【正文】 要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。3．流程設(shè)計重新設(shè)計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關(guān)聯(lián)。如下圖所示，企業(yè)的成本構(gòu)成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構(gòu)成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。表21 人力資源管理主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計劃和政策；、計劃、政策；；；；；；；?！颈局v重點】圖21 某企業(yè)的核心流程結(jié)構(gòu)圖識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。流程設(shè)計的層級結(jié)構(gòu)流程設(shè)計的簡明原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設(shè)計的實施。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當公司規(guī)模擴大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述與一般人的理解所不同的是，制度建設(shè)是規(guī)范化管理中最不重要的方面。圖18 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。公司戰(zhàn)略的確定應(yīng)當本著“舍得法則”，即有所為，有所不為。1．公司戰(zhàn)略的分析范式要想真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個規(guī)范、科學(xué)、務(wù)實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)當是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。規(guī)范化管理的六個系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范、部門崗位設(shè)置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖12所示。企業(yè)管理的系統(tǒng)在進入主題之前，我們首先來關(guān)注兩個簡單的問題：這兩個問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究內(nèi)功修煉，后者則強調(diào)猛練外功。第九講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五）第一講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述企業(yè)規(guī)范化管理★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）第二講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一)—核心流程框架分析第十講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）當前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最主要的障礙就與上述兩個問題相似。一個科學(xué)的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理。圖12 規(guī)范化管理的六大支柱對于企業(yè)未來發(fā)展的機會、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進行有效的分析。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點。企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過程中常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設(shè)置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。但是由于組織結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應(yīng)提高。在企業(yè)進行流程設(shè)計的時候，一定不要忽略一個極為重要的觀念，那就是流程設(shè)計也是有結(jié)構(gòu)、有層次的。2．第二級流程：主營業(yè)務(wù)流程主營業(yè)務(wù)流程是對公司主要的運營系統(tǒng)起主導(dǎo)作用的流程。【自檢】下列關(guān)于企業(yè)流程優(yōu)化設(shè)計的說法錯誤的是（ ）；，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；，根據(jù)核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)有所劃分；。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務(wù)流程也是不同的。流程設(shè)計實例流程再造的流程招聘人才；；；；；。圖23 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設(shè)計流程，而且在設(shè)計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)量成本損耗。流程改善實施步驟問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。流程設(shè)計案例分析（下）4．分析所有核心業(yè)務(wù)流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。1．“推式”流程設(shè)計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉(zhuǎn)給第二道工序，第二道工序完成后，轉(zhuǎn)給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。2．“拉式”流程設(shè)計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩陣中我們馬上就能夠落實具體負責的環(huán)節(jié)或部門的責任。5．工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的困惑拿破侖所在的法國軍隊多次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。扁平化組織的基礎(chǔ)是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導(dǎo)入目標績效管理。【本講重點】組織結(jié)構(gòu)的核心【本講重點】 兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。 改善復(fù)雜性工作的問題；198。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新機會。圖45 寶塔式組織結(jié)構(gòu)和矩陣式組織結(jié)構(gòu)的對比上圖中左邊是一個三級結(jié)構(gòu)寶塔式組織模型，以寶塔式組織結(jié)構(gòu)里的第二層結(jié)構(gòu)（分公司）為例，每個塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對分公司具有全部的管理權(quán)。2．互動性矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調(diào)溝通。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。198。 全員素質(zhì)要高，可能難以達到。關(guān)鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項目需要運作，這四個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則可以獨立運作。圖49 顧客和市場至上的矩陣組織結(jié)構(gòu)【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。198。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。2．矩陣式管理的企業(yè)適用性什么企業(yè)需要矩陣化管理呢？跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)或國際性企業(yè)、追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)以及注重遠期價值觀取向的企業(yè)，都需要考慮向矩陣化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。職能界定的原則在部門職能界定的規(guī)范管理中應(yīng)遵循以下6個原則：4．分工協(xié)作加強服務(wù)在統(tǒng)一的工作目標下，在機構(gòu)和職能設(shè)置不重復(fù)、不矛盾的條件下，不同部門和崗位的分工協(xié)作是實現(xiàn)資源和信息共享的重要前提，也是項目工作得以展開的重要前提。案例分析 滿足顧客的什么要求？198。比較上面的質(zhì)量管理部門的職能說明表和這張人力資源部職能說明表，顯然是后一種將該部門的職能敘述得更清楚，而且可操作性也較強。 工作形式說明198。崗位職能界定的原則確定了部門的職能后，部門還需設(shè)置相應(yīng)的崗位，對崗位職能的界定也應(yīng)當遵循一定的原則。崗位分析應(yīng)該著重考慮崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會中的稀缺程度、風險的承擔等因素。發(fā)放崗位：損害賠償：通訊、工具行業(yè)知識三級溝通能力三級責任感五級思考與練習(xí)請檢討貴公司的崗位設(shè)置，根據(jù)上面的示例，做出崗位描述的五表、三指引。規(guī)章制度的類別第二個誤區(qū)是將很多流程、崗位說明的內(nèi)容錯誤地放到規(guī)章中，使得規(guī)章顯得繁多冗長?？偨?jīng)理的困惑 需要資本資源——來源在哪里總經(jīng)理的困惑越來越多，如何從亂麻中理出頭緒呢？這就需要掌握一套管理方法和模型，這套方法就是管理控制系統(tǒng)。 經(jīng)處理的信息如何支持企業(yè)決策。表71 管理控制系統(tǒng)表控制模塊控制節(jié)點數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)頻率年度規(guī)劃公共關(guān)系人力資源以下是某企業(yè)控制系統(tǒng)的示意表。發(fā)展部客戶支持客戶技術(shù)支持申請單營銷部客戶技術(shù)支持申請單營銷部2．決策能力管理者要利用管理控制系統(tǒng)提高管理決策的水平，其中尤應(yīng)重視信息的質(zhì)量與速度，它有利于提高決策能力。首先，本講介紹了建立管理控制系統(tǒng)的一般程序，其核心是找到控制點和控制信息?！颈局v重點】確立系統(tǒng)的權(quán)威性規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則開“天窗”和架“天梯”管理文本的分解規(guī)范化管理的使用原則規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則開一個“天窗”所謂開“天窗”是指制度建立的再好，管理體系再完善，都趕不上變化快，依然可能有一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的事件在公司內(nèi)部發(fā)生。然后根據(jù)評估結(jié)果，將沒有先例的工作操作寫入“員工操作手冊”。重點提示：總之要使整個投訴過程做到公開、公平、公正。管理文本的分解第二，投訴由兩個部分組成：有效投訴和有效建議。【案例二】突發(fā)性事件的指引某制造企業(yè)規(guī)定的突發(fā)性事件如下：假如設(shè)備有故障,最基層的操作工人的處理權(quán)限是10分鐘，這10分鐘的責任人就是操作工。企業(yè)需要編制以下四個指引：198。就是說要使規(guī)范化管理設(shè)計來自于全員，也應(yīng)用于全員。那么如何將這六大支柱構(gòu)建成一個完整的、實用的企業(yè)規(guī)范管理系統(tǒng)呢？應(yīng)當注意遵循以下幾個方面的原則和規(guī)律。在此，本講使用上述步驟和信息模式方法，對企業(yè)8項基本職能模塊中的研發(fā)模塊進行了分析，并嘗試建立起管理控制系統(tǒng)。3．組織設(shè)計優(yōu)秀的管理控制系統(tǒng)還必須與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計配合起來使用，這就要求管理者在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候盡量減少組織的層次，加大管理幅度。技術(shù)開發(fā)部技術(shù)開發(fā)設(shè)備管理設(shè)備請購單設(shè)備維修申請單新產(chǎn)品導(dǎo)入設(shè)計文件在技術(shù)開發(fā)部設(shè)置的控制點有技術(shù)研究、老產(chǎn)品更新、新產(chǎn)品開發(fā)、新產(chǎn)品導(dǎo)入、制造過程技術(shù)支持、設(shè)備管理、客戶支持這七個控制點。資本運營市場營銷管理控制與決策支持公司的規(guī)模越來越大，總經(jīng)理的困惑卻越來越多：198。在規(guī)章的執(zhí)行過程中，我們還需要保證嚴格執(zhí)行和避免權(quán)力干預(yù)這兩個問題。對這兩個方面的論述我們均采用了相同的論述結(jié)構(gòu)，首先，介紹職責設(shè)施的基本原則或基本工作，然后對企業(yè)常常會出現(xiàn)的錯誤案例進行剖析，同時給出一個科學(xué)的職責說明表的示例。企業(yè)應(yīng)當盡量將規(guī)章制度精簡，本著實用高效原則，非常重要的規(guī)范制度在10～14個左右為宜。規(guī)章制度是規(guī)范管理的有效工具，它能夠使整個公司管理體系更加規(guī)范，能夠?qū)T工的行為準則進行很好的界定，對績效管理定出相應(yīng)的標準以及對違規(guī)的行為作出處罰。…………授權(quán)能力三級戰(zhàn)略管理知識二級費用標準：二書即職業(yè)生涯設(shè)計書；工作計劃承諾書。3．建立能力模型系統(tǒng)能力模型系統(tǒng)的作用在于跟蹤、考察各個崗位上的任職人員的能力和素質(zhì)，看其在公司發(fā)展過程中是否能夠不斷跟進部門發(fā)展的需要，如果不能夠滿足，則要么重新招聘，要么將不符合條件者轉(zhuǎn)移到適合其能力的崗位上，要么對目前任職人員制定培訓(xùn)計劃。為了規(guī)范部門崗位的具體職責，我們需要建立如下三張表格： 考核指標說明198。部門設(shè)計指引上面兩個鮮明的對比使我們對科學(xué)的部門崗位定責有了一個感官的認識，一個部門的崗位職能設(shè)計應(yīng)該包括以下八部分的內(nèi)容。表51 人力資源部職能說明表部門名稱從中可以看到上述部門職責說明書全部是一些空話和廢話，根本無法解決實際問題。我們看看在這個大家都非常熟悉的、典型的部門職責設(shè)計中到底存在什么問題，是否符合上述幾個原則。5．扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點之一就是扁平化。第10講 部門崗位設(shè)置的規(guī)范（一）【本講重點】矩陣管理使用的關(guān)鍵198。1．矩陣式管理的四點優(yōu)勢垂直管理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。由于在這種組織結(jié)構(gòu)模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享?！景咐葵湲攧诠揪仃嚱M織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設(shè)計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外?！颈局v重點】首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在管理中的重要地位?！景咐肯聢D是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級別待遇的員工。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。198。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務(wù)中得到垂直化，這是寶塔式結(jié)構(gòu)根本做不到的。即同一個部門有多個領(lǐng)導(dǎo)，這