【正文】 到了空前的規(guī)模，并且這一數(shù)字有逐漸上升的趨勢(shì)。目 錄項(xiàng)目與項(xiàng)目管理 4學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的重要性和意義 4項(xiàng)目的基本概念 5項(xiàng)目管理的涵義 6項(xiàng)目管理的重要性 8現(xiàn)代項(xiàng)目管理的創(chuàng)立過程 10項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì) 11項(xiàng)目管理的流行的原因 12項(xiàng)目管理的作用 13信息時(shí)代的特點(diǎn) 15信息時(shí)代項(xiàng)目管理的特點(diǎn) 16按項(xiàng)目進(jìn)行管理 17什么是項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃 19項(xiàng)目管理流程——?jiǎng)⒁姿?6步管理模型 19項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容 20如何尋找和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì) 23概念開發(fā)與方案的形成 24項(xiàng)目選擇的案例 25項(xiàng)目選擇、評(píng)價(jià)和決策的方法 27項(xiàng)目評(píng)價(jià)具體方法介紹 27信息技術(shù)項(xiàng)目 29明確目標(biāo)和需求 32如何啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目 32項(xiàng)目的章程 34召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議 34招標(biāo)書（RFP）的準(zhǔn)備 36投標(biāo)決策 37投標(biāo)書的撰寫 38評(píng) 標(biāo) 39項(xiàng)目計(jì)劃的類型 41實(shí)施總體計(jì)劃內(nèi)容 42工作分解結(jié)構(gòu)WBS 43項(xiàng)目活動(dòng)的定義 45項(xiàng)目活動(dòng)的排序 45怎樣制訂項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃 46為什么要考慮人的因素和工作習(xí)慣 50造成項(xiàng)目工期拖延的原因 50關(guān)鍵鏈法舉例 52關(guān)鍵鏈法的好處 52什么是項(xiàng)目估算 55項(xiàng)目估算精度 56參數(shù)模型法和自下而上法估算 56自下而上法 57什么是項(xiàng)目控制 59與項(xiàng)目控制有關(guān)的問題 59項(xiàng)目的監(jiān)測(cè)和控制過程 60項(xiàng)目控制的重點(diǎn)內(nèi)容 61變更控制：如何控制項(xiàng)目中發(fā)生的變更 63什么是項(xiàng)目評(píng)審 65項(xiàng)目總結(jié)和審批報(bào)告 68掙值管理的基本概念 69有關(guān)術(shù)語和定義 70預(yù)算成本應(yīng)用舉例 73風(fēng)險(xiǎn)的概念 75項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理過程 75風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 77風(fēng)險(xiǎn)分析 81定性風(fēng)險(xiǎn)分析方法和步驟 81定量風(fēng)險(xiǎn)分析方法和步驟 84風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 89風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃 90風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 91采購計(jì)劃的編制 94詢價(jià)和詢價(jià)計(jì)劃編制 96供方選擇 97合同管理 97項(xiàng)目組織的類型及對(duì)項(xiàng)目的影響 99不同類型組織的優(yōu)缺點(diǎn)及組織類型選擇 100變革與沖突 102沖突管理 104為什么要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè) 106團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè) 107團(tuán)隊(duì)建設(shè)的需求和基本原則 107* 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程及內(nèi)容 109關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)模式 113如何做領(lǐng)導(dǎo) 115情境領(lǐng)導(dǎo) 115改進(jìn)組織內(nèi)的項(xiàng)目管理 119項(xiàng)目管理的能力 119項(xiàng)目的力場分析 122項(xiàng)目失敗分析 124項(xiàng)目失敗的項(xiàng)目管理原因 125項(xiàng)目成功的涵義及其因素 128什么是項(xiàng)目成功 128項(xiàng)目成功的項(xiàng)目管理原因 129成功與項(xiàng)目管理和系統(tǒng)開發(fā)相關(guān)的因素 130項(xiàng)目與項(xiàng)目管理【本講重點(diǎn)】學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的重要性和意義什么是項(xiàng)目什么是項(xiàng)目管理為什么要進(jìn)行項(xiàng)目管理除此之外，其他的跨國公司像朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運(yùn)營的核心部分都采用了項(xiàng)目管理模式進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目的基本概念比如時(shí)間、人力和成本等。項(xiàng)目和非項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)是：一些非項(xiàng)目工作可以由多個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成。圖11 項(xiàng)目分類圖項(xiàng)目管理與目標(biāo)管理、企業(yè)管理的區(qū)別有些人認(rèn)為，項(xiàng)目管理就是完成工作，項(xiàng)目管理就是按計(jì)劃進(jìn)行管理。項(xiàng)目管理和企業(yè)管理不同，企業(yè)管理的范圍更大。_滿足其它特定的要求(已明確的要求和隱含的)。兩者的共同點(diǎn)：(1)共同語言(2)團(tuán)隊(duì)(3)有效的管理內(nèi)容(4)計(jì)劃在企業(yè)的運(yùn)作過程中，一個(gè)企業(yè)里經(jīng)常同時(shí)進(jìn)行著多個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目管理還包括計(jì)劃和信息管理。項(xiàng)目的多寡實(shí)際上反映了企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展前景，一個(gè)企業(yè)如果沒有項(xiàng)目，就不可能獲得發(fā)展，現(xiàn)代社會(huì)的項(xiàng)目往往是和創(chuàng)新、發(fā)明、創(chuàng)造相聯(lián)系的，如果企業(yè)不求上進(jìn)，不努力求得發(fā)展，等待它的只能是倒閉和死亡。項(xiàng)目管理是當(dāng)前企業(yè)管理中的一種新模式。項(xiàng)目管理的歷史可以追溯到幾千年之前，古埃及的金字塔，古羅馬的尼古水道，中國的萬里長城和都江堰，這些輝煌的工程建設(shè)項(xiàng)目反映了古代勞動(dòng)人民在大型項(xiàng)目組織管理方面的卓越成就。_20世紀(jì)60年代，在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家，項(xiàng)目管理已成為重要的管理手段，廣泛應(yīng)用于航空航天、國防工程、建筑工程、科學(xué)研究和生產(chǎn)實(shí)踐中，受到了人們極大的重視。在二戰(zhàn)時(shí)期，項(xiàng)目管理已經(jīng)開始運(yùn)用到一些軍事工程、規(guī)劃工程、航空航天、科學(xué)研究等大型項(xiàng)目當(dāng)中。特點(diǎn)：突破人們傳統(tǒng)概念上對(duì)項(xiàng)目的理解，并開始進(jìn)入普及階段。20世紀(jì)90年代后半階段項(xiàng)目管理在一些非傳統(tǒng)的項(xiàng)目環(huán)境下應(yīng)用。項(xiàng)目管理重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)移，從偏重技術(shù)管理轉(zhuǎn)移到注重人的管理，從簡單的考慮工期和成本控制到全面綜合的管理控制，包括項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目范圍、風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等各方面的綜合管理。另外，數(shù)字化經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)又提出對(duì)知識(shí)要進(jìn)行有效的管理，怎樣把知識(shí)重復(fù)使用，創(chuàng)造更多的價(jià)值。第三戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。從這個(gè)圖上可以看到成本的變化，人工成本和材料費(fèi)都大大降低，人工成本和材料費(fèi)的降低是由于生產(chǎn)效益提高、自動(dòng)化水平提高、經(jīng)濟(jì)技術(shù)的應(yīng)用，這是戰(zhàn)略運(yùn)用的直接結(jié)果。而ABC成本法相當(dāng)于一個(gè)過濾鏡，它對(duì)原來的成本方法做了重新調(diào)整，使得人們能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系，這樣人們可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是無效的?！颈局v總結(jié)】項(xiàng)目管理作為管理學(xué)的一個(gè)重要分支，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)30年代的美國，是伴隨著建設(shè)和管理大型項(xiàng)目的需要而產(chǎn)生的。_有了電視、電話、互聯(lián)網(wǎng)。圖32 壓力變化圖_更強(qiáng)調(diào)工資和成本由于技術(shù)進(jìn)步帶來的成本變化，要求我們的管理必須要采用新的模式。提示要求我們的組織、管理采用新的模式、新的戰(zhàn)略。面對(duì)這種變化，有的項(xiàng)目管理專家開發(fā)出項(xiàng)目管理能力程度的模型評(píng)估。美國是項(xiàng)目管理的發(fā)源地，項(xiàng)目管理應(yīng)該做得比較好。單純的項(xiàng)目管理也作為一種戰(zhàn)略問題，站在一個(gè)戰(zhàn)略高度，但項(xiàng)目管理是要針對(duì)具體的每一項(xiàng)工作，把每一項(xiàng)工作成功地做完。圖基于項(xiàng)目管理的管理圖示34 各種系統(tǒng)測(cè)量計(jì)劃的完成情況：里程碑，交付物品，成本開支等，并將其與計(jì)劃相比較。與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理相比，信息時(shí)代的項(xiàng)目管理在組織和管理方式上更加靈活，對(duì)管理人員的素質(zhì)要求更高，管理目標(biāo)更注重經(jīng)營目標(biāo)和商業(yè)利潤，抗風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)也大為加強(qiáng)。項(xiàng)目的干系人包括項(xiàng)目的委托人、項(xiàng)目的客戶、項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的成員，他們對(duì)項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)，對(duì)項(xiàng)目的看法都影響著項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。16步管理模型是美國一位著名項(xiàng)目管理專家劉易斯提出的。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計(jì)劃總體思路。這里的計(jì)劃包括戰(zhàn)略計(jì)劃、初步計(jì)劃、詳細(xì)計(jì)劃，在這些項(xiàng)目實(shí)施之前，有一個(gè)批準(zhǔn)過程。項(xiàng)目實(shí)施之后，需要做一些評(píng)審，評(píng)審包括對(duì)原來工作的評(píng)審，同時(shí)也包括對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)定義的評(píng)審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項(xiàng)目的定義。項(xiàng)目全部完成以后，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)一些問題進(jìn)行歸檔，作為今后項(xiàng)目的指導(dǎo)和借鑒。太具有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)太高，怎么也實(shí)現(xiàn)不了，目標(biāo)就會(huì)失去作用。③通過市場客戶化來優(yōu)化全球產(chǎn)品市場，以適應(yīng)全球化戰(zhàn)略。另外，為每個(gè)項(xiàng)目的管理提供一個(gè)總的指導(dǎo)方針。_Ｏ，Opportunity，機(jī)會(huì)，我們有怎樣的機(jī)會(huì)，該怎樣利用。_面向投資管理。項(xiàng)目有很多不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，需要事先制訂一個(gè)應(yīng)急計(jì)劃以避免一些可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。_制訂其他子計(jì)劃：其中包括組織、采購、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等。u變更控制委員會(huì)——（CCB）可以是變更控制系統(tǒng)的一部分，責(zé)任是批準(zhǔn)或拒絕變更請(qǐng)求。如何尋找和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)當(dāng)然，小型項(xiàng)目過程可以簡化一些。（7）實(shí)施項(xiàng)目有哪些制約因素？（8）項(xiàng)目是不是支持公司的戰(zhàn)略？（9）能不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)，帶來多少效益？（10）細(xì)節(jié)方面是不是比較清楚，有沒有一些替代方案，項(xiàng)目有沒有存在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)或者財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？與其他公司一樣，這家公司不斷尋求機(jī)會(huì)降低自己的成本，以取得自己產(chǎn)品在價(jià)格上的競爭優(yōu)勢(shì)，以此擊敗對(duì)手，贏得或擴(kuò)大市場份額。（2）供應(yīng)商方面的合同、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)制造、質(zhì)量部門的技術(shù)負(fù)責(zé)人。（4）確定項(xiàng)目挑戰(zhàn)每個(gè)小組派出一人介紹他們的方案，并進(jìn)行演講、答辯?！颈局v總結(jié)】一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，通常始于創(chuàng)新的想法。項(xiàng)目選擇、評(píng)價(jià)和決策的方法但后來發(fā)現(xiàn)，一切進(jìn)展沒有事先想象的那么順利。【自檢】悉尼歌劇院的建造算不算成功，為什么？一個(gè)成功的項(xiàng)目首先應(yīng)該做什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________一個(gè)投資項(xiàng)目的凈現(xiàn)值等于一個(gè)項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)預(yù)期未來每年凈現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去項(xiàng)目初始投資支出。常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)還有內(nèi)部收益率，也就是投資收益率?？傊?，凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率和回收期，這三個(gè)指標(biāo)通常是用來決定一個(gè)項(xiàng)目取舍的主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。比如電子商務(wù)，通過電子商務(wù)可以擴(kuò)大銷售，增加銷售收入。如買一臺(tái)設(shè)備馬上生產(chǎn)產(chǎn)品，馬上銷售，這些影響會(huì)非常明顯，而信息技術(shù)項(xiàng)目的成果是間接的，這個(gè)間接過程中某種收益是隱性的，或者是無形的，這樣導(dǎo)致它在時(shí)間或者在項(xiàng)目預(yù)算當(dāng)中出現(xiàn)一些偏差。IT項(xiàng)目的決策與其他項(xiàng)目投資決策對(duì)比：資本預(yù)算:嚴(yán)格的費(fèi)用效益分析增加收入:必須通過投資來保持現(xiàn)有收入水平投資類型 資本預(yù)算 混合 收入培訓(xùn)項(xiàng)目 0% 1% 99%市場項(xiàng)目 4% 9% 87%IT 39% 41% 20%運(yùn)作項(xiàng)目 58% 31% s11%在IT項(xiàng)目中，由于技術(shù)變化比較快，所以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是信息技術(shù)項(xiàng)目決策中非常重要的環(huán)節(jié)，和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的，比如項(xiàng)目經(jīng)理能力，對(duì)技術(shù)的熟悉程度，以及從事同類項(xiàng)目、同類計(jì)算機(jī)平臺(tái)、計(jì)算機(jī)語言的經(jīng)驗(yàn)如何，一些關(guān)鍵設(shè)備，一些軟件的可得性如何，實(shí)施項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，人員的配備是不是比較完備，人員的流動(dòng)性怎樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大小，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)，這些都會(huì)影響項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大小，都必須做出一個(gè)評(píng)價(jià)。系統(tǒng)將會(huì)聯(lián)接到WCMC的計(jì)算機(jī)服務(wù)器上，醫(yī)生們可以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)獲得服務(wù)。CIS經(jīng)理聯(lián)系了三個(gè)著名的專門研究醫(yī)療診斷系統(tǒng)的咨詢公司，并且邀請(qǐng)每個(gè)公司都來做一個(gè)方案介紹。如果不了解需求，對(duì)需求的判斷失誤，就不可能制訂正確的目標(biāo)，項(xiàng)目就因此沒有價(jià)值。干系人會(huì)以什么樣的方式來影響項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理必須心中有數(shù)。比如通過合同來啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，在合同里標(biāo)明明確的目標(biāo)，同時(shí)還要考慮潛在的目標(biāo)。項(xiàng)目章程的主要內(nèi)容一般包括以下幾個(gè)方面：_對(duì)項(xiàng)目的背景做一個(gè)說明。_這一問題究竟是什么樣的問題？_為什么要做這個(gè)項(xiàng)目？_這個(gè)項(xiàng)目的范圍如何界定？_目標(biāo)是什么？項(xiàng)目的產(chǎn)品是什么？有什么要求，完成標(biāo)準(zhǔn)是什么？除了以上五方面的內(nèi)容外，還有一些假設(shè)條件，或者相關(guān)的一些影響，包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及所需的資源、人員或者其他條件，這些都可以作為項(xiàng)目章程的一部分。總之，在明確目標(biāo)時(shí)，需要把問題考慮得更廣泛，思路更開闊，這樣，項(xiàng)目工作就可以多一份從容，多一份主動(dòng)。到拍板的時(shí)候，不知由誰來進(jìn)行決策。明確了項(xiàng)目范圍，還必須關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目資源。在過程中可能發(fā)生某些變動(dòng)，跟蹤需求的變更，對(duì)需求可能發(fā)生變更的采取一些應(yīng)對(duì)措施，通過預(yù)測(cè)或者其他手段來確保項(xiàng)目最終產(chǎn)品能夠滿足需求?；ㄙM(fèi)一年時(shí)間和幾百萬美元之后，項(xiàng)目完成了。執(zhí)行委員會(huì)給每一個(gè)部門的經(jīng)理都發(fā)了一份關(guān)于他們的專業(yè)需求調(diào)查表,征集他們的看法，詢問系統(tǒng)將會(huì)怎樣提高醫(yī)生的工作績效。還有少數(shù)項(xiàng)目采用了數(shù)據(jù)規(guī)劃、專家系統(tǒng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行項(xiàng)目決策。信息技術(shù)是進(jìn)步比較快的一個(gè)行業(yè)，技術(shù)變化太快帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，如果不注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，很容易導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。_增大市場份額。信息技術(shù)項(xiàng)目通過把一個(gè)問題按照某種層次進(jìn)行分解，當(dāng)人們?cè)谶M(jìn)行分析判斷的時(shí)候，只需對(duì)一個(gè)子問題做出一個(gè)價(jià)值觀的判斷或者排序，然后通過一種辦法，對(duì)每個(gè)單元的某個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，把它集成起來，或者綜合起來，最后形成一個(gè)總體的評(píng)價(jià)，這是一種分析復(fù)雜結(jié)構(gòu)問題的有效方法。綜合形成模型除了這三個(gè)指標(biāo)之外，在項(xiàng)目選擇的時(shí)候，需要考慮一個(gè)綜合的決策問題，也就是說一些難以量化的戰(zhàn)略方面的因素，一些無形的交易和其他間接的影響是很難用經(jīng)濟(jì)效益來分析的，需要最后綜合起來進(jìn)行評(píng)估，這時(shí)就可以利用綜合形成模型進(jìn)行綜合評(píng)判，最后選擇一個(gè)能夠符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，符合項(xiàng)目干系人利益的項(xiàng)目。內(nèi)部收益率是在整個(gè)生命周期內(nèi)的收益和支出正好相抵時(shí)求得一個(gè)利率，這個(gè)利率就叫項(xiàng)目的投資收益率，或者叫內(nèi)部收益率。那么，怎樣計(jì)算項(xiàng)目的凈現(xiàn)值？為了防止屋頂被風(fēng)吹走，它的強(qiáng)度和各個(gè)方面都要進(jìn)行設(shè)計(jì)，政府也開始擔(dān)心，由于人們關(guān)注設(shè)計(jì)問題，擔(dān)心這個(gè)項(xiàng)目會(huì)被終止掉，或者中間被終止。之所以稱它為藝術(shù)中心，是因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)很獨(dú)特，它不是聽歌劇的最佳地方，卻是一個(gè)非常宏偉壯觀的建筑，設(shè)計(jì)和建造十分復(fù)雜。一個(gè)項(xiàng)目如果不能夠在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成，有可能會(huì)失去價(jià)值，因此，一個(gè)項(xiàng)目的好壞，關(guān)鍵在于是否準(zhǔn)確可行，是否能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。評(píng)分高的項(xiàng)目有可能最后發(fā)展成為項(xiàng)目。包括產(chǎn)品工程負(fù)責(zé)人，產(chǎn)品支持、以及材料過程及可靠性工程方面的專家。但是隨著自動(dòng)化技術(shù)水平的提高及內(nèi)部人工和材料費(fèi)的降低，公司在這方面可挖掘的潛力，包括存在的空間逐步縮小。概念開發(fā)與方案的形成它鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)各種方案做任何批評(píng)。項(xiàng)目生命周期管理項(xiàng)目生命周期管理就是對(duì)項(xiàng)目從開始到結(jié)束進(jìn)行管理。它是批準(zhǔn)項(xiàng)目工作的一個(gè)正式程序，以確保工作能在需要時(shí)按合適的順序完成。這也是一種策略。公共項(xiàng)目和政府關(guān)系比較密切，這時(shí)項(xiàng)目管理要重視和政府之間的關(guān)系。在開展一項(xiàng)工作之前，首先要進(jìn)行ＳＷＯＴ分析，等