【正文】 是同人有關的系統(tǒng)，當談及對誰的好處最大時，你要想盡辦法把它說成對員工的好處最大?！　?．對個人的利益———Benefits to Individual（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會（７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會（8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量　　2．對經理的利益———Benefits to Manager（1）對管理方式的反饋（2）改進團隊表現(xiàn)（3）對團隊計劃及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時間和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢　　3．對公司的利益———Benefits to Company（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工　【自檢】你是否發(fā)現(xiàn)在年底時是跳槽高峰期。看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認為有兩點。他提出了HR，就是人力資源（英文）。提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職？【自檢】請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Ｍ公司經過多年的調查、匯總，總結出十幾個主要的原因：◆地域性的差異?！艄善逼跈?。激勵機制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤?！艄窘y(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導致有沒有競爭優(yōu)勢。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓的時間、預算、都放在培訓中層管理層上。每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好?！颈局v總結】本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關。不管考評表格設計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。步驟3　選擇評定者因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。經理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。所以，Email上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。步驟2選擇適當的評估工具　客戶　管理層評審這是所有的流程都不會省略的。光記錄績效還不行，還要根據記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋?！颈局v總結】本講重點學習了如何設計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：◆獲取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當的評估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時間安排，◆保證評估公平。人力資源部同直線經理之間的矛盾公司的直線經理，通常是一些技術骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數高，而被提拔上來。我們已經知道人力資源與直線經理是一對矛盾體，通過“經理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應提高。培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經理們。品質主導型看被評估的這個員工品質怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經過篩選，只有四個人進入最后的面試。我們推崇第三種效果主導型。行為主導型強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有太大關系。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。戊甲排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。也就是說，優(yōu)秀員工總數超不過10%。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等　　級比　　率未說明員工需要做什么Ｂ．自信心Ｆ．知識如果，他做的最不好，經常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經常這樣干，那他就是一分了。步驟5　建立工作績效考評體系花大量精力和時間花大量精力和時間開發(fā)等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷。他當時采取什么行動。物流工作除了她再沒人懂了。這是一個關鍵性事件。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據。如果，關鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。有理有據針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。如這個月連續(xù)遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。要及時告訴員工，這是關鍵事件法的精華所在?！痹诤芏鄠鹘y(tǒng)的企業(yè)里，經常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。第三個目標，要利用時間做技術簡報。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。優(yōu)　點缺　點　更準確地判別什么是需要解決的問題【案例說明】目標管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ?！咀詸z】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為有沒有辦法可以避免短期行為？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在這個考評期中，所有部門經理的目標全都沒有達到。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的，將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。　使工作任務和人員安排一致實用且費用低那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。ＭＢＯ例子：技術主管目　標結　果提前15天為銷售小組提供建議書達到。目標管理的五個步驟（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節(jié)（5）評價怎么回事兒？工資掙的比較低。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不好的事，三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。最后在這個Email里還會說一句，她這個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學習。成本很低為什么呢？據統(tǒng)計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評。【自檢】你是否采用過關鍵事件法？________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為關鍵事件法是否比其他已經介紹的方法更可取？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關鍵事件法帶給你哪些益處？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________關鍵事件法的優(yōu)點是：第一，有理有據。STAR的四個角就記錄全了。但是，如果部門經理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。他采取這個行動獲得了什么結果。記錄關鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。除非一項工作有許多任職者否則成本很大且不實際相同之處________________________________________________________________________________________________________________________________________不同之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________BOS例子：管理技能行　為打　分為員工提供培訓與輔導，以提供高績效被評估者行為可能處于量表的兩端優(yōu)　點缺　點自己定個位。這是一個比較好的評估方法。定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。Ｃ．可靠程度好學這就是一個正常的曲線分布。硬性分布法（Forced Distribution Method）然后，乙再跟丙、丁、戊比。－－－丙－＋平行比較法是員工和員工的平行比較。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。我們根據什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名?！咀詸z】結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由。強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關系。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質怎樣。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。績效考核培訓的策劃及實施第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。經理指南事項：招聘（培訓、績效、員工管理關系）人力資源部職責直線經理職責1．2．3．4．5．1．2．3．