案例6娃哈哈與樂百氏：中國飲料市場的(文件)
【正文】 。1995年，%鈣質(zhì)攝入量不足的問題，樂百氏在國內(nèi)率先推出經(jīng)中國營養(yǎng)學(xué)會推薦的樂百氏鈣奶，產(chǎn)品在市場上掀起了鈣奶的高潮。兩公司在乳酸奶市場上的激烈競爭促進了市場的產(chǎn)品更新，進一步拓展了市場。樂百氏迅速作出反應(yīng)，以“27層凈化”為賣點，推出樂百氏純凈水。樂百樂也著手推出樂百氏Tea茶飲料。（吳曉波）（一）娃哈哈的通路策略娃哈哈在產(chǎn)品經(jīng)銷上采取了“讓利首先要讓利經(jīng)銷商”、“設(shè)立區(qū)域獨家經(jīng)銷商制度”、“經(jīng)銷商保證金制度”等策略。聯(lián)銷體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。娃哈哈1000多人的銷售隊伍完成80億的銷售額，有人稱娃哈哈是中國通路做得最成功的企業(yè)?！敖】悼鞓贰笔峭薰俗巫我郧螅λ艿钠放苽€性。只有充分掌握市場的第一手資料，才能對市場的反映做出準確的決策。在營銷思想和方法方面，主要是通過銷售通報，平均二三天一份，內(nèi)容涵蓋從銷售政策到營銷理論，從批評、表揚到方法傳授，內(nèi)容全面、方法實用、學(xué)習(xí)方便，同時節(jié)省費用。第二個階段，是９０年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組，娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性的降價。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。宗慶后對此的策略基本上是：以我為主，進行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。娃哈哈的野心，是在三年之內(nèi)把目前國內(nèi)最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集到自己的旗下。一旦這一營銷網(wǎng)絡(luò)建成，價格的規(guī)范和產(chǎn)品的推廣自然可以收發(fā)自如，用宗慶后自己的話說就是“想怎么打，就怎么打”。何對此的解釋是，主要擔(dān)心企業(yè)引發(fā)震蕩，阻礙了公司的發(fā)展。與此同時，它的競爭對手娃哈哈的銷售額增長率是樂百氏的幾倍以上，兩者之間的差距迅速拉大。同時農(nóng)村市場非常廣闊，當(dāng)樂百氏發(fā)現(xiàn)當(dāng)中的玄機的時候，已經(jīng)為時已晚。何伯權(quán)說，“娃哈哈在浙江市場的銷售占到它的總銷售額的10%以上，而樂百氏只夠娃哈哈這個比例的零頭?！吧四堋睜I養(yǎng)液，是一種功能完善，但又毫無目標(biāo)對象的營養(yǎng)液，其對什么人、什么疾病均有效。（二）“今日可樂”的夭折1998年，樂百氏也準備上碳酸飲料項目，何伯權(quán)甚至連產(chǎn)品的名字都已經(jīng)想好了，叫“今日可樂”。繼旭日升的冰茶之后，康師傅和統(tǒng)一成為中國茶飲料市場的霸主。他的“何氏理論”似乎很容易找到印證對象，比如三株、飛龍、巨人、太陽神等等。但如果把精力放在茶飲料上面，取得的銷售額可能只有300萬?！纪薰c樂百氏的比較〗（一）廣告娃哈哈的廣告風(fēng)格對立竿見影提升知名度特別有效。樂百氏的廣告所蘊含的品牌氣質(zhì)要有較高的學(xué)識和審美情趣才能讀懂。樂百氏品牌知名度在三級市場與農(nóng)村市場低于娃哈哈，但品牌美譽度高，品牌氣質(zhì)洋氣、優(yōu)雅、有品味。這并不奇怪，連可口可樂在一、二、三級市場的知名度都只有７８％，這還是在調(diào)查者的提示下的知名度，未提示下的知名度就更低了。（三）營銷渠道娃哈哈采用“聯(lián)銷體模式”，與經(jīng)銷商利益捆綁得十分緊密，大家成為一條船上的人，比一般經(jīng)銷商體系忠誠度高且經(jīng)銷積極性強。但樂百氏的營銷目標(biāo)管理方案非?？茖W(xué)有效，被許多企業(yè)學(xué)習(xí)和仿效。資料來源：15 / 15。所以樂百氏在傳播上走的是有機整合之路，平面廣告、終端陳列、公共關(guān)系都運用得有聲有色，娃哈哈的傳播則對電視廣告依賴多些。樂百氏更多依仗內(nèi)部分公司系統(tǒng)來推動通路的暢順。樂百氏也非常了解自己在知名度上的劣勢，并一直在動腦筋改變這一劣勢，在１９９７～１９９８年曾一度想投標(biāo)王，圖謀在品牌知名度上趕超娃哈哈。娃哈哈在全國市場特別是農(nóng)村的知名度超過了樂百氏。在上海，從大賣場、連鎖超市、便利店到處是樂百氏，而娃哈哈的鋪貨率相對較低。娃哈哈的廣告片一般都具有超強的傳播力，一下子就能讓人記住，如酸奶采用了朗朗上口的廣告歌，茶飲料巧妙地移植了周星馳的無厘頭等?！彼J為，過去的架構(gòu)很多時候分不清各自的責(zé)任，也有很多制度形同虛設(shè)
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