【正文】 崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結(jié)果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導(dǎo)致部分部門主管在考評下屬時(shí)采用好好先生態(tài)度。 績效管理首先是績效計(jì)劃管理，通過績效計(jì)劃，把公司的公司級目標(biāo)分解成部門級目標(biāo)，并進(jìn)一步分解成（崗位）個(gè)人級目標(biāo)；同時(shí)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解成月度目標(biāo)和周度目標(biāo)，對于個(gè)人，還要分解到日。但在海通集團(tuán)，由于對產(chǎn)業(yè)、市場、目前資源狀況缺乏系統(tǒng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，?zhàn)略目標(biāo)不很清晰，年度經(jīng)營目標(biāo)不很明確、挑戰(zhàn)性不夠，而且公司整體目標(biāo)缺乏層層分解，公司的戰(zhàn)略思考懸在半空，沒能落到實(shí)處。公司的價(jià)值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標(biāo)中設(shè)計(jì)符合這些價(jià)值觀的內(nèi)容，通過績效指標(biāo)的調(diào)整來強(qiáng)化員工的行為，使之符合　公司的價(jià)值導(dǎo)向。第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 系統(tǒng)定位績效管理不是簡單的對績效結(jié)果評價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過程，其最終的目的是保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。浙江海通食品集團(tuán)股份有限公司績效管理體系設(shè)計(jì)方案服務(wù)單位: 上海華彩管理咨詢有限公司二零零三年十月86 / 87目 錄第一部分 系統(tǒng)篇 3第一節(jié) 績效管理概述 3 績效管理的理念 3 績效管理的原則 3第二節(jié) 績效管理系統(tǒng) 5 系統(tǒng)定位 5 系統(tǒng)功能 6第三節(jié) 績效管理系統(tǒng)的實(shí)態(tài)描述 10 功能方面 10 系統(tǒng)方面 11 認(rèn)識方面 12 技術(shù)方面 12 總結(jié) 12第四節(jié) 設(shè)計(jì)思路 14 在公司內(nèi)部樹立全新的績效管理理念 14 基于公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)績效管理體系架構(gòu) 15 發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)導(dǎo)向功能 15 構(gòu)建績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他模塊間的有機(jī)聯(lián)系 16 通過績效管理提升管理人員的管理能力 18 強(qiáng)化公司對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業(yè)部）管控 19 提供技術(shù)上的支持，保障績效管理系統(tǒng)能夠有效的實(shí)施 19第五節(jié) 解決思路 20第六節(jié) 方案分析 22 方案可能產(chǎn)生的問題 22 問題的解決方式 22第二部分 運(yùn)作篇 23第一節(jié) 績效管理結(jié)構(gòu)圖 23第二節(jié) 績效管理流程 26第三節(jié) 績效計(jì)劃體系 28 三級績效計(jì)劃體系 28 29第四節(jié) 績效反饋體系 46 三層四級績效反饋體系 46 三級會(huì)議體系 49第五節(jié) 績效考評體系 52 三級績效考評體系 52 績效考評與績效改進(jìn) 54 績效考評方法 54 績效考評結(jié)果的確定 56 績效考評結(jié)果的反饋 62 績效考評結(jié)果的應(yīng)用 64第六節(jié) 績效組織責(zé)任體系 69第七節(jié) 績效管理運(yùn)作體系 71第八節(jié) 保障控制措施 73附錄：績效考核量表樣式 75表一：海通集團(tuán)高中層述職報(bào)告樣表 76表二：海通集團(tuán)平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)樣表 79表三：海通集團(tuán)績效合約樣表 80表四：海通集團(tuán)月度計(jì)劃與考評樣表 82表五：海通集團(tuán)周度工作計(jì)劃與報(bào)告樣表 84第一部分 系統(tǒng)篇第一節(jié) 績效管理概述 績效管理的理念戰(zhàn)略導(dǎo)向、整體聯(lián)動(dòng)、壓力下傳、個(gè)人與組織共同發(fā)展理念的詮釋：公司真正的發(fā)展是把員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，發(fā)揮公司整體效能，在公司發(fā)展的同時(shí)，給員工提供發(fā)展所需要的技能，使員工的發(fā)展與組織的發(fā)展同步進(jìn)行。海通集團(tuán)的績效管理戰(zhàn)略地位如圖111所示：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司的使命與愿景公司文化與價(jià)值觀組織人員公司經(jīng)營目標(biāo)績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺圖211海通集團(tuán)績效管理的戰(zhàn)略地位 系統(tǒng)功能戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于企業(yè)的組織能力和員工個(gè)人能力，一個(gè)有效的組織體系能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞，同時(shí)，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。三、績效管理是公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)公司的經(jīng)營運(yùn)作過程，實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值不斷創(chuàng)造的過程，價(jià)值創(chuàng)造過程如圖215所示：價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值分配價(jià)值考評圖215 價(jià)值創(chuàng)造過程績效管理通過對價(jià)值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評價(jià)，為價(jià)值分配輸入所需要的信息，保證價(jià)值分配的客觀性。 缺少明確的目標(biāo)導(dǎo)向性。但是在海通集團(tuán)，在整個(gè)績效計(jì)劃階段，除經(jīng)營計(jì)劃分解到各投資子公司、中心公司等少數(shù)業(yè)務(wù)單位外，對對部門和（崗位）個(gè)人績效目標(biāo)沒有明確的制定，且績效周期跨度大（公司基本上是一年業(yè)績考評一次），組織層級上缺少必要的細(xì)分，使得公司經(jīng)營目標(biāo)難以落地。 總結(jié)對海通集團(tuán)在績效管理系統(tǒng)上的實(shí)態(tài)描述，可以總結(jié)如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰(zhàn)略沒有落地戰(zhàn)略目標(biāo)不很清晰，加之年度經(jīng)營目標(biāo)和績效目標(biāo)缺乏層層分解落實(shí)，使得崗位并沒有與戰(zhàn)略相協(xié)同的目標(biāo)，使得公司目標(biāo)懸在半空。績效考評不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)不清，考評手法不科學(xué)是存在于海通集團(tuán)績效考評體系中的現(xiàn)實(shí)問題。如圖131所示。l 績效管理系統(tǒng)通過對組織體系運(yùn)作進(jìn)行有效的控制，向后端：培訓(xùn)管理系統(tǒng)、激勵(lì)管理系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、成長管理系統(tǒng)等輸出所需要的信息。 依據(jù)各級部門的實(shí)際情況設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，可以解決考評標(biāo)準(zhǔn)不好掌握的問題，整個(gè)考評過程由雙方共同確認(rèn)，讓員工產(chǎn)生參與的積極性；216。 問題的解決方式l 加強(qiáng)對公司員工績效管理的認(rèn)識培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念；l 加強(qiáng)績效管理部門內(nèi)員工的技術(shù)培訓(xùn)，提高工作效率；l 以行文、制度的形式對各支持系統(tǒng)提出支持要求；l 加強(qiáng)其他配套系統(tǒng)的建設(shè)，使各個(gè)配套系統(tǒng)采取并行建設(shè)的方式，從而能夠在建設(shè)過程中相互協(xié)調(diào)，共同完善。其余各項(xiàng)將在以后章節(jié)進(jìn)行詳細(xì)闡述?？冃в?jì)劃是績效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，也是實(shí)施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關(guān)鍵手段，通過它可以在公司內(nèi)建立起一種科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將公司利益和員工個(gè)人利益整合在一起。n 突出重點(diǎn)原則：員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в?jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。績效指標(biāo)的主要形式與內(nèi)容 以平衡計(jì)分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）指標(biāo)體系一、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）基本概念KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。（一）公司KPI設(shè)計(jì)明確公司的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內(nèi)一流、國際領(lǐng)先的食品加工企業(yè)以公司的使命、愿景確立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略公司戰(zhàn)略目標(biāo)：到200　年實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總額　　億元，主管業(yè)務(wù)收入　　億元一個(gè)先導(dǎo)：以營銷為先導(dǎo)兩個(gè)咬合：產(chǎn)能咬合營銷、原料咬合產(chǎn)能兩個(gè)延伸：產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個(gè)平衡：大力拓展國際國內(nèi)兩個(gè)市場兩個(gè)品牌：塑造通路和產(chǎn)品兩個(gè)品牌兩個(gè)平衡：戰(zhàn)略性投資和財(cái)務(wù)性投資關(guān)系和比例平衡以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略明確公司的關(guān)鍵成功要素（CSF）關(guān)鍵成功要求是指對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、因素。SMART原則是指u S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)、具體的目標(biāo)）u M：可衡量的（是不是可以量化的）u A：可達(dá)到的（是不是可以實(shí)現(xiàn)的）u R：相關(guān)的（與公司、部門目標(biāo)的一致性、與部門或崗位職能職責(zé)相關(guān)性、與業(yè)務(wù)的流程相關(guān)）u T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段內(nèi)有無明確的時(shí)間要求）（二）管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）與過程設(shè)定管理要項(xiàng)是反映各層級部門或管理者的管理狀況的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司、各層級部門目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，管理要項(xiàng)由各層級部門或管理者的上級績效管理單位和歸口職能管理單位確定。使用管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評價(jià)，可以彌補(bǔ)僅用完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)?；鶎訂T工的工作目標(biāo)是全年的績效計(jì)劃。n 權(quán)重：列出按績效計(jì)劃及考評內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。（一）員工績效計(jì)劃要素表252 員工績效計(jì)劃及績效合約員工績效計(jì)劃及績效合約的主要組成要素如下：n 被管理者信息：通過填寫被管理者的崗位、級別，應(yīng)將績效計(jì)劃及績效合約與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被管理者在公司中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化人力資源管理體系。n 能力發(fā)展計(jì)劃：制定能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識的方式，將企業(yè)對個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明了為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，如何發(fā)展，形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的發(fā)展道路。因此，各級主管需要與被管理者溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，針對被管理者的崗位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入管理要項(xiàng)評價(jià)，作為對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。而綜合職能部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部、公司辦公室等，通常要設(shè)管理要項(xiàng)完成效果評價(jià)。5．確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和管理要項(xiàng)的指標(biāo)值績效計(jì)劃中的指標(biāo)值是用來衡量被管理者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級主管和員工共同商討認(rèn)同，按各級管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。這樣的情況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對二者進(jìn)行同樣的考評顯然不合理。在確定過程中，尤其要注意公平地為各崗位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的崗位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型崗位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。第四節(jié) 績效反饋體系針對目前海通集團(tuán)在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段存在無法對績效實(shí)施進(jìn)行有效控制，在績效考評階段因缺少原始資料積累而導(dǎo)致無法進(jìn)行客觀考評的問題，我們設(shè)計(jì)了三層四級績效反饋體系和三級會(huì)議體系，并借助早會(huì)、晚會(huì)、周例會(huì)、月例會(huì)、報(bào)告等行政手段，秉持“先僵化后優(yōu)化”的原則，對績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段設(shè)計(jì)出“僵化”的方法，為今后海通集團(tuán)在績效實(shí)施與輔導(dǎo)上進(jìn)一步優(yōu)化打下一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)。l 月度報(bào)告n 報(bào)告人信息：通過填寫報(bào)告人的姓名、崗位等，有利于分析判斷報(bào)告的內(nèi)容。n 完成情況及完成時(shí)間：對工作計(jì)劃地完成情況進(jìn)行客觀的描述。通過這些信息或關(guān)鍵事件，可以利用“知識、技能、態(tài)度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以便幫助員工改進(jìn)。l 部門內(nèi)部必須召開早、晚會(huì)，在早會(huì)上，部門內(nèi)部成員對自己一天的工作進(jìn)行計(jì)劃，部門主管根據(jù)需要協(xié)調(diào)安排內(nèi)部成員的工作；在晚會(huì)上，各成員對自己一天的工作進(jìn)行總結(jié)，部門主管對成員的工作完成情況進(jìn)行質(zhì)詢，以促進(jìn)員工的成長和部門績效的提升。以下將從KPI指標(biāo)體系、績效考評的方法、績效考評結(jié)果的確定、績效考評結(jié)果的反饋和績效考評結(jié)果的應(yīng)用等方面對三級績效考評體系進(jìn)行詳細(xì)地闡述。強(qiáng)制分類法考評分值出來后，按照既定比例，根據(jù)考評結(jié)果對員工進(jìn)行強(qiáng)制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，對于某個(gè)組織或個(gè)人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進(jìn)行考評，以有利于結(jié)果的正確性，作出正確的考評評價(jià)定位。供部門主管分配總分的計(jì)算方法如下：供部門主管分配的總分＝86N（N為該部門普通員工總數(shù)）b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。每月工作結(jié)束后，部門主管應(yīng)上報(bào)員工本月四周的考評評分情況。績效考評是管理者在績效期間結(jié)束時(shí)，按照與被管理者簽訂的績效合約為依據(jù)按照在績效實(shí)施與輔導(dǎo)階段積累下來的原始資料，以及被管理者績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，與被管理者一起就績效計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行考評的過程。面向績效改進(jìn)的考評重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下，大家的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，因此一個(gè)員工的工作任務(wù)與其他員工的工作任務(wù)是相互影響的?？冃в涗浀脑瓌t包括：l 基于事實(shí)，盡可能的描述事情的經(jīng)過，不要修飾或解釋；l 語句簡潔、扼要，突出重點(diǎn)；l 特定事實(shí)取向，避免通俗用語。通過三層四級績效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時(shí)準(zhǔn)確地向上傳遞，以便于上一層根據(jù)信息對績效的實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制；另一方面，通過對數(shù)據(jù)的收集和記錄，為績效考評積累原始數(shù)據(jù)，保證績效考評的客觀性。n 現(xiàn)狀：對計(jì)劃內(nèi)容的完成情況進(jìn)行客觀、不加修飾的現(xiàn)狀描述，這是對月度進(jìn)行總結(jié)和分析的基礎(chǔ)。l 三層：基層、中層和高層；l 四級：周度、月度、季度、年度；報(bào)告的樣例見表26表26表263。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由管理者和被管理者來協(xié)商確定。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。它由管理者和被管理者雙方共同商定確立。（2）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的確定在設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重時(shí)應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。n 作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相對于管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）完成效果評價(jià)，其客觀性更強(qiáng)，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，再引入管理要項(xiàng)完成效果評價(jià)。管理要項(xiàng)說明等（二）員工績效計(jì)劃的制定流程關(guān)鍵職責(zé)界定設(shè)定管理要項(xiàng)（工作目標(biāo)）確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分配權(quán)重確定指標(biāo)值檢查內(nèi)部一致性