案例6娃哈哈與樂(lè)百氏：中國(guó)飲料市場(chǎng)的(完整版)
【正文】 一切為市場(chǎng)服務(wù)，一切信息來(lái)源于市場(chǎng)。娃哈哈的通路戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售、把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功在于：廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度娃哈哈在全國(guó)31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠(chéng)度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈純凈水的成功，促動(dòng)了娃哈哈的品牌的延伸，1998年，娃哈哈推出中國(guó)人自己的可樂(lè)——非?？蓸?lè)。同年，娃哈哈推出200毫升的大容量、低價(jià)格AD鈣奶；1999年樂(lè)百氏亦推出同類的樂(lè)百氏AD鈣奶，并在產(chǎn)品包裝上廣泛使用深受兒童喜愛(ài)的“旋風(fēng)蓋”。1989年，中山樂(lè)百氏保健制品公司開(kāi)發(fā)出了“樂(lè)百氏”乳酸奶并投放市場(chǎng)，到1993年樂(lè)百氏已成為乳酸奶市場(chǎng)的第一品牌，從1993年~1998年，連續(xù)六年保持全國(guó)市場(chǎng)占有率第一。隨著權(quán)力中心的轉(zhuǎn)移，昔日被業(yè)界傳為佳話的樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)“五人組合”，就只剩下何伯權(quán)一個(gè)人了。1994年，樂(lè)百氏從當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正勁的馬俊仁手中以1000萬(wàn)高價(jià)買下馬家軍的“神秘配方”，成為新聞熱點(diǎn)；并將此配方命名為“生命核能”口服液，開(kāi)始生產(chǎn)保健品。15年來(lái)娃哈哈共為國(guó)家創(chuàng)利稅近87億元，上交稅金23億元，累計(jì)銷售產(chǎn)值334億元，并連續(xù)四年榮獲中國(guó)飲料行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅第一，成為中國(guó)規(guī)模最大、效益最好的食品飲料企業(yè)。1991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值突破億元大關(guān)。1991年在杭州市政府的支持下，擁有100多名員工和6000多萬(wàn)元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，以8000萬(wàn)元的代價(jià)有償兼并了有6萬(wàn)多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司?！巴薰鄙虡?biāo)被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)。隨后，首次在全國(guó)拍賣經(jīng)銷權(quán)，熱鬧非凡的場(chǎng)面讓國(guó)人大開(kāi)眼界。一個(gè)由總裁和十五個(gè)總經(jīng)理組成的更加扁平化的決策體系，取代了從前的“五人會(huì)議”。1992年，杭州娃哈哈推出娃哈哈果奶加入了乳酸奶市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，由于娃哈哈在兒童營(yíng)養(yǎng)液市場(chǎng)上擁有較高的品牌知名度，因而十分順利地進(jìn)入了乳酸奶市場(chǎng)，銷售迅速上升，成為僅次于樂(lè)百氏的第二品牌。兩公司在乳酸奶市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了市場(chǎng)的產(chǎn)品更新，進(jìn)一步拓展了市場(chǎng)。樂(lè)百樂(lè)也著手推出樂(lè)百氏Tea茶飲料。聯(lián)銷體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。娃哈哈1000多人的銷售隊(duì)伍完成80億的銷售額，有人稱娃哈哈是中國(guó)通路做得最成功的企業(yè)。只有充分掌握市場(chǎng)的第一手資料，才能對(duì)市場(chǎng)的反映做出準(zhǔn)確的決策。第二個(gè)階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的興起，個(gè)體私營(yíng)的批發(fā)商以其靈活多變的機(jī)制優(yōu)勢(shì)把國(guó)營(yíng)糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國(guó)農(nóng)村城鎮(zhèn)市場(chǎng)出現(xiàn)了一個(gè)大重組，娃哈哈及時(shí)順應(yīng)這一變化，與各地市場(chǎng)中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個(gè)新的、無(wú)比靈活的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭(zhēng)取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的縣域級(jí)飲料銷售商都聚集到自己的旗下。何對(duì)此的解釋是，主要擔(dān)心企業(yè)引發(fā)震蕩，阻礙了公司的發(fā)展。同時(shí)農(nóng)村市場(chǎng)非常廣闊，當(dāng)樂(lè)百氏發(fā)現(xiàn)當(dāng)中的玄機(jī)的時(shí)候，已經(jīng)為時(shí)已晚。“生命核能”營(yíng)養(yǎng)液，是一種功能完善，但又毫無(wú)目標(biāo)對(duì)象的營(yíng)養(yǎng)液，其對(duì)什么人、什么疾病均有效。繼旭日升的冰茶之后，康師傅和統(tǒng)一成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的霸主。但如果把精力放在茶飲料上面，取得的銷售額可能只有300萬(wàn)。樂(lè)百氏的廣告所蘊(yùn)含的品牌氣質(zhì)要有較高的學(xué)識(shí)和審美情趣才能讀懂。這并不奇怪，連可口可樂(lè)在一、二、三級(jí)市場(chǎng)的知名度都只有７８％，這還是在調(diào)查者的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低了。但樂(lè)百氏的營(yíng)銷目標(biāo)管理方案非?？茖W(xué)有效，被許多企業(yè)學(xué)習(xí)和仿效。所以樂(lè)百氏在傳播上走的是有機(jī)整合之路，平面廣告、終端陳列、公共關(guān)系都運(yùn)用得有聲有色，娃哈哈的傳播則對(duì)電視廣告依賴多些。樂(lè)百氏也非常了解自己在知名度上的劣勢(shì)，并一直在動(dòng)腦筋改變這一劣勢(shì)，在１９９７～１９９８年曾一度想投標(biāo)王，圖謀在品牌知名度上趕超娃哈哈。在上海，從大賣場(chǎng)、連鎖超市、便利店到處是樂(lè)百氏，而娃哈哈的鋪貨率相對(duì)較低。”他認(rèn)為，過(guò)去的架構(gòu)很多時(shí)候
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