【正文】 的，所以他們在觀念上是非黑非白的，認為應(yīng)因人、因事而異，具體問題具體分析。個人習慣可以自行修煉，而團隊的習慣則需要與他人互動。第二講 課程綱要及結(jié)構(gòu)我準備把這十幾年跟你學的東西。當我把這個東西一排擺在這里時候，大家看到了什么 ？想到了什么？想到了一些什么？想到了一個目標分的不同階段，由小不斷變大，這是大目標，這是中目標，小目標，不是，我覺得最終大的是一個目標，整個都是一個過程，是一個過程，對，只是把目標分成不同的過程，是目標一個分解的過程，對，其他人呢？你們看到了什么？想到了什么？旁邊這位女士，小姐，看到什么？我想到的是剛才您說的那張圖，一個是信息的產(chǎn)生速度是海量的，那么人的接收速度是比較小的，你想到了這樣的一個關(guān)系，所以我希望能夠變成第二位的，就是稍微大一點的。我們中國很多的學員喜歡的是什么，我坐在這，謝老師你給我多講點故事，你給我多講點道理，你給我講杰克我對各位的倡導就是。倡導 你不要總是在找茬，你要去找對。韋爾奇是一個破壞分子，很多人持有很多的一些觀點。韋爾奇要求他所有的部門經(jīng)理、 所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。關(guān)注哪個？結(jié)果、事。韋爾奇。在七八十年代，全球人都在跟日本人學管理文化。假如說這個縱軸我們把它稱之為是信息的產(chǎn)生速度，這個橫軸我們把它稱之為是人們接受信息的速度。是幫助我最大，最前進的一個東西。知識怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧。然后智慧可能是由知識得作為基礎(chǔ)。知識和智慧有什么分別，這位先生。【本講重點】在課程開始之前，我想讓各位先區(qū)分兩個詞，知識和智慧。對，非常好。需要有天分。我覺得智慧是對知識的一個結(jié)晶。但是你這個知識不加以運用不加以練習，不加以溫習，那么知識它永遠只是知識，只有加以運用了，才能把它轉(zhuǎn)化為你自己所用的那個智慧。我們是在時代光華，不斷地總是在跟這個速度，但是我們跟會發(fā)現(xiàn)，你剛剛學了這個知識。但是建筑物是怎么樣，依然存在的。這個才是我們的一個重要要素。這個10%的人是什么人？要被淘汰的。所有管理學的文化又往哪里走了？事這走了是不是？然后到了90年代，又有很多人站起來說，讓我們忘了杰克正是因為杰克到了去年的下半年，執(zhí)行力進一步擴張，變成了什么呢？以狼文化的執(zhí)行力，全部的導師都在那講狼文化，不管是執(zhí)行力也好，不管是狼文化也好，不管是西點軍校也好，不管是把信送給加西亞也好，所有的管理文化又往哪里走了？事這走了，這里面問題來了，有沒有發(fā)現(xiàn)，管理學的理論不停地在人、事、人、事這方面在搖擺，這些理論對我們而言，是知識還是智慧。記住，海之所以博大，海納百川是因為有容乃大，包容的去學習。賭不賭，如果沒有了怎么辦？200元，賭不賭，不是說北京男人很有氣勢的嗎？，賭不賭，賭博不太好，我們不賭了，這里面還有一個，這里面還有沒有了。韋爾奇說，我要走了，我要另謀高就，杰克韋爾奇這個老東西，送我這個東西是啥意思？各位他送這個是什么意思，他為什么要送這個，您的看法，他為什么要送這個東西，我覺得一層一層剝下去，他肯定形式雖然是一樣了，但是它含量是不一樣，其實杰克【圖解】最核心的一環(huán)是角色典范。東方的企業(yè)傾向于從企業(yè)內(nèi)部提拔人才到管理層，而選擇的標準除去資歷、人際關(guān)系等基礎(chǔ)之外往往就是技術(shù)專業(yè)能力的高低，因為在東方的傳統(tǒng)思維模式中，技而優(yōu)則管是順理成章的。表11 技術(shù)人員與管理人員特質(zhì)的區(qū)別技術(shù)人員管理人員管事管人細粗非黑即白非黑非白對事不對人對事又對人關(guān)心過程關(guān)心結(jié)果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學藝術(shù)量化概念古板靈活專業(yè)技術(shù)人員更崇尚科學，而管理人員則更看重管理中的哲學和藝術(shù)。第三講 管理者的PODC（一）2不同管理層側(cè)重的工作有管理學家認為做一個管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），說（talk）。198。（一）計劃（P）所謂計劃是指為了達到一個切實可行的目的，通過對資源的有效運用、整合，設(shè)定檢測標準，預(yù)估風險的過程。 環(huán)境資源環(huán)境又可以分為軟環(huán)境和硬環(huán)境兩種。所以如果在工作過程中缺少必要的監(jiān)督，就不能保證員工會保持管理者在場時的工作熱情。第五講 管理者的角色典范傀儡屬于象征性首腦，并非真正的決策人，也就是公眾形象代言人，他在言行上代表企業(yè)的利益、文化，必須履行許多法律、社交、禮儀性的例行義務(wù)，主要的活動是接待訪客，簽署文件，帶給公眾、下屬信心，以鞏固企業(yè)的地位。因而領(lǐng)導者在接管一個單位時，首先要展開的工作就是熟悉內(nèi)部的人員。其日常活動包括閱讀期刊和報告，與有關(guān)人員保持私人接觸等。其主要活動內(nèi)容是調(diào)度、詢問、授權(quán)、從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作。因此對于一個管理人員來說，養(yǎng)成良好的習慣，才有利于在企業(yè)管理活動中取得成功。前意識，也稱之為“潛伏的無意識”，它介于意識和無意識之間。 服從欲望即內(nèi)心中對于重要人物、權(quán)威的服從意識。當每次進行某一行為都能夠有所回報，利益得到了一定滿足時，這一行為就會得到正強化，如此不斷循環(huán)多次后，該行為就會固化下來，成為他的習慣；如果每次重復(fù)一個行為都沒有所得，利益得不到滿足就是負強化。從意識上、主觀能動性上影響人，實際上都需要從利益回報點入手，有了回報點才可能產(chǎn)生動機和動力。通用前任總裁杰克 更關(guān)注產(chǎn)出，而非投入不要過多地強調(diào)自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價值所在的，是工作的產(chǎn)出究竟是什么。局限只站在自己的崗位角色上局限、片面地思考問題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思考未來。圣吉在《第五項修煉》中提到的著名理論。198。【案例】第二次龜兔賽跑第一次龜兔賽跑后兔子不甘失敗，又和烏龜進行了第二次賽跑。科維強調(diào)，重要性要優(yōu)于緊急性?！咀詸z32】請您回想自己在過去的一周當中，各在四個象限上花費了多少時間，比較一下在哪一個象限的時間最多，并對自己的時間管理進行評估，提出改進計劃。表41 各國管理風格分數(shù)比較安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作，不必要求下屬面面俱到198。一加一等于一即只以一個人的方案為準，其他人則要放棄自己的立場。而體諒是指認真思考他人的感受，能夠從他人的角度來思考問題。3．集思廣益的前提集思廣益可能的前提是：198。頭腦風暴法基本原則有：①有主持人②共同討論一個話題③參與者依次發(fā)表自己的意見，發(fā)言時主持人和其他人不作評價④主持人將所有提案羅列出來，不做任何點評⑤最后進行評估198。德⑥青帽子：創(chuàng)意的顏色，代表創(chuàng)新、打破常規(guī)，其主要功能是避免悲觀，更加樂觀。讓每個員工努力做到成為公司所信任的人，這需要員工同時具備良好的品格和能力198。任務(wù)型管理，很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績效出發(fā)。這種管理風格既能獲取出色的績效，又可以得到員工良好的支持，最有利于創(chuàng)造信任的氛圍。鄉(xiāng)村俱樂部型管理，不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工?！緢D解】個人的可靠才可能導引至人際關(guān)系的互信，在此基礎(chǔ)上才可能有管理的授權(quán)，最后達成組織中的互相協(xié)調(diào)，通過這一過程，信任的氛圍才能得以營造?！咀詸z41】請將下列的想法或言語與相對應(yīng)的帽子顏色連線：1．這張白紙上有個小黑點 黑帽子2．我只羅列大家的意見，不發(fā)表自己的看法 黃帽子3．今天拜訪情況還不錯，拜訪了10家客戶，6家見到了總經(jīng)理，4家見到了人力資源部經(jīng)理，換了6張名片，5點回到公司 青帽子4．小張得到提升說明老板還是能夠任人惟賢的 藍帽子5．他說的這些根本就是為了自己的利益，不是為公司著想 紅帽子6．我準備開設(shè)一家生態(tài)環(huán)保型餐館 白帽子見參考答案41其主要功能在于為人們建立一個思考框架，在這個框架下按照特定的程序進行思考，它使我們將思考的不同方面分開，依次對問題的不同側(cè)面給予足夠的重視和充分的考慮，最后得出一個最佳方案。當要決定一件事情時，由一個主持人分別與三位專家或三個內(nèi)部小組聯(lián)系，讓他們各自寫下自己的觀點和理由，然后交給主持人將三方意見交叉匯總。在討論中讓所有人參與198。雙方的需要有所差異，各有所長圖42 差異的層次示意圖【圖解】當勇氣不高，體諒不足時，既不能堅持自己的主張，也不能仔細考慮事情如何演變成現(xiàn)在的樣子，往往就會選擇逃避，這樣對雙方都沒有任何好處。一加一結(jié)果在一和二之間即各自退讓一步，取中間狀態(tài)。不要嘗試改造下屬的個性與特點198。這主要源于生存環(huán)境和資源相當匱乏的狀況所帶來的民族性中安全感的缺乏和對人的普遍懷疑態(tài)度，他們往往在思維習慣上就更多地著眼于缺點。除去三個管理自身的個人習慣外，專業(yè)轉(zhuǎn)型管理人員需要具備的還有三個團隊習慣用來率領(lǐng)團隊：發(fā)展優(yōu)勢、集思廣益和創(chuàng)造信任。時間管理的四個象限科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的。結(jié)果這一次兔子雖然很努力地跑，卻由于跑的是相反的方向，再次輸?shù)袅吮荣?。這主要盛行于上個世紀七八十年代。時間管理的發(fā)展歷程緊扣要事其實強調(diào)的就是時間管理，它主要經(jīng)歷了以下四個發(fā)展歷程：198。這種現(xiàn)象可以從正反兩個角度來解析。慣性受以往經(jīng)驗、價值的影響，過分依賴以往的成功經(jīng)驗，形成了固化的慣性思維，不能根據(jù)實際情況加以變通。關(guān)注自己的價值貢獻，而非工作本身198?！景咐咳齻€泥水匠的故事有三個泥水匠在砌墻。 成果是指有成效的結(jié)果結(jié)果必須是具有價值和成效的結(jié)果，這是最關(guān)鍵的，否則就是無效的。這一嚴苛要求的目的是要讓所有的經(jīng)理人都養(yǎng)成一個習慣，始終把目光聚焦于關(guān)注最終的結(jié)果、價值貢獻上，決定一個人身價的不是