【正文】 批程序表 63 行政管理主要核決事項審批程序表 64 三級管理模式的審批程序表 66 設(shè)計管理主要核決事項審批程序表 66 營銷管理主要核決事項審批程序表 69 工程管理主要核決事項審批程序表 72 合約審算管理主要核決事項審批程序表 74 人力資源管理主要核決事項審批程序表 77授權(quán)相關(guān)的監(jiān)督和控制辦法概要 82 授權(quán)存在的風(fēng)險 82 授權(quán)監(jiān)督控制的主要內(nèi)容 83 授權(quán)監(jiān)督控制的主要手段及要點 83 事前控制 83 事中控制 84 事后控制 85附錄 大華集團授權(quán)額度表 8694 / 100大華集團授權(quán)體系優(yōu)化總體說明 相關(guān)概念澄清 分管副總裁、主管副總裁 分管副總裁：指分管各個專業(yè)條線的副總裁，如分管設(shè)計、營銷副總裁 主管副總裁：指主管區(qū)域總部、項目公司的副總裁，如主管錦繡華城副總裁 審核權(quán)、審定權(quán)、審批權(quán)和其它權(quán) 審核權(quán)：指對核決事項進行審核把關(guān)的權(quán)力，如審核權(quán)、復(fù)核權(quán)、稽核權(quán) 審定權(quán)：指對核決事項進行專業(yè)角度最后審核把關(guān)的權(quán)力，出具專業(yè)審核環(huán)節(jié)的“審定”意見，對專業(yè)審核承擔(dān)主要責(zé)任。本報告包括以下四部分內(nèi)容：252。 大華集團各層面權(quán)限分工優(yōu)化方案此部分主要通過表格的形式對大華集團各個層面在業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事等方面的權(quán)限分工進行概括說明，配合授權(quán)額度附表，便于各部門集中了解本部門的業(yè)務(wù)、財務(wù)、人事等權(quán)限。 總 裁 副總裁副總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)項目老總區(qū)域老總項目老總總部一級部門總部二級部門項目公司部門區(qū)域總部部門項目公司部門 授權(quán)體系概念示意圖 本次授權(quán)體系優(yōu)化要達到的目的1) 明確各層面的授權(quán)內(nèi)容，明晰各事項的審批核決程序，實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配，減少模糊地帶；2) 優(yōu)化權(quán)力分配，釋放高層精力，培養(yǎng)項目公司的經(jīng)營管理能力，平衡經(jīng)營風(fēng)險和開發(fā)效率；3) 優(yōu)化審批程序，減少過程中的等待，減少過程中的不規(guī)范，提高整個經(jīng)營系統(tǒng)的效率。 從長遠發(fā)展的角度考慮，大華集團總部最終要成為一種戰(zhàn)略性、投資性的集團總部，項目的具體開發(fā)及管控應(yīng)該下放給項目公司和區(qū)域總部，形成集團戰(zhàn)略、區(qū)域管控、項目公司執(zhí)行三位一體的授權(quán)管理模式。 設(shè)計管理主要核決事項252。 兩級管理模式的審批程表 設(shè)計管理主要核決事項審批程序表 程序事項 提交/始發(fā)→審核1→審核2→審定→審批→知曉/備案設(shè)計任務(wù)書審核程序主體項目公司設(shè)計部項目老總設(shè)計管理中心各部門分管副總裁總 裁設(shè)計管理中心審 核 點全面審核專業(yè)審核全面審核全面審核審核載體《合同訂立會簽單》設(shè)計方案審核程序主體項目公司設(shè)計部項目老總設(shè)計管理中心 提報會總裁設(shè)計管理中心審 核 點方案與任務(wù)書的匹配性方案的可行性、經(jīng)濟性是否符合設(shè)計任務(wù)書要求、可行性、經(jīng)濟性全面的審核全面審核主管副總裁審核點合同條款全面審核全面審核全面審定 財務(wù)管理主要核決事項252。 授權(quán)分工體系表總裁營銷副總裁/主管副總裁設(shè)計管理中心設(shè)計管理部區(qū)域總部項目公司技術(shù)管理部產(chǎn)品研發(fā)部營銷管理中心營銷策劃部銷售業(yè)務(wù)部市場研展部地區(qū)業(yè)務(wù)部工程副總裁/主管副總裁工程管理中心質(zhì)量管理部工程技術(shù)部市政工程部合約審算部項目公司行政副總裁人力資源部集團辦公室 投資管理部財務(wù)總監(jiān)審計部財務(wù)管理中心資金管理部財務(wù)管理部會計核算部各層面具體權(quán)限詳見下面大華集團各層面審批權(quán)限表及相關(guān)附表。通過授權(quán)，把項目開發(fā)的日常經(jīng)營管理權(quán)授予項目公司，有可能在開發(fā)一線形成快速反應(yīng)，提高整個開發(fā)過程的效率；同時領(lǐng)導(dǎo)者的精力得以釋放，可以更好地從全局駕馭企業(yè)，從而總體上有助于降低經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)大華集團更加穩(wěn)健的經(jīng)營。 授權(quán)相關(guān)的監(jiān)督和控制辦法概要此部分概要探討與授權(quán)相關(guān)的監(jiān)督控制措施，以便于授權(quán)體系的推行，減少授權(quán)帶來的潛在風(fēng)險。本報告基于此前斯隆顧問就該項目所形成的咨詢診斷報告及2006年12月29日大華董事會專題會議所形成的共識，與大華集團辦公室圍繞2007年度經(jīng)營授權(quán)書工作，對大華集團各部門和下屬公司的職責(zé)、授權(quán)、考核等進行重新梳理（斯隆顧問高度參與了該項工作）時所遵循的基調(diào)不盡相同，二者互為補充，后者立足于基本維持現(xiàn)行的實際做法，而本報告則相對前瞻一些，立足于依據(jù)上次大華董事會專題會議所達成的共識，對授權(quán)體系進行“審慎優(yōu)化”的基調(diào)。252。 本次授權(quán)體系優(yōu)化的原則1) 基于新的組織結(jié)構(gòu)方案 本次授權(quán)體系優(yōu)化基于上次“大華集團組織管理體系優(yōu)化咨詢”的成果，包括新的組織結(jié)構(gòu)方案，集團總部各中心和部門、區(qū)域總部及項目公司的功能定位，以及各個管理體系的界定及主要管控點等。 本次授權(quán)體系優(yōu)化的主要建議1) 完善組織環(huán)境 新的組織架構(gòu)到位，如集團辦公室、工程管理中心、區(qū)域總部等 理順集團高層分工關(guān)系，明確業(yè)務(wù)上以職能分管為主，兼顧項目公司主管條線的作用 理順項目公司總經(jīng)理和常務(wù)副總的關(guān)系，進一步明確項目公司常務(wù)副總作為經(jīng)營目標責(zé)任人的身份和權(quán)責(zé)2) 優(yōu)化權(quán)限分工 以上次組織管理優(yōu)化咨詢報告各條線的主要管控點、項目公司及區(qū)域總部的定位為基礎(chǔ)劃分各層級的權(quán)限分工 適當(dāng)調(diào)整各層級的授權(quán)額度 明確哪些是責(zé)任簽字，哪些是象征性簽字，將模糊權(quán)力清晰化3) 優(yōu)化審批效率 在審批流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，強調(diào)各個環(huán)節(jié)審批、審核的時間承諾，提高整個審批流程的效率 兩條審批線路明確主次4) 明確審批中的責(zé)任 進一步明確參與主體，包括明確是內(nèi)部流轉(zhuǎn)主體，還是外部流轉(zhuǎn)主體 進一步明確審核點、審批額度 強化責(zé)任回溯機制 嚴格審批流程、避免越級審核(可以補簽的、特批流程除外）5) 加強審批以外的管控手段 事前規(guī)范性控制：預(yù)算、目標、計劃、人力資源編制控制 事中檢查控制：關(guān)鍵節(jié)點提報、項目公司定期/不定期報告、集團領(lǐng)導(dǎo)及總部部門的巡檢制度 事后獎懲的威懾性控制：內(nèi)部審計、考核大華集團各層面權(quán)限分工優(yōu)化方案 方案說明 權(quán)限分工優(yōu)化總體原則1） 營銷管理主要核決事項252。審核載體《設(shè)計任務(wù)書審批表》設(shè)計單位招投標程序主體項目公司或設(shè)計管理中心項目公司組織招標 項目老總設(shè)計管理中心分管副總裁設(shè)計管理中心審 核 點推薦投標單位全面審核全面審核全面審核審核載體《方案審核記錄》、《提報會紀要審核表》施工圖審核程序主體設(shè)計院項目公司設(shè)計部項目老總設(shè)計管理中心審 核 點各專業(yè)分項審核全面審核審核載體《合同訂立會簽單》設(shè)計合同會簽（ 萬元之間）程序主體項目公司設(shè)計部項目老總設(shè)計管理中心 分管副總裁 合約審算管理主要核決事項252。 決權(quán)配置表層級 權(quán)限業(yè)務(wù)權(quán)財務(wù)權(quán)人事權(quán)管理權(quán)總裁關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策權(quán)額度審批權(quán)部門副經(jīng)理及以上集團管理制度、主持全集團分管副總裁分管口業(yè)務(wù)決策權(quán)額度審批權(quán)（對行政副總裁）總部主管及以下條線管理制度、分管部門日常管理（其他分管副總裁）分管口人事建議和審核主管副總裁必要時參與業(yè)務(wù)決策額度審批權(quán)項目公司主管及以下監(jiān)管項目公司區(qū)域老總區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)決策權(quán)額度審批權(quán)區(qū)域內(nèi)主管及以下區(qū)域性管理制度、主持區(qū)域公司項目老總?cè)粘I(yè)務(wù)決策權(quán)額度審批權(quán)項目人事建議和審核項目公司管理制度、主持項目公司注：灰色區(qū)域不體現(xiàn)決權(quán)本方案涉及大華集團以下各層面在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營方面的權(quán)限分工。大華集團經(jīng)過１9年的發(fā)展，企業(yè)規(guī)?？焖贁U張，對于領(lǐng)導(dǎo)者的精力是很大的挑戰(zhàn)。252。本報告導(dǎo)讀本報告是根據(jù)大華集團和斯隆顧問簽訂的關(guān)于大華集團授權(quán)體系優(yōu)化咨詢合同而提交的最終成果報告，旨在明晰大華集團內(nèi)部各層面、及總部各管理中心/部門、區(qū)域總部、項目公司之間的權(quán)限分工，明確經(jīng)營管理中主要核決事項的審批程序，探討與授權(quán)相關(guān)的監(jiān)督和控制辦法。 主要核決事項審批程序優(yōu)化方案此部分基于權(quán)限分工，明晰各部門對房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程中的主要決策事項的審批核決程序、參與部門和人員、以及各自扮演的角色。2) 穩(wěn)健經(jīng)營與授權(quán)經(jīng)營的統(tǒng)一 穩(wěn)健經(jīng)營與授權(quán)經(jīng)營之間并不存在矛盾，授權(quán)經(jīng)營也是實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的有效方式。業(yè)務(wù)權(quán)重心逐漸下移 逐步建立集團管戰(zhàn)略、區(qū)域總部管控、項目公司開發(fā)經(jīng)營的格局，業(yè)務(wù)管理權(quán)整體下移一級 區(qū)域總部逐漸成為一級管理機構(gòu)，其權(quán)限來源于總部權(quán)限的分解下放，而不是項目公司權(quán)限的向上重新集中 總裁將部分業(yè)務(wù)決策權(quán)下移各分管副總裁，但保留少數(shù)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)決策權(quán)2）財務(wù)權(quán)和人事權(quán)謹慎下放 財務(wù)和人事方面繼續(xù)發(fā)揮集團總部集中管控優(yōu)勢 財務(wù)上適度擴大對項目公司老總和區(qū)域老總的授權(quán)額度，同時加強對預(yù)算和資金計劃的控制 人事上對于主管及以下人員的人事審批權(quán)下放，集團總部主管及以下由行政副總裁審批、項目公司主管及以下由項目主管副總裁審批和區(qū)域總部主管及以下由區(qū)域老總審批3）決權(quán)和核權(quán)的分工格局不變 決權(quán)繼續(xù)置于總裁、副總裁（包括分管和主管）、區(qū)域老總、項目公司老總四個層面 各級職能管理部門一般僅行使核權(quán)，包括專業(yè)角度的審定權(quán)4）對項目公司逐步實現(xiàn)無差別授權(quán) 所有項目公司所擁有的實質(zhì)性權(quán)限，最終基本相同 過渡階段，項目規(guī)模上的差別，上海本地、外地的差別，有區(qū)域總部和沒有區(qū)域總部的差別，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)的差別，主要體現(xiàn)在授權(quán)額度上的不同 授權(quán)額度分為若干類，特定項目公司套用哪類授權(quán)額度由集團董事會確定 各層面主要權(quán)限分工1）總裁 關(guān)鍵的業(yè)務(wù)決策權(quán)（投資、總體/年度計劃、設(shè)計任務(wù)書、銷售定價、重要合同等） 財務(wù)上額度審批權(quán) 部門副經(jīng)理及以上人事權(quán)2）分管副總裁 分管口業(yè)務(wù)決策權(quán)（總裁權(quán)限除外） 分管口額度審批權(quán) 分管口人事建議和審核權(quán)（行政副總裁有集團本部主管及以下人事權(quán)）3）主管副總裁 主管公司財務(wù)上額度審批權(quán) 主管公司主管及以下人事權(quán)4）集團管理中心/一級部門 專業(yè)口業(yè)務(wù)、合同、費用等審核權(quán) 部門內(nèi)人事審核權(quán)5）集團二級部門 專業(yè)口業(yè)務(wù)、合同、費用等初審權(quán) 部門內(nèi)部人事審核權(quán)6）區(qū)域總部 區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)決策權(quán)（集團總部權(quán)限除外） 區(qū)域內(nèi)額度審批權(quán) 區(qū)域內(nèi)項目公司主管及以下人事權(quán)7）項目公司 項目上日常業(yè)務(wù)決策權(quán) 項目上額度審批權(quán) 項目人事建議和審核權(quán) 優(yōu)化后的決權(quán)配置本次優(yōu)化后，決權(quán)繼續(xù)置于總裁、副總裁（包括分管和主管）、區(qū)域老總、項目公司老總四個層面。 工程管理主要核決事項252。審核載體《投標單位資格預(yù)審表》、《實地考察與答疑記錄表》、《開標記錄單》、《評標記錄表》、《招投標成果審批表》設(shè)計合同會簽（ 萬元以下）程序主體項目公司設(shè)計部項目老總分管副總裁主管副總裁審核點合同條款全面審核 審核載體《施工圖會審記錄》外立面分色圖審核程序主體設(shè)計院項目公司設(shè)計管理中心提報會分管副總裁主管副總裁審 核 點分色圖效果分色圖效果分色圖效果、材料封樣全面審核審核載體《分色圖審核記錄》、《提報會紀要》一般設(shè)計變更審核程序主體變更提出部門項目公司設(shè)計部項目老總主管副總裁審 核 點變更的原因變更的原因變更原因、可行性審核載體《設(shè)計變更工作聯(lián)系單》、《變更會簽單》重大設(shè)計變更的審核程序主體變更提出部門項目公司設(shè)計部項目老總設(shè)計管理中心分管副總裁主管副總裁審 核 點變更的原因變更的原因變更原因、可行性全面審核全面審核審核載體《設(shè)計變更工作聯(lián)系單》、《變更會簽單》設(shè)計費用支付（ 萬元以下）程序主體項目公司設(shè)計部項目公司財務(wù)部項目老總設(shè)計管理中心審核點設(shè)計進度、效果合同、資金計劃全面審批審核載體《設(shè)計跟蹤檢查表》、《合同支付請款單》設(shè)計費用支付（ 萬元之間）程序主體項目公司設(shè)計部項目公司財務(wù)部項目老總設(shè)計管理中心分/主管副總裁 設(shè)計管理中心審核點設(shè)計進度、效果合同、資金計劃全面審核設(shè)計進度、效果全面審批審核載體《設(shè)計跟蹤檢查表》、《合同支付請款單》設(shè)計費用支付（ 萬元以上）程序主體項目公司設(shè)計部項目財務(wù)部、老總設(shè)計管理中心分/主管副總裁總裁設(shè)計管理中心審核點設(shè)計進度、效果合同、資金計劃設(shè)計進度、效果全面審核全面審批審核載體《設(shè)計跟蹤檢查表》、《合同支付請款單》設(shè)計優(yōu)化程序主體設(shè)計院項目公司設(shè)計部項目老總合約審算部設(shè)計管理中心審核點提供圖紙全面審核簽字上報經(jīng)濟性指標審算審核、要求優(yōu)化審核載體《最優(yōu)化設(shè)計審算記錄》 營銷管理主要核決事項審批程序表 程序事項提交/始發(fā)→審核1→審核2→審定→審批知曉/備案營銷策劃單位的選定程序主體營銷中心策劃專員營銷中心總經(jīng)理項目公司銷售部項目老總營銷副總