【正文】 　　第三，是要量化管理經(jīng)銷商價值。 　　他對當?shù)厥袌鰻顩r，和市場購買能力了解的最為深刻； 　　作為經(jīng)銷商本身以經(jīng)營為生存，更會細算帳，對于什么樣的顧客推介什么樣的產(chǎn)品，分析的更準確； 　　作為行業(yè)的經(jīng)銷商（大連鎖除外），大部分都是個體經(jīng)營者，他們對待市場和工作的態(tài)度最認真，工作更敬業(yè)，會為自己的事業(yè)盡心盡力、費盡新機。所以，經(jīng)銷商愿聽制造商的話實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你話了；當你不能讓他賺錢了，他馬上就不聽你話了。公司剛起步時，為了能夠吸引經(jīng)銷商來經(jīng)銷我們的產(chǎn)品，便把很大的區(qū)域都簽給總經(jīng)銷了，而且合同的期限多為三到五年不等。 七、制定規(guī)范的市場管理制度，并嚴格把關(guān) 經(jīng)銷商是合作商，不是制造商的隸屬單位，他們滿心只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的政策，去尋找有沒有漏洞可鉆。我經(jīng)常讓我的業(yè)務(wù)員去給我的經(jīng)銷商“洗腦”，讓他們?nèi)\作我們的品牌，忠于我們的品牌。四、有策略的對經(jīng)銷商進行培訓 現(xiàn)在企業(yè)都在加強培訓力，認為培訓可以提升員工的素質(zhì)，提高工作效率。千萬不要認為有些工作不是自己職責范圍內(nèi)的事就不去做。四、適時滿足經(jīng)銷商的需求 經(jīng)銷商除了利益需求外，還有各種形形色色的需求，這都是需要企業(yè)和營銷人員研究和管理的重要工作。經(jīng)銷商的管理絕對不應(yīng)該停留在對經(jīng)銷商的利用和控制上。試問有誰知道和關(guān)心過經(jīng)銷商本月能夠賺多少錢？我們考慮過經(jīng)銷商經(jīng)銷我們產(chǎn)品能夠獲取哪些利益了嗎？ 許多企業(yè)提出經(jīng)銷商是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，筆者很贊成這種提法。就是因為國美太強大，所以國內(nèi)的家電制造商必須聽國美的話。 所以，我們在選經(jīng)銷商的同時，雙方要根據(jù)當?shù)厥袌龅沫h(huán)境、競爭情況、制造商的策略、以及經(jīng)銷商在當?shù)厮幍氖袌鑫恢?，進行一番的市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，待雙方打成共識后，才開始運作市場。但是，經(jīng)銷商不配合制造商的工作，和制造商進行博弈內(nèi)耗，令制造商的銷售管理人員頭痛不已。我也有選擇權(quán)。所以，在招商開始階段，我們認為重點是宣傳和造勢，然后才是面談和跟進。派業(yè)務(wù)員直接上門一個個推銷或者自己一個人來開會請經(jīng)銷商來作客，這是過去最常見的做法也是今天最低效的做法。 方法1：找對對象。不僅是我們協(xié)助過的，大部分成長良好的弱小品牌今天能變得強大，都得益這一點。——中國調(diào)味品協(xié)會副會長兼秘書長 白 燕客戶及消費者的需求拉動了復合調(diào)味品品類的強勁增長，隨著消費者購買力及對新的、更方便和健康食品需求的增長，復合調(diào)味品市場在中國發(fā)展將有光輝的前景。從長遠來看，企業(yè)最重要的不是銷售額而是消費者的認知。制曲占地面積大，需要大量鼓風通氧，消耗大量的電能。金龍魚在嘉興的降價動作是其全國市場平價行動的一部分。到2008年底，該委員會將完成現(xiàn)有陳醋、老陳醋等有關(guān)基礎(chǔ)標準、產(chǎn)品標準；2009年，完成陳醋有關(guān)的檢驗方法標準；2010年，全面完成陳醋標準體系，使醋業(yè)健康有序發(fā)展，逐步建立結(jié)構(gòu)合理、層次清晰、系統(tǒng)全面、動態(tài)開放的國家陳醋標準體系，確保國家陳醋標準體系的完整性和有效性來源：糖酒快訊銘泰評論：標準一直是調(diào)味品企業(yè)長久的痛。25知識股蝴蝶效應(yīng)3鏡像陳醋好不好將有“標準”量三年后，安利公司終于完成了轉(zhuǎn)型，其業(yè)務(wù)重又回到快速、但更確定的增長軌跡上來。如果駱駝要跑起來，相信兔子也未必是贏家！ 　　所以一味強調(diào)靈活，為生存而生存的策略必竟是短期之計。2008年10月刊 第138期管理兔子與管理駱駝　　中國企業(yè)怎么培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，如何與國外的大型企業(yè)競爭，不單是企業(yè)界日夜思考的問題，管理學術(shù)界也是百花齊放，各抒己見。為了今天能生存而放棄明天機會，相信未必是中國企業(yè)家真正所需要的。 　　安利公司創(chuàng)始人之一查理狄維士的一席話很值得人深思：做推銷要到顧客家里去，我們要記住我們的客人身份。5浙江嘉興金龍魚全系降價6觀點作為中國傳統(tǒng)產(chǎn)品之一的食醋，在營銷推廣升級之前，生產(chǎn)與產(chǎn)品管理的適勢規(guī)范化和標準化是基本功。國內(nèi)市場大豆油毛油(未精煉及包裝的散油)價格是金龍魚價格策略的主要參考指標，目前調(diào)整后的價格體系可承受的毛油價格波動范圍是每噸8000元至11000元。減少制曲就可以減少糧食和電能的消耗，減少人工消耗，減少場地設(shè)備。反之，認知上的弱勢最終將消弱公司的銷售和經(jīng)濟優(yōu)勢?！赋泊笾腥A區(qū)烹調(diào)食品業(yè)務(wù)總監(jiān) 高 邦在品牌的知名度、美譽度、忠誠度方面，從某種程度上而言，一個品牌的知名度取決于傳播的寬度和廣度，其美譽度則旺旺取決于品牌的行為高度。不相信大家仔細去看。2：要包裝好形象。小品牌的招商見面會必須策劃借力?，F(xiàn)實中，不少企業(yè)反過來了，導致愛得很苦。方法7：賣“希望”而不是賣“現(xiàn)實”我們向經(jīng)銷商賣的是一個藍圖、一個虛擬的蛋糕，我們需要把這個虛擬的蛋糕做的跟真的一樣，香噴噴的，聞得著、看得見，讓人垂涎欲滴。如何才能讓經(jīng)銷商聽制造商的話？如何才能使經(jīng)銷商和制造商二合為一，產(chǎn)生1＋1大于2的效益呢？筆者總結(jié)歸納了十多年管理經(jīng)銷商的經(jīng)驗，筆者認為只要制造商按以下九個方面去服務(wù)和管理經(jīng)銷商，經(jīng)銷商就會很樂意聽從制造商的話。 關(guān)鍵是我們?nèi)绾尾拍茏尳?jīng)銷商接受我們的戰(zhàn)略呢？我想經(jīng)銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來市場的發(fā)展趨勢有很好的預測，并能論述出如果經(jīng)銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經(jīng)銷商是不可能不按受的。所以，給經(jīng)銷商設(shè)計利潤空間，描繪經(jīng)銷商的發(fā)展曲線是制造商的必修課。但是既然是合作伙伴，那么雙方就應(yīng)該是平等的。 那么企業(yè)和營銷人員怎么做好經(jīng)銷商的利益管理呢？ 要首先搞清楚經(jīng)銷商經(jīng)銷我們的產(chǎn)品希望獲取那些利益、利潤?？梢哉f一個企業(yè)和營銷人員如果能夠準確知道經(jīng)銷商的需求并能夠滿足的話，那么經(jīng)銷商的管理就不會有任何問題。例如有的經(jīng)銷商有讓營銷人員幫助其做規(guī)劃方案的需求，經(jīng)銷商的小孩學習不好，希望別人幫助輔導小孩的需求，許多企業(yè)的營銷人員都是科班出身，完全可以利用工作之余去滿足經(jīng)銷商的這些需求。我認為對經(jīng)銷商的培訓可不能像公司內(nèi)訓，要慎重。為此，我們給經(jīng)銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道當他們做好我公司品牌好后會得到什么樣的好處。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密、規(guī)范的市場管理制度是不行的。 面對以上兩種情況，均不利于制造商對經(jīng)銷商的管控，所以在給經(jīng)銷商劃定區(qū)域時，一定要考慮經(jīng)銷商的能力，最好是一個地區(qū)設(shè)立一個經(jīng)銷商。所以，作為制造商，應(yīng)該把的提升自身的品牌價值和知名度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經(jīng)銷商的合作欲望，這才是提高客戶忠誠度的唯一途徑。　　經(jīng)銷商不止是銷售產(chǎn)品的出口，也是生產(chǎn)商建立企業(yè)形象/商品形象，讓消費者產(chǎn)生購買欲望的信息載體。在整個營銷過程中我們做的就是圍繞價值經(jīng)銷商的持續(xù)貢獻和把非價值經(jīng)銷商培育成為價值經(jīng)銷商開展工作，同時要放棄非價值經(jīng)銷商，畢竟企業(yè)的資源是有限的。無論市場活動如何有效，能轉(zhuǎn)化為當期銷售機會的總是少數(shù)，而其他則會成為下期機會。近兩年市場發(fā)展很快，但企業(yè)在華東區(qū)的增長率卻遠遠滯后于整體市場的增長率。 　　癥結(jié)在于調(diào)整的手法和力度 　　當全國市場增長顯著、廠商在某一區(qū)域的增長有問題的時候，問題可能就出在區(qū)域通路的能力不足上。比如，醫(yī)生要給一個骨折的病人做手術(shù)，但因為骨折比較嚴重，開始不能做，做了可能會性命不保，在這種情況下只能先讓其恢復和調(diào)理一下。 　　應(yīng)該相信，原有代理商既然能夠做到區(qū)域總代，一定也不是只做了一兩天的，這些事情也應(yīng)該能夠理解。 　　反過來看，如果原有區(qū)域代理確實沒有能力覆蓋整個區(qū)域市場，那即便這家區(qū)域代理沒有被剔除出去，廠商再把其下面幾家大的代理商發(fā)展起來的話，對這個市場的增長也不會有太大的作用，因為他們覆蓋的客戶群還是原有那些，同樣還是有沒覆蓋到的地方，無非是從一家代理變成了三個或者更多而已，那廠商何必不在其原有代理商覆蓋不到的地方發(fā)展新的代理商呢？這樣就更不會出現(xiàn)案例中的問題了。這就是典型的新品引進不對當?shù)氐南M水平的案例。 商品的毛利：經(jīng)銷商代理這個商品從中能獲得多少毛利空間。這樣就增加了很多合同中的費用，你在一 個賣場銷售同樣也要有好幾個采購跟你打交道，在門店，也是也樣，這樣無疑增加了很多費用和同賣場的溝通成本，這樣經(jīng)銷商做的會非常的累，在賣場的贏利能力也是可想而知的。 經(jīng)銷商引進新品是維持企業(yè)利潤的保障，企業(yè)到底應(yīng)該引進什么樣的新品，那要根據(jù)自身的實際情況，和老板對市場的把握程度來看。若是站在廠商之外來看這個問題。 我們換個角度想一下，若是廠家能夠幫助經(jīng)銷商做整體市場的銷量預測和下級客戶銷售狀況分析，做到心中有數(shù)，有的放矢地指導經(jīng)銷商對下級客戶的鋪貨，再輔之以相關(guān)的終端銷售拉動活動，情況又會怎么樣呢?我們再把這些解決方案細化一些:算帳給經(jīng)銷商看，針對下級客戶的鋪貨退貨，所來回折騰的成本有多高，經(jīng)銷商的成本意識普遍較差，算帳也只能算眼前所能看到的成本，后臺成本和隱形成本很難算出來。總之要確保自己的銷售獎金到手，反正花的是廠家的錢，關(guān)我何事。 三．確立重點發(fā)展對象以及采取的相應(yīng)政策：實際上，對經(jīng)銷商的甄別標準，總括為兩個維度：經(jīng)營能力和市場信譽度。 　　采取的政策：廠家應(yīng)多給予支持和指導性幫助，可派銷售代表幫助其一道開發(fā)市場，提高其經(jīng)營能力和信心，同時可適當放寬信用賬期或適當降低最低進貨額。　 　　采取的政策：先款后貨，筆筆結(jié)清，絕無拖欠。在經(jīng)銷商看來，這渠道費用已經(jīng)常態(tài)化了，有渠道費用是正常，否則就是不正常的。在常規(guī)情況下，生產(chǎn)企業(yè)是以產(chǎn)品為核心，給經(jīng)銷商帶來利益的。 　　所了解的市場狀況包括如下幾個方面： 　　 市場潛力和容量。城市市場與農(nóng)村市場對于新產(chǎn)品的接受程度是不同的，城市市場 　　理性消費多于感性，品牌認知度高，而農(nóng)村市場則相反。所選擇的產(chǎn)品只有具備了以上幾點，才可能最大限度地被顧客所接受。 　　擬定新產(chǎn)品市場推廣方案 　　廠家推廣新產(chǎn)品一般都要做新產(chǎn)品上市方案，但對于單個市場來說，那僅是一個綱領(lǐng)，作為廠家代表的營銷人員，還要根據(jù)經(jīng)銷商的市場情況，選定好新產(chǎn)品以后，還要重點做新產(chǎn)品推廣實施方案，它包括如下幾個方面的內(nèi)容： 　　推廣背景。即新產(chǎn)品推廣過程中所要采取的營銷組合策略。推廣方案關(guān)鍵而核心的的評估標準仍然是銷售數(shù)量和銷售額、 　　利潤額，這才是最硬性的標準，也是評判推廣方案和新產(chǎn)品是否適銷對路的有效途徑，通過考察推廣方案的效果性，有助于廠家和經(jīng)銷商快速做出反應(yīng)，及時拿出對策，從而讓新產(chǎn)品更好地進入市場。實際上，如果不懂得有效預防，那只是一種本末倒置的求解方法，始終只能“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”而已！　　 　　從預防的角度來講，壞帳的形成，無非是廠家的產(chǎn)品沒有競爭力、缺乏品牌效應(yīng)、過于依賴渠道成員等前提條件下，不得不給經(jīng)銷商鋪貨或者寄銷造成的。 　　計算公式為：經(jīng)銷商的零售網(wǎng)點數(shù) X 每個網(wǎng)點鋪設(shè)的產(chǎn)品套數(shù) X 每套產(chǎn)品的價值 = 首次該鋪多少貨款 　　這種方式的好處在于避免經(jīng)銷商只進好銷的品項，及截留廠家貨款；同時可以順勢讓經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)變的透明，并有一個合理的均衡鋪貨率，讓鋪貨發(fā)揮最大的效果，為廠家以后在當?shù)氐陌l(fā)展打下基礎(chǔ)。即當以上每個行業(yè)在向成熟期過渡時，是最容易發(fā)生被經(jīng)銷商要求鋪貨或者貨款月結(jié)的時候。一般可以這樣操作： 　　第一步：適當給經(jīng)銷商鋪貨，但是要求經(jīng)銷商提高在當?shù)厥袌隹瞻讌^(qū)域的占有率?！　。ㄈ┏霈F(xiàn)強有力的模仿競品時 　　這種情況多發(fā)生在當企業(yè)完成了第一階段的生存考驗，企業(yè)的產(chǎn)品開始證明具有一定的市場潛力，以及銷售業(yè)績開始快速增長時，容易出現(xiàn)以模仿為主的新競爭者。這種時候，當廠家向經(jīng)銷商施加壓力要業(yè)績時，經(jīng)銷商往往就會反過來向廠家要求貨款支持。 　　第二步：加深廠家對渠道的影響： 　　加深廠家對各級渠道成員的影響。一些企業(yè)為了堵住這些新加入者對渠道成員瘋狂的進攻，大多也不得不拉下門檻給經(jīng)銷商同樣的鋪貨待遇。因為經(jīng)銷商自己的資金壓在貨上，推廣的積極性自然就不同了！如經(jīng)銷商要求鋪貨10萬，具體可這樣操作： 　　以10萬為鋪底標準，首貨先發(fā)5萬給經(jīng)銷商鋪50%現(xiàn)金50%，其余根據(jù)經(jīng)銷商每次現(xiàn)金進貨的50%鋪底，滿10萬元為止。（一）新品牌初上市時　　 　　站在廠家的角度，如果不是迫不得已都不愿意接受“產(chǎn)品賒銷”這種下下之策，因為這將為江湖壞帳種下禍根?！　?　　其實，以上也是新產(chǎn)品上市的推廣和管理流程，通過建立相應(yīng)的管理流程，廠家和經(jīng)銷商才能在推廣新產(chǎn)品上更好地達成一致意見，從而廠商一心，共同把新產(chǎn)品、新做法，更加有效地推廣于市場，運作于市場。 　　廠家的營銷人員只有協(xié)助經(jīng)銷商做好了新產(chǎn)品推廣實施方案，新產(chǎn)品上市推廣工作才會有章可循、有法可依，從而使新產(chǎn)品能夠有條不紊地得以推廣。 　　推廣目的。不論是新老產(chǎn)品，作為以逐利為本性的經(jīng)銷商都是無利不早起的， 　　因此，作為廠家在推廣新產(chǎn)品時，所給經(jīng)銷商選擇的新產(chǎn)品一定要符合互惠互利的原則，不能只顧廠家的利益，而忽略經(jīng)銷商的利益，新產(chǎn)品只有有了新利潤，經(jīng)銷商才會真正接受新產(chǎn)品，從而大力推廣新產(chǎn)品。 　　 渠道的推廣意愿。因此，在選擇市場時，往往要選擇人口基數(shù)大、消費水平高等這樣的潛力巨大的市場，因為這樣的市場新產(chǎn)品一旦推廣開來后，往往具有影響和帶動作用，從而可以輻射一方，傳播一方，對于廠家可以起到四兩撥千斤的輻射、拉動效果?！　〉诙?、經(jīng)銷商所經(jīng)銷的產(chǎn)品往往來自數(shù)個生產(chǎn)企業(yè)，某單個生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品利潤貢獻率對來經(jīng)銷商來說很有限。所以，經(jīng)銷商會毫不留情的，變本加厲地向生產(chǎn)企業(yè)伸手要費用。在生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)成本和管理成本目前已經(jīng)有許多行之有效的辦法可以來控