(guān)的各方面知識。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次性相機經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對其產(chǎn)品的整個流程負責(zé)。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。以前，庫存資金占用嚴重。原來財務(wù)結(jié)算周期3035天，現(xiàn)在僅僅6天，效率提高5倍；原來定單周期11天。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準(zhǔn)確，零件也能以更合理的速度準(zhǔn)時到達，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。 　　據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會（APICS）統(tǒng)計，使用一個MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益：　　1．庫存下降30％～50％。知識點 員工參與 員工培訓(xùn) 精益生產(chǎn) 提高勞動生產(chǎn)率案例十四?。牵殴驹缭冢保梗梗鼓昃烷_始以電子商務(wù)方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網(wǎng)上，全部公開透明競價。他們的經(jīng)驗在全公司推廣后，圍繞消除無效勞動，減少和杜絕浪費，一汽內(nèi)部形成了一個群眾性改進改善活動的熱潮。這項活動是在鑄造廠灰清車間帶頭搞起來的。 　　（２）開展班組升級達標(biāo)活動。陳文雄公開聲言：只學(xué)美國企業(yè)的做法是沒有前途的，而是應(yīng)當(dāng)把美國和日本的精華結(jié)合在一起，學(xué)習(xí)美國電腦咨詢技術(shù)、日本的長期改善觀念和勞動紀律。旭電公司于每周的星期四將客戶滿意指標(biāo)的問卷用傳真送到每位客戶的手里，要求他們對本公司產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、溝通與服務(wù)等四個項目打分數(shù)，于下星期一回收。美國人喜歡一步躍升，猛烈突破，旭電公司卻向日本學(xué)來細水長流式的逐步改善，不是浮躁地企求立竿見影。但由于它對質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵時便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使美國的汽車代銷商拒絕進貨。本田公司是第一家在美國制造日本小汽車的汽車制造商。小組的工作導(dǎo)致了在新賬