【正文】 次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。招聘與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依賴的兩個環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并進行有效的配置才能保證招聘意義的實現(xiàn)。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。[編輯本段]制定人力資源計劃的原則　　充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化 　　人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)、外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。七、人力資源規(guī)劃評估。 　　6．規(guī)劃制定時間。 　　2．規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓(xùn)，就為組織制定有關(guān)人力資源的政策和措施提供了依據(jù)。 　三、人力資源供給預(yù)測。 　　組織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、行動方案、本企業(yè)各部門的計劃、人力資源現(xiàn)狀等。只少包括以下三個方面：工作環(huán)境的變動性大??；工作內(nèi)容的程序性大?。粏T工工作的獨立性大小。二、 人力資源的戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃則是根據(jù)公司未來面臨的外部人力資源供求的預(yù)測，以及公司的發(fā)展對人力資源的需求量的預(yù)測，根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓(xùn)、工資福利政策、梯隊建設(shè)和組織變革。2） 成長原則 　　成長原則是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規(guī)模和市場擴大的情況下，人員必定增加。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素： 國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。5 費用規(guī)劃 費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本,人力資源管理費用的整體規(guī)劃,包括人力資源費用的預(yù)算,核算,結(jié)算,以及人力資源費用控制。人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。 　　4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利益的實現(xiàn)。 　　狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需要所提供人力資源的活動過程。人力資源規(guī)劃的目的在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。 　　人力資源規(guī)劃的概念包括以下四層含義　　1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)。 　　3．有利于人力資源管理活動的有序化。2 組織規(guī)劃 組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計,主要包括組織信息的采集,處理和應(yīng)用,組織結(jié)構(gòu)圖的繪制,組織調(diào)查,診斷和評價,組織設(shè)計與調(diào)整,以及組織機構(gòu)的設(shè)置等等。因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃兩個方面。公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標(biāo)的變化。 企業(yè)文化的整合。這就是績效考核的指導(dǎo)方法。人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。 　　步驟二，未來人力資源需求預(yù)測。 　　四、確定人力資源凈需求。 　　1．規(guī)劃時間段。 　　4．具體內(nèi)容。 　　3）在實施前要做好準(zhǔn)備。 　　八、人力資源規(guī)劃的反饋與修正。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。招聘合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的招聘。但是，對于如何實現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應(yīng)據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過程主要應(yīng)包括三個方面的內(nèi)容： 　　一是起點公正。其要點是以企業(yè)的核心價值觀、道德觀，來優(yōu)化人力資源配置，在方法上不能僅依靠單方面的“灌輸” 的“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對事物的判斷能力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚，用以提高人力資源配置的水平。誠信是對企業(yè)的嚴(yán)肅要求。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。 企業(yè)如何進行人力資源配置　　1．合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結(jié)構(gòu)。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。它是根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進行配置的一種形式。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。 　　工作分析 　　確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資格條件等。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。 　　正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。要合理使用人力資源，就要對人力資源構(gòu)成和特點有詳細(xì)的了解。 四、人與工作負(fù)荷狀況分析　　人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。 　　在實操方面，應(yīng)針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。 　　最后，發(fā)動全員參與。 　　首先，需要完善任職資格體系。 　　運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結(jié)果，還可以就考核結(jié)果進行多角度的智能對比分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人才。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。對于在崗的員工來說，為了適應(yīng)市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。常被用于一些理念性知識的培訓(xùn)。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學(xué)員的參與性高，費用較低。 互動小組法：　　也稱敏感訓(xùn)練法。 員工培訓(xùn)的作用企業(yè)員工培訓(xùn)，作為直接提高經(jīng)營管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工愿意繼續(xù)留在公司工作。美國權(quán)威機構(gòu)監(jiān)測，培訓(xùn)的投資回報率一般在33%左右。美國的一項研究資料表明，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的最佳投資比例是5：5，即“人本投資”和硬件投資各占50%。員工培訓(xùn)有的能立竿見影，很快會反映到員工工作績效上；有的可能在若干年后才能收到明顯的效果，尤其是對管理人員的培訓(xùn)。 　　全員培訓(xùn)就是有計劃、有步驟地對在職的所有員工進行培訓(xùn)，這是提高全體員工素質(zhì)的必經(jīng)之路。按照這種理論，不應(yīng)當(dāng)把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。有效的培訓(xùn)體系應(yīng)當(dāng)具備以下特征： 　　有效的培訓(xùn)體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 　　企業(yè)培訓(xùn)體系是根源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略體系之下的，只有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，才能量身定做出符合自己持續(xù)發(fā)展的高效培訓(xùn)體系。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認(rèn)識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。 四、建立有效的培訓(xùn)體系　　培訓(xùn)需求分析與評估 　　擬定培訓(xùn)計劃，首先應(yīng)當(dāng)確定培訓(xùn)需求。 　　（6）評價中心（assessment center）員工提升過程中，為了確保選擇人選的適當(dāng)性，利用評價中心測定候選人的能力是一種有效的方法，且可以兼而測知員工培訓(xùn)需求的重點。 　?。?）培訓(xùn)需求所涉及到的員工數(shù)目。 　　員工培訓(xùn)體系包括培訓(xùn)機構(gòu)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)對象和培訓(xùn)管理方式等，培訓(xùn)管理包括培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)執(zhí)行和培訓(xùn)評估等三個方面。規(guī)模較小的公司，或者培訓(xùn)內(nèi)容比較專業(yè)，或者參加培訓(xùn)的人員較少缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益時，可以求助于外部咨詢機構(gòu)。職內(nèi)教育和職外教育相結(jié)合，對不同的培訓(xùn)內(nèi)容采用不同的方式，靈活進行員工培訓(xùn)。培訓(xùn)計劃制定后，就要有組織計劃的實施。培訓(xùn)的成效評估和反饋是不容忽視的。 　　（c）如為了解參訓(xùn)者行為的改變，可以對其行為觀察及訪談其主管或同事。 　　培訓(xùn)結(jié)束，由培訓(xùn)教師填寫《培訓(xùn)記錄》，連同考核表、培訓(xùn)教材、簽到表、和一起交與管理部存檔。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內(nèi)部公平性。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向。進行簡單的絕對收入比較，主張的是“均貧富”、“大鍋飯”式的單純的結(jié)果公平，實際上是追求平均主義。 　　薪酬制度建設(shè)應(yīng)體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性。確保員工的薪酬與其績效一致，也就是與其單個生產(chǎn)周期的勞動邊際效益等值。在某種程度上講，強調(diào)有效執(zhí)行就是強調(diào)程序的公正。 　　職位評價。 實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平方法　　根據(jù)上述實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的要點，烽火獵聘認(rèn)為企業(yè)在薪酬管理中可以采取如下方法實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平： 　　建立并宣傳合理的公平觀。 　　顯然，一個內(nèi)部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了多少價值。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。在判斷薪酬是否具有內(nèi)部公平性的時候，員工之所以關(guān)注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關(guān)。公平作為一種相對平衡的心理感受是通過衡量、比較產(chǎn)生的。由此，我們可以發(fā)現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平的幾個特點： 　　薪酬的內(nèi)部公平是員工的主觀感受。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。如有泄漏，公司將根據(jù)具體情況給予罰款、記過或辭退處罰。 員工培訓(xùn)管理制度一、培訓(xùn)目標(biāo)：　　優(yōu)化員工的知識結(jié)構(gòu)，提升技能水平、工作績效和能力，增強員工對公司的認(rèn)同感和歸屬感，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。成效評估的方法分為過程評估和事后評估。培訓(xùn)是持續(xù)性的心智改造過程，所以員工在培訓(xùn)過程中的社會化改變比訓(xùn)練結(jié)果更值得關(guān)注。員工培訓(xùn)的管理非常重要，有效的培訓(xùn)體系需要良好的管理作為保障。根據(jù)參加培訓(xùn)的人員不同，可分為：高層管理人員培訓(xùn)、中層管理人員培訓(xùn)、普通職員培訓(xùn)和工人培訓(xùn)。 　　（1）培訓(xùn)機構(gòu)。 　?。?）培訓(xùn)需求對組織目標(biāo)的重要性。 　　培訓(xùn)需求反映了員工和企業(yè)對培訓(xùn)的期望，但是要將這些需求轉(zhuǎn)化為計劃，還需要對需求進行評估。對于一般性的培訓(xùn)活動，需求的決定可以通過一下幾種方法： 　?。?）業(yè)務(wù)分析（business analysis）通過探討公司未來幾年內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展方向及變革計劃，確定業(yè)務(wù)重點，并配合公司整體發(fā)展策略，運用前瞻性的觀點，將新開發(fā)的業(yè)務(wù)，事先納入培訓(xùn)范疇。 三、建立有效培訓(xùn)體系的基本原則　　理論聯(lián)系實際、學(xué)以致用的原則 　　員工培訓(xùn)要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發(fā)點，與職位的特點緊密結(jié)合，與培訓(xùn)對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合?！　∮行У呐嘤?xùn)體系是多層次全方位的 　　員工培訓(xùn)說到底是一種成人教育，有效的培訓(xùn)體系應(yīng)考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的訓(xùn)練技法，針對具體的條件采用多種培訓(xùn)方式，針對具體個人能力和發(fā)展計劃制定不同的訓(xùn)練計劃。 　　二十世紀(jì)九十年代，人類社會進入了知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭的焦點不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力。 　　培訓(xùn)效果的反饋與強化是不可缺少的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)必須樹立戰(zhàn)略觀念amp。在同樣的設(shè)備條件下，增加“人本”投資，可達(dá)到投1產(chǎn)8的投入產(chǎn)出比。：摩托羅拉公司每1美元培訓(xùn)費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。 　　培訓(xùn)能促進企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。本文就培訓(xùn)談些個人看法，以求創(chuàng)新企業(yè)培訓(xùn)。讓學(xué)員在培訓(xùn)活動中的親身體驗來提高他們處理人際關(guān)系的能力。 案例研討法：　　通過向培訓(xùn)對象提供相關(guān)的背景資料，讓其尋找合適的解決方法。優(yōu)點是運用視覺與聽覺的感知方式，直觀鮮明。就內(nèi)容而言，培訓(xùn)工作有企業(yè)文化培訓(xùn)，規(guī)章制度培訓(xùn)，崗位技能培訓(xùn)以及管理技能開發(fā)培訓(xùn)。 　　對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關(guān)心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構(gòu)成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費用率等等。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數(shù)設(shè)置可以有效的控制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結(jié)果更加公平與公正。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺，可有效地控制一些關(guān)鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業(yè)帶來的風(fēng)險。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務(wù)的項目讓員工和業(yè)務(wù)部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。 　　首先，夯實基礎(chǔ)人事管理。 　　進行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點。 　　在實際操作方面，若工作負(fù)荷過重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應(yīng)能級層次的崗